0,0
рейтинг
28 июля 2011 в 09:25

Управление → Цветовая дифференциация персонала

Замечали ли вы, что некоторые отделы вашей организации говорят на разных языках? Бухгалтерия, отдел продаж, IT-отдел – как будто из разных миров? И при этом мир IT как правило самый дальний и непонятный…

Как найти взаимопонимание? Как понять причины того или иного поведения, спрогнозировать реакцию и найти наилучшие подходы для убеждения и мотивации конкретного человека?
Также данная тема может быть полезна HR-специалистам и руководителям, подбирающим персонал. Как найти людей, максимально вписывающихся в существующую организацию? Или, наоборот, как «обновить» штат или «условия жизни», чтобы сдвинуть компанию на новый уровень?

Ответы на эти вопросы могут быть прояснены с помощью теории спиральной динамики, которую сейчас ставят в один ряд с теорией систем и теорией хаоса. Автором теории является американский профессор психологии Клэр У.Грейвз, развитие теория получила благодаря его последователям Дону Беку и Крису Ковану, чья книга «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI века» доступна и на русском языке.


Что такое Мем и цМем?



Если словосочетание в начале заголовка вызвало у вас узнавание, возможно улыбку, ряд ассоциаций – вы вспомнили определенные образы, характерные звуки и главное – атмосферу – значит вам знаком этот Мем. А может быть не знаком этот, но хорошо узнаваем другой – например, обыкновенное число 42 – может вызывать какие угодно ассоциации, но у части людей включает в себя целую философию мира и стиля жизни… И список примеров можно продолжать до бесконечности – сколько было поколений, социальных, этнических, профессиональных групп – столько наборов Мемов можно найти.

Мемы – это «самотиражирующиеся паттерны информации, которые распространяют сами себя…» (Ричард Доукинз). Как пишут Дон Бек и Крис Кован, «подобно интеллектуальному вирусу, Мем размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, стандарты популярной культуры, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительного того, как должна строиться жизнь». Более обобщенным уровнем Мемов являются цМемы – ценностные Мемы, динамичные структуры, связанные с условиями жизни, определяющие нашу систему ценностей и убеждений, и влияющие на принятие решений.

Спиральная динамика цМемов



Не углубляясь в подробности, опишем основные идеи, необходимые для понимания и применения спиральной динамики.
Под влиянием Условий жизни (УЖ) цМемы имеют тенденцию изменяться в определенной последовательности («развиваться, подниматься вверх, регрессировать или затихать в итоге»). Причем как исторически (в поколениях людей, в отдельных странах), так и в процессе жизни человек проходит через различные уровни. Доминирующий на данный момент уровень определяет мировоззрение и поведение человека. Все пройденные ниже уровни доступны ему и могут проявляться в различных ситуациях. Уровни более высокого порядка недоступны для понимания и принятия, вызывают сопротивление до тех пор, пока Условия жизни не изменятся и человек не будет готов к переходу.

Для простоты применения, уровням цМемов присвоены цвета, ассоциативно отражающие специфику данного уровня. Кроме того, на спирали можно выделить два полюса – «Я» и «Мы», и эти полюса последовательного сменяются. Первые 6 уровней составляют первый порядок спирали, цМемы «Существования», и далее начинаются уровни второго порядка цМемы «Бытия».

Итак, начнем путешествие с самого первого уровня – БЕЖЕВОГО, на полюсе «Я». Это уровень выживания, характерный для первобытного человека, сейчас встречается у младенцев, людей с психическими заболеваниями и у жертв войны. Актуальны только базовые потребности – в пище, воде, тепле, сексе и безопасности.

С увеличением силы и знаний, люди переходят к полюсу «Мы», на ФИОЛЕТОВЫЙ уровень, начинают объединяться в семьи, кланы, команды. Ритуалы, а также почтение священных мест, объектов, воспоминаний, помогают сохранять мир и уют. Этот «магический» и «семейный» цМем актуален и по сей день в семьях, где чтут традиции, в корпорациях «семейного» типа, в спортивных командах. Если у вас на столе стоит семейная фотография, на холодильнике – магнитик из путешествия, а на брелке – охранный амулет, то это проявления фиолетового уровня.

И наступает время, когда в племени вырастают сильные Альфы, жаждущие завоеваний. И начинается культ Силы, КРАСНЫЙ уровень, полюс «Я», ярко выраженный эгоцентризм. Каждый из нас проходил этот уровень в 2-3 года, и возможно в подростковый период, и на «диком рынке» этот уровень доминирует по сей день. У кого сила и деньги – тот и прав. Часто отдел продаж базируется именно на этом уровне.

