Почему наши премии плохи

    Все мы знаем, что нынче модно говорить о мотивации сотрудников и соотв. что-то делать в этом направлении. Но, к сожалению, большинство попыток что-то сделать встречают 3 проблемы:
    1. Решение задачи поручают тем, кому в принципе то все-равно. Главное изобразить деятельность и отчитаться.
    2. Решение поручают тому, кто и рад бы достичь результата, но не умеет. Иными словами «почему хороший программист не превращается в хорошего тимлидера».
    3. Поручают все нужному человеку, он, вроде бы, рожает правильные мысли, но административные ограничения не позволяют реализовать задуманное.

    В результате мы получаем что-то вроде следующего набора: питание + ДМС + премии (ежемесячные, квартальные, годовые)

    Разберемся по порядку…

    Нематериальная мотивация


    Различные обеды, ДМСы, спортклубы и пр. — вещи в принципе правильные. В основном хочется ответить на тезис сотрудников «Нафига мне эти плюшки, лучше бы дали налом».

    Так вот суть тут в том, что повышение з.п. на 2 т.р. вы забудете уже через пол года, а от того, что «кормят на халяву» вам будет хорошо и тепло каждый день. Наверное это уже в учебниках по HR пишут? ))

    Материальная мотивация


    Вот теперь собственно о премиях. Рассмотрим различные варианты указывая сразу их недостатки.

    Любые регулярные премии

    Например квартальные или годовые.
    Любая жесткая периодичность сразу сводит мотивационный эффект на ноль. Причина проста — регулярную премию сотрудник ожидает, она не является для него сюрпризом, он не испытывает положительных эмоций, когда получает ее. Эта премия воспринимается уже как само-собой разумеющееся и эти деньги распланированы уже за месяц до получения.

    Вывод: единственный эффект, который тут можно получить — наказание в виде депремирования.

    Годовая премия

    В дополнение ко всем недостаткам регулярных премий тут мы имеем еще и очень большой срок ожидания. Добавляются следующие проблемы:
    1. Очень сложно оценить реальную эффективность сотрудника за такой срок
    2. Сотрудник не видит причинно-следственной связи между достижениями и вознаграждением

    Второй пункт более просто — никто всерьез не поверит, что на размер премии (новогодней) может повлиять то, как человек работает в конце зимы/весной и т.д.

    Премия на основании общих показателей

    Обычно такое бывает, когда некий коэффициент премии назначают в зависимости от достижений всего отдела/фирмы/филиала.

    Проблема — отсутствие связи между реальными достижениями и вознаграждением.
    Грубо говоря — если у нас есть отдел разработчиков и продавцов, то при низких продажах разработчики будут бубнить «эти уроды не могут ничего продать, мы не виноваты», продавцы же будут уверены, что «такое говно продать невозможно».

    Кроме того показатели отдела — это всегда «средняя температура по больнице». Если показатель низок, то да, скорее всего все протупили, но, возможно, кто-то все-таки старался.

    Что же делать?


    Ответ, естественно, прост — избежать все проблемы, описанные выше, а именно:

    Премия должна быть четко связана с достижениями сотрудника как фактически так и по срокам.

    Т.е. в идеале:
    1. Премию должен назначать непосредственный (самый ближайший) руководитель, который должен знать о реальных достижениях сотрудника.
    2. Премия должна выдаваться «сразу». Т.е. задевелопил Вася классную фичу качественно и во-время — получи премию в конце месяца.
    3. Руководитель всегда может (лучше делать это сразу) объяснить почему столько, кому и за что выдано. Т.е. должна существовать достаточно формальная система оценок или руководитель должен быть достаточно компетентным, чтобы четко указать чем хорош Вася, что ему дали, и в чем фэил Пети, что давать пока не за что

    Не думаю, что открыл тут Америку все достаточно очевидно и лежит на поверхности, но почему же тогда так редко встречается толковый подход к премированию. Ведь премия, не породившая мотивацию — деньги на ветер.

    P.S. О росте зарплаты и компенсации инфляции.


    Я считаю, что компенсация должна быть. К сожалению, мы жили (и живем) в условиях, когда инфляция высока. Люди уже просто привыкли, что зарплата постоянно растет.

    В интересах руководителя отделить «естественный» рост зарплаты в силу инфляции и увеличение з.п. в силу профессионального роста. Причины в принципе те же, что описаны выше.
    Поделиться публикацией
    Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 3
    • 0
      А еще бывает очень плохой демотивирующий фактор при, казалось бы, нормально системе премирования, завязанной непосредственно на достижениях сотрудника — это верхнее пороговое ограничение премии, чаще всего бывает у продажников. Логика сотрудника получается следующей: «Ну зачем мне пахать и проносить такую кучу денег, если все равно полную премию не заплатят».
      • 0
        Еще нехило демотивирует, когда ты знаешь что человек получает больше тебя, в одной фирме, в одном отделе и ты знаешь, что он делает меньше тебя, тут имхо, никакая премия не порадует, т.к. мало того что разовое событие на определенный период, дак еще и если это общая до достается обоим. И обычно, когда человека такое достает он сваливает в другое место на зп гораздо большую.
        • +2
          Деньги не мотивируют. Демотивируют да. Это справедливо для некоторой части деятельности в IT. Очень любопытное виде по этому поводу тут www.ted.com/index.php/talks/dan_pink_on_motivation.html (есть субтитры на русском). А вот тут www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc звуковая дорожка из первой записи, но видео ряд новый созданный по мотивам этого доклада.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.