Пользователь
0,0
рейтинг
13 сентября 2011 в 13:46

Управление → Почему наши премии плохи

Все мы знаем, что нынче модно говорить о мотивации сотрудников и соотв. что-то делать в этом направлении. Но, к сожалению, большинство попыток что-то сделать встречают 3 проблемы:
  1. Решение задачи поручают тем, кому в принципе то все-равно. Главное изобразить деятельность и отчитаться.
  2. Решение поручают тому, кто и рад бы достичь результата, но не умеет. Иными словами «почему хороший программист не превращается в хорошего тимлидера».
  3. Поручают все нужному человеку, он, вроде бы, рожает правильные мысли, но административные ограничения не позволяют реализовать задуманное.

В результате мы получаем что-то вроде следующего набора: питание + ДМС + премии (ежемесячные, квартальные, годовые)

Разберемся по порядку…

Нематериальная мотивация


Различные обеды, ДМСы, спортклубы и пр. — вещи в принципе правильные. В основном хочется ответить на тезис сотрудников «Нафига мне эти плюшки, лучше бы дали налом».

Так вот суть тут в том, что повышение з.п. на 2 т.р. вы забудете уже через пол года, а от того, что «кормят на халяву» вам будет хорошо и тепло каждый день. Наверное это уже в учебниках по HR пишут? ))

Материальная мотивация


Вот теперь собственно о премиях. Рассмотрим различные варианты указывая сразу их недостатки.

Любые регулярные премии

Например квартальные или годовые.
Любая жесткая периодичность сразу сводит мотивационный эффект на ноль. Причина проста — регулярную премию сотрудник ожидает, она не является для него сюрпризом, он не испытывает положительных эмоций, когда получает ее. Эта премия воспринимается уже как само-собой разумеющееся и эти деньги распланированы уже за месяц до получения.

Вывод: единственный эффект, который тут можно получить — наказание в виде депремирования.

Годовая премия

В дополнение ко всем недостаткам регулярных премий тут мы имеем еще и очень большой срок ожидания. Добавляются следующие проблемы:
  1. Очень сложно оценить реальную эффективность сотрудника за такой срок
  2. Сотрудник не видит причинно-следственной связи между достижениями и вознаграждением

Второй пункт более просто — никто всерьез не поверит, что на размер премии (новогодней) может повлиять то, как человек работает в конце зимы/весной и т.д.

Премия на основании общих показателей

Обычно такое бывает, когда некий коэффициент премии назначают в зависимости от достижений всего отдела/фирмы/филиала.

Проблема — отсутствие связи между реальными достижениями и вознаграждением.
Грубо говоря — если у нас есть отдел разработчиков и продавцов, то при низких продажах разработчики будут бубнить «эти уроды не могут ничего продать, мы не виноваты», продавцы же будут уверены, что «такое говно продать невозможно».

Кроме того показатели отдела — это всегда «средняя температура по больнице». Если показатель низок, то да, скорее всего все протупили, но, возможно, кто-то все-таки старался.

Что же делать?


Ответ, естественно, прост — избежать все проблемы, описанные выше, а именно:

Премия должна быть четко связана с достижениями сотрудника как фактически так и по срокам.

Т.е. в идеале:
  1. Премию должен назначать непосредственный (самый ближайший) руководитель, который должен знать о реальных достижениях сотрудника.
  2. Премия должна выдаваться «сразу». Т.е. задевелопил Вася классную фичу качественно и во-время — получи премию в конце месяца.
  3. Руководитель всегда может (лучше делать это сразу) объяснить почему столько, кому и за что выдано. Т.е. должна существовать достаточно формальная система оценок или руководитель должен быть достаточно компетентным, чтобы четко указать чем хорош Вася, что ему дали, и в чем фэил Пети, что давать пока не за что

Не думаю, что открыл тут Америку все достаточно очевидно и лежит на поверхности, но почему же тогда так редко встречается толковый подход к премированию. Ведь премия, не породившая мотивацию — деньги на ветер.

P.S. О росте зарплаты и компенсации инфляции.


Я считаю, что компенсация должна быть. К сожалению, мы жили (и живем) в условиях, когда инфляция высока. Люди уже просто привыкли, что зарплата постоянно растет.

В интересах руководителя отделить «естественный» рост зарплаты в силу инфляции и увеличение з.п. в силу профессионального роста. Причины в принципе те же, что описаны выше.
step307 @step307
карма
23,4
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (3)

  • 0
    А еще бывает очень плохой демотивирующий фактор при, казалось бы, нормально системе премирования, завязанной непосредственно на достижениях сотрудника — это верхнее пороговое ограничение премии, чаще всего бывает у продажников. Логика сотрудника получается следующей: «Ну зачем мне пахать и проносить такую кучу денег, если все равно полную премию не заплатят».
  • 0
    Еще нехило демотивирует, когда ты знаешь что человек получает больше тебя, в одной фирме, в одном отделе и ты знаешь, что он делает меньше тебя, тут имхо, никакая премия не порадует, т.к. мало того что разовое событие на определенный период, дак еще и если это общая до достается обоим. И обычно, когда человека такое достает он сваливает в другое место на зп гораздо большую.
  • +2
    Деньги не мотивируют. Демотивируют да. Это справедливо для некоторой части деятельности в IT. Очень любопытное виде по этому поводу тут www.ted.com/index.php/talks/dan_pink_on_motivation.html (есть субтитры на русском). А вот тут www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc звуковая дорожка из первой записи, но видео ряд новый созданный по мотивам этого доклада.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.