При накоплении силы и власти возникает потребность в стабильности и порядке, и тогда общество переходит на СИНИЙ уровень, полюс «Мы», вернее даже «Система». Синие организации иерархичны и четко структурированы, жесткая дисциплина и самодисциплина естественны. Каждый знает свое место и работает во имя великой цели. Яркий пример – церковь и военные организации, традиционная школа и госпредприятия, бухгалтерия и кадровое делопроизводство. Если в вашей компании только начинают вводить должностные инструкции и электронные ключи для контроля времени работы – значит вы в начале перехода на синий уровень.

Синяя иерархия или разрушается спадом на красный уровень (как неоднократно было в нашей стране), или переходит на следующий уровень – ОРАНЖЕВЫЙ, создаваемый предпринимателями и «достигаторами». Мир полон ресурсов и возможностей, в соревновании побеждает тот, кто производит впечатление наиболее успешного. Оранжевый стремится к саморазвитию: сертификационные тренинги, мотивационные семинары, персональный коучинг необходимы, чтобы быть в числе лучших.

Гонка за успехом иногда приводит к внезапному пониманию, что есть более приоритетные ценности, и спираль опять качается в сторону «Мы» — на ЗЕЛЕНЫЙ уровень. Команда, взаимопонимание, социальная сеть выходят на первый план. Равные возможности для развития и роста каждого, защита прав человека и экологии в целом важнее, чем экономическая выгода. Зеленый уровень типичен для социальных проектов, и все больше проявляется в северо-европейских организациях.

Следующие уровни начинают второй порядок спирали, цМемы «Бытия».

ЖЕЛТЫЙ уровень, по оценке Д.Бека и К.Кована, начал зарождаться лет 50 назад, с появлением глобальных информационных технологий, теории хаоса (синергетики). Желтый гибок и свободен, он готов учиться в любое время и из любого источника, «подстраиваясь» под уровни первого порядка. На первый план выходят интерес и творчество, компетентность и функциональность, обретение личной свободы без ущерба другим. Желтому легче понять и принять людей и организации с доминирующими уровнями первого порядка, чем наоборот, быть принятыми ими. Часто этим и обуславливается сложность адаптации талантливых IT-специалистов в «красных» и «синих» организациях.

БИРЮЗОВЫЙ уровень пока еще редко встретишь в обычных организациях, а хорошую его иллюстрацию (переплетение симметричных вторых уровней спирали – бирюзового и фиолетового) можно увидеть в фильме Дж. Кэмерона «Аватар». Все пронизано энергией и информацией, и последствия моих действий глобальны. Отблески бирюзового проявляются в нашей повседневной жизни в том, что каждое новое поколение детей легче и быстрей осваивает современные информационных технологии, сразу интуитивно зная, какие действия необходимо совершать.

Конечно, описания уровней здесь приведены лишь тезисно, для углубления в тему можно почитать книгу, статьи литературного редактора русского перевода Анатолия Баляева, а также материалы других исследователей. Кроме того, Дон Бек уже неоднократно собирается в Москву для проведения тренинга, так что есть шанс лично пообщаться с автором.

Практическое применение



Итак, если картинка спирали прояснилась, посмотрите сквозь весь этот спектр на организацию, в которой вы работаете, на различные отделы и сотрудников, наконец, на себя. Вспомните другие организации, в которых вы работали. Становятся ли более понятны причины конфликтов и противоречий? Причем противоречий почти непримиримых, так как они возникают на основе ценностей и убеждений, а не объективных фактов, и, соответственно, не подлежат аргументации.
Будет интересно рассмотреть примеры организаций с ярко выраженными доминирующими уровнями в ваших комментариях.

Диагностика – это первый шаг к применению теории спиральной динамики на практике. Следующий, уже более практический шаг – это прогноз. Зная доминирующий в текущее время уровень (или смешанные уровни), можно предугадывать реакцию на ваши предложения и идеи.

Еще более полезный шаг – заранее предугадав эту реакцию, переформулировать ваши предложения на ценностный язык соответствующего уровня. Например, вам нужны аргументы для приобретения нового программного обеспечения.
  1. «По данным конкурентной разведки, лидер рынка использует это программное обеспечение, и сейчас у нас есть возможность купить его по самым выгодным условиям. Образно говоря, пока наши конкуренты могут позволить себе только «Девятку», мы покажем им свою силу, обогнав на «Мазератти»»,
  2. «Мы уже много лет сотрудничаем с поставщиками этого программного обеспечения, которое доказало свою стабильность и надежность. Для обеспечения совместимости с системами головного офиса, нам необходимо совершить закупку следующей версии…»,
  3. «Нашим главным конкурентным преимуществом является использование новейшего, самого современного программного обеспечения. Закупив его сейчас, мы займем лидирующую позицию на рынке и рост прибыли на 20%».

