Пользователь
0,0
рейтинг
30 июня 2012 в 02:58

Управление → Система мотивации c элементами рыночных отношений

Здравствуйте, уважаемые читатели хабры.

Хочу вынести на суд широкой общественности идею системы премирования (мотивации) сотрудников.
Метафизика идеи заключается в привнесении рыночных отношений в производственные процессы.
По легенде, эта идея впервые была предложена в 1982 году Советским специалистом по организационным технологиям Валерием Водяновым и использовалась при строительстве Калининской АЭС.
По той же легенде были получены выдающиеся результаты и коллектив строителей превратился в некое интегральное «мы», показав рекордную производительность. Почитать про это можно здесь.
Более того, столь необычное решение проблемы мотивации и сопутствующие события вдохновили Александра Проханова написать книгу «Ангел Пролетел».



Предисловие


Итак, как я писал выше, хоть мопед и не мой, я все же позволил себе поиграться с этой идеей и немного изменить и расширить ее.
Результат моих измышлений я изложу ниже и прошу уважаемых читателей конструктивно покритиковать и по возможности ответить в комментариях на вопросы, приведенные в заключении.

Механика системы


Критерии применимости системы

Прежде чем излагать механику системы необходимо описать критерии ее применимости. Итак система применима для:
  1. Коллективов (компаний) с числом сотрудников от 30 человек
  2. Коллективов (компаний), которые ведут преимущественно проектную, а не операционную деятельность
  3. Коллективов (компаний) в которых достаточно высокая связность графа производственных отношений. Иначе говоря, если каждый сотрудник взаимодействует не одним-двумя другими сотрудниками, а с достаточно большим количеством (например от 5 и более).

Все критерии объединяются по условию «И»

Механика системы

  1. Весь рабочий процесс разбивается на короткие итерации длиной в неделю
  2. На весь рабочий коллектив (проект/компанию) на каждую итерацию резервируется определенная сумма рублей денег, которая называется общим премиальным фондом
  3. Размер премиального фонда должен быть сопоставим с «окладным» фондом
  4. Для каждого сотрудника из общего фонда формируется его персональный премиальный фонд, которым он праве распоряжаться по своему усмотрению (о правилах распределения общего фонда в следующей главе)
  5. Из своего персонального премиального фонда каждый сотрудник вправе премировать любого сотрудника (в том числе руководство), кроме себя
  6. Персональный премиальный фонд выдается сроком на итерацию и сотрудник обязан распределить его в течение итерации по своему усмотрению
  7. Каждое начисление премии желательно сопровождать комментарием за какие заслуги оно сделано
  8. Если сотрудник не распределяет свой фонд, то он штрафуется по установленному тарифу, а его фонд на эту итерацию сгорает
  9. Кроме премиальных начислений каждый сотрудник также имеет право и оштрафовать. Однако:
    • При штрафе сотрудник получает такой же штраф на вдвое меньшую сумму
    • Штрафные деньги списываются из его премиального фонда, так же как и премиальные

  10. В конце каждой итерации, когда все премиальные фонды будут распределены, подсчитывается кто сколько получил
  11. Результаты сводятся в единую таблицу и вывешиваются на всеобщее обозрение
  12. Раз в месяц (квартал) производится выплата накопленной премии


Ну вот собственно и вся система. Теперь рассмотрим основные политики распределения общего премиального фонда по сотрудникам.
Я приведу две крайних формы, а так же форму которая кажется мне наиболее правильной.

Политики распределения общего премиального фонда

Авторитаризм

Принцип: «Начальник знает лучше»
Самый консервативный для большинства организаций вариант. Он заключается в том, что самый зур-начальник компании делегирует своим топам право распределения частей фонда. А те в свою очередь могут делегировать ниже. Например если общий премиальный фонд составляет 1000 рублей, то генеральный директор говорит: Ты Василь Петрович имеешь право распоряжаться 200р, Петр Михалыч — 300р, а Ирина Васильевна 200р, а 300 я оставлю себе. В свою очередь, Василь Петрович, Петр Михалыч и Ирина Васильевна идут в свои подразделения и поступают подобным образом (или не поступают). Если начальник хочет поощерить демократию, то постарается распределить права распоряжения премильным фондом по сотрудникам, если же он предпочитает авторитарный стиль управления, то никому ничего не даст. В таком виде система существенно теряет свою эффективность.