Думаю, вам легко будет определить, к какому уровню обращены эти аргументы. Добавляйте ваши примеры в комментариях.

Еще одно применение – набор персонала. На собеседовании с программистами мы «прислушиваемся» к ценностному уровню кандидатов, задавая им простой вопрос – «Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?» Также ценности и убеждения слышны и в других ответах кандидата, стоит лишь фокус внимания направить сквозь спектр спирали.
Если Вы руководите компанией, то можете не только подобрать персонал, соответствующий вашему видению, но также, обеспечив соответствующие «условия жизни», усилить проявление желаемого уровня. Техниками «многоцветного менеджмента» я поделюсь в следующем топике.
Наталья Гульчевская @NGulchevskaya
карма
28,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (29)

  • +4
    «Актуальны только базовые потребности – в пище, воде, тепле, сексе и безопасности» — очень похоже на фирму, в которой я работал…

    «Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов — то нет цели»
    • +1
      Бежевый уровень в чистом виде, конечно, на уровне организаций вряд ли встречается, так как на этом уровне люди неспособны объединяться в организации, БЕЖЕВЫЙ представляет собой автоматическое состояние, управляемое инстинктами.
      Но десятки тысяч лет назад это был самый прогрессивный уровень, выражающий наше превосходство над обезьянами и мамонтами ;)
      • 0
        Понимаете ведь, в чем дело. Люди ведь, в большинстве своем, не объединяются в организации. Их заставляют туда идти, чтобы выживать. Организует начальство — директора, менеджеры и т.д.
        Поэтому не обязательно быть в полюсе «мы» как низшим звеньям организации (пусть они будут на красном уровне), так и директорам (какой-нибудь оранжевый уровень). Организация — это не всегда коллектив и может не подходить под полюс «мы».
        • 0
          Да, вполне, особенно если организация — это тюрьма ;)
          А по поводу «директор — оранжевый, персонал — красный» — здесь картина может в корне отличаться!
          Приведу пример из своей прошлой работы, где руководила отделом обучения. Так получилось, что наш отдел был оранжево/ЗЕЛЕНЫМ островком в организации с КРАСНЫМ владельцем, КРАСНЫМ директором по продажам и ОРАНЖЕВЫМ исполнительным директором и попытками выстроить СИНЮЮ систему.
          Что получалось в итоге? КРАСНЫЕ старожилы с большим сопростивлением принимали СИНИЕ нововведения, выжили нового ОРАНЖЕВОГО директора по продажам. При этом вновь набираемые и обучаемые у нас продавцы были уже заметно более ОРАНЖЕВЫЕ. И вот получается, что у персонала доминирующий уровень более высокий, чем у руководства… Отсюда и текучка…
  • +2
    Статья очень хорошая, но для меня очень тяжелая на восприятие. Сейчас обдумываю.
    • 0
      Спасибо! Материал действительно объемный, проще об этом рассказывать «вживую».
    • +1
      Такую большую и фундаментальную тему вообще сложно изложить в одной статье

      Одна книжка Бека и Кована переведенная на русский — объемом >400 страниц убористого текста, а ведь это summary научных работ по теме.

      Ну и список литературы к книге занимает 8 страниц мелким шрифтом :)
    • 0
      Вот неплохой мульт на эту тему
      • 0
        This video contains content from EMI, who has blocked it in your country on copyright grounds.
  • +5
    Бррррр. Надеюсь мне не придется работать с человеком который отбирает персонал и решает конфликты пользуясь вышеприведенной статьей.
    • +2
      Совершенно с вами согласен.

      Люди, кажется, довольно сложные создания. Мне представляется невозможным вполне описать их поведение восемью «цветами». Однако, я легко поверю, что кто-то, кто хочет простых и универсальных решений, охотно упростит реальность до этой модели.

      Такой менеджер будет увлечённо рассказывать: «Вы понимаете, вы находитесь на красном уровне, а наша компания – на зелёном; это объясняет ваше временное недовольство политикой предприятия. Однако, как только вы подниметесь хотя бы до синего уровня, вы поймёте суть наших решений». Хотя, на самом деле, я хочу повышения зарплаты, а компании надо уменьшать расходы.
      • 0
        Совершенно согласна, что люди — неимоверно сложные создания! И при этом при наблюдении можно выявить некоторые закономерности и повторяющиеся паттерны…

        Про менеджера — вряд ли имеет смысл рассказывать человеку, на каком уровне он находится. Но для себя выводы сделать полезно.
        Например, если вы и ваша команда близки по духу, вам важно заниматься вместе интересным делом, исследовать, творить, радоваться успехам друг друга и в итоге создавать что-то новое, работая в потоке, с удовольствием… то захотите ли вы в свою команду человека, для которого главное — только «срубить бабло», задвинув остальных?
  • +1
    Почему-то напомнило систему чакр из индуизма. Только эта спираль развития, как я понял, на коллективном уровне.
    Да уж, нет предела человеческой фантазии.

    • +1
      Про фантазию откомментила ниже
      А насчет системы чакр — авторы убеждают, что цвета присвоены условно, просто для облегчения использования (например, изначально у Клэра Грейвза были буквенные обозначения A-N, B-O и т.д.), но лично у меня действительно возникают устойчивые ассоциации с чакрами
      • +1
        Возможно автор руководствовался тем, что цветовая классификация помогает человеку легче разделять на категории понятия, которые обычно трудно поддаются классификации. Вроде в психологии такой подход иногда используется.
        Кто-то даже использует цветовое разделение для развития музыкального слуха.

        • +1
          Да, цвет обладает значительной образной силой
  • +1
    Спиральная динамика описывает не типологию людей, а хароактерные паттерны ценностных установок. Конечно, в этом топике приведен лишь краткий обзор — для сравнения, в книге каждый уровень описывается в разных ракурсах на нескольких десятках страниц, к тому же есть переходные уровни, например, красный/СИНИЙ, или СИНИЙ/оранжевый.
    Кроме того, одновременно в стране, организации, у человека, могут проявляться различные уровни.
    Например, если взять нашу страну — в течение 70 лет СИНЯЯ командная экономика, контролируемая несколькими КРАСНЫМИ представителями элиты. Сейчас мы все ближе подходим к синему/ОРАНЖЕВОМУ, в то время как Европа движется к ОРАНЖЕВОМУ/зеленому
  • 0
    Теория основана не на фантазиях, а на научных исследованиях людей, который практически занимаются геополитикой.
    Согласна по поводу того, что при поверхностном знакомстве с теорией очень легко можно начать навешивать ярлыки, как упомянутый в комментариях «менеджер».
    И в то же время, процитирую Грейвза: «Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования»
  • 0
    Автор на самом деле верит в это всё?
    • 0
      Не только верит, но и применяет на практике
  • 0
    Наконец-то, Спиральная Динамика на Хабре. Спасибо! :)

    Система обладает очень мощной описательной силой. Когда сталкиваешься с тем, что чьи-то поступки сложно объяснить — стоит взглянуть на ситуацию через призму спиральной динамики и мотивы сразу становятся понятны и ясны.

    Когда-то это сильно удивило, теперь вот пользуюсь регулярно. С таким ощущением понимания гораздо проще разруливать сложные «политические» ситуации.
    • 0
      Да-да. Муж и жена — одна сотона! ;)
      • +1
        А-то :) Хорошо когда так, а не иначе. Нам вот повезло с взаимопониманием ;)
      • 0
        Да, спасибо за комплимент! Нам действительно на редкость повезло в этом ;)
  • 0
    По-моему усложненная концепция. Э. Шейн в книге «Корпоративная культура и лидерство» представил более понятную концепцию: базовые установки, артефакты, базовые ценности, методика изучения корпоративной культуры.
    Да и страниц в этой книге меньше, чем у Бека и Кована.
    • 0
      Спасибо за ссылку, обязательно ознакомлюсь с книгой.
      Однако, можно ли судить о ценности концепции по количеству страниц в книге?
  • 0
    «Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?»

    И что люди отвечают на этот вопрос? Для меня это не будет значить ровным счетом ничего, как и важного там быть не может, хоть я проработал 4 месяца, хоть 4 года.
    • 0
      ;) Ну вот это для меня и показатель ;)
      А люди, которых мы берем в команду — отвечают, и говорят о тех вещах, которые важны и для нас, и для тех, кто уже в команде. И это позволяет нам работать удаленной командой так, как если бы все находились в офисе и тесно общались. И понимать друг друга очень быстро, вместе «штурмить» новые идеи, и вместе продвигаться вперед.
      • 0
        Мне правда интересно, что именно люди отвечают. Я просто из той категории людей которая сразу прерывает беседу если она начинает затрагивать такие абстрактные вещи, что ответить или отвечают другие на подобный вопрос честно не представляю, совсем.

        Проходил интервью в том месяце в Apple, к моему удивлению никаких подобных вопросов мне никто не задавал, спрашивали что читаю, как отношусь к политике разных стран, что думаю про финансовую систему, экономику, различные конфликты в мире, где жил в детстве, какие хобби, люблю ли путешествовать и прочее прочее примерно на 4-5 часов беседы, правда с перерывами. На мой взгляд это куда больше может рассказать об человеке и том как он будет ладить в команде, чем пытаться задать абстрактный вопрос ни о чем и получить вероятнее всего такой же ответ. Разве нет?

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.