Анархия

Принцип: «Мы все равноправные и примерно равные по силе специалисты».
Здесь все просто. Права распоряжения премиальным фондом делятся поровну между всеми. У каждого одинаковый персональный премиальный фонд.

Меритократия

Принцип: «Нас много, но все мы разные. Лучшие должны получить бОльшие возможности»
Общий премиальный фонд делится сообразно уровню профессионализма. За основу здесь можно взять грейды сотрудников, либо их рейтинги. Например специалист уровня Senior имеет персональный премиальный фонд в 100р, Middle — 30р, а Junior либо не имеет его вовсем либо всего 5 рублей.
На мой взгляд, это наиболее оптимальная система.

Возможны и иные политики, основанные на разных принципах. Предлагаю читателю самостоятельно пофантазировать на эту тему.

Защита от махинаций

Почему-то очень часто, когда я рассказываю об этой системе, первое, что приходит в голову собеседнику — это мысль что-то вроде «ну вот все сразу начнут договариваться друг с другом о перечислении денег». Этот миф я специально выделил в отдельный раздел и сейчас развенчаю его. Для начала определим несколько условий, когда эта затея имеет смысл:
  1. Договариваться ты будешь с равными тебе коллегами по служебной лестнице или ниже. Нет смысла идти к начальнику и подмигивать ему о перечислении денег
  2. Твой коллега должен обладать существенным для тебя премиальным фондом
  3. Схема «отмывания денег» должна быть установлена единожды, иначе ты запаришься каждый раз искать соучастников
  4. Твой коллега не будет отдавать свой фонд просто так и захочет получить от тебя тоже самое

Таким образом, самое худшее, что может произойти в системе появится цикл перечислений из нескольких узлов. Маша -> Петя -> Вася -> Маша, где все сотрудники на одном уровне иерархии.
Подобный цикл легко вычисляется построением графа перечислений средств. В этом графе будет аномальный «изолированный» цикл, который будет виден невооруженным глазом.
Можно сразу же вызывать эту банду махинаторов на ковер и топать на них ногами.
И еще. Не факт, что подобное образование будет устойчиво. Ведь всегда вступая в такую схему сотрудник добровольно отрекается от возможности получить что-то, что ему действительно может быть нужно. К тому же у начальника может быть более крупный премиальный фонд, а значит проще просто хорошо работать, чем искать способ обмануть систему.

Мои комментарии к системе


Как я уже писал выше, метафизика системы заключается в привнесении элементов рыночных отношений в обычную работу. Де-факто, каждый сотрудник является маленьким работодателем, так как в состоянии непосредственно оплатить чей-то труд. При этом, обладая этой возможностью, он заинтересован в распределении своего фонда наилучшим образом, так как его непоредственный начальник точно также премирует его за хорошую работу.
Из всего этого следуют интересные эффекты:

Усиление горизонтальных связей, разрушение межведомственных границ

Вот я например, работаю в компании с численностью более 250 человек. У нас множество отделов и часто бывает так, что программер из одного отдела бьется над проблемой, которую уже решили в соседнем. Однако получить помощь затруднительно, потому что в соседнем отделе своя жизнь и никому нет дела, до чьих-то там проблем. Если бы такая система премирования существовала, то можно было бы легко сходить, попросить помощи, получить ее и отблагодарить.

Справедливое вознаграждение за хороший труд

Я согласен с утверждением, что оклад — это гигиенический фактор. Мне кажется, что оклад — это плата компании за твой личный потенциал, а премия — это плата за твой вклад в работу. Однако очень трудно оценить величину этого вклада. В Советском Союзе была даже специальная дисциплина, изучающая эти вещи — научная организация труда. Там придумывали всякие штуки типа коэффициента трудового участия.
В предложенной же системе, всегда понятно из чего сложилась твоя премия. Более того, она складывается множества оценок других сотрудников, т.е. обладает минимальной субъективностью.

Реальная возможность влиять

Во множестве контор очень много бюрократии, политики, нюансов, интриг и т.д. Порой, почти невозможно продавить выделение ресурсов на какое-то решение. В моем проекте была проблема. У нас не было экспертизы по одному инструменту. И мне в течение ДВУХ ЛЕТ не удавалось пробить выделение специалиста из соседнего департамента на довольно длительное обучение моих сотрудников. А вот если бы у меня был премиальный фонд, то я просто «купил» бы этого спеца в обход начальства во внеурочное время. Причем, в этом спеце был заинтересован не только я, но еще и мои подчиненные. Они бы без проблем тоже бы «профинансировали» эту затею.

Совокупность этих важных факторов, как мне кажется, существенно повышает мотивацию.

Небольшое расширение системы


Распределение персонального премиального фонда может происходить не только по факту оценки чьей-то работы, но и через объявление тендеров.

Пример. Вот сижу я например и воюю с настройкой репликации на PostgreSQL и никак у меня не получается. Тогда я на какой-нибудь внутренней борде размещаю объяву: «Помогите с репликацией на PostgreSQL. Плачу 400р. У меня обычный мастер-слейв, нужна подробная инструкция и непосредственная помощь. Срок 10.10.2010» или «Помогите со Spring'ом, я нихрена не понимаю.....» и т.д. Эти тендеры могут быть достаточно сложными и даже коллективными. Например группа миддлов может попросить, сеньора провести мастер-класс по какому-нибудь фреймворку и заплатить за это дело.

Аналогичным образом можно предлагать свои услуги, например «Проведу мастер класс по системам контроля версий (SVN)», «Пропатчу KDE под FreeBSD». Т.е. сотрудник может продать свою помощь или навыки в соседние отделы.

Заключение

Ну вот пожалуй и все. Жаль, что остались за бортом такие вещи как арбитраж, политика анонимности, штрафы и много всяких других штук.
Надеюсь услышать от уважаемой публики, ответы на вопросы, приведенные ниже и конечно же любую конструктивную критику.

  1. Способна ли эта система дать качественно более высокий уровень мотивации для талантливых и производительных сотрудников по сравнению с традиционными схемами (квартальные премии, премии по целям)?
  2. Хотелось бы вам работать в компании с такой схемой премирования?
  3. Даст ли эта система положительный эффект, если внедрить ее в компании, где вы сейчас работаете?
  4. Какие побочные эффекты на ваш взгляд может дать эта схема?
  5. Если вы руководитель с числом подчиненных от 15 человек как бы вы отнеслись к внедрению этой системы?
  6. Какие изменения вы предложили бы внести в систему?
paradoxs @paradoxs
карма
33,2
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (76)

  • +8
    По поводу «махинаций» — зря Вы в мифы записали на базе такой простой аргументации.
    Премирование должно быть осмысленным и стимулирующим.
    Наибольший стимул это или получение денег или улучшение взаимоотношений.
    Наибольший смысл в премиях это когда они выдаются тому, чью работа известна.
    И то и другое подразумевает близкое сотрудничество, таким образом как раз естественным будет замыкание премий внутри узких ячеек «Маша -> Петя -> Вася -> Маша», где люди друг друга знают (есть смысл улучшать взаимоотношения и надежда получить деньги) и знают качество работы друг друга (не премировать же неизвестного дворника из соседнего корпуса), а Вы их на ковер и увольнять за махинации.

    В остальном — по сути это какой-то «нирыбанимясо» фриланс. Улучшить горизонтальные связи тем, что в соседнем отделе тебе помогут за премиальные деньги? С одной стороны это тупо переквалификация любого работника в менеджера («я лучше спихну свою проблему в соседний отдел за 100р, а сам в это время левака на 200р сделаю») или местный консультационный центр — в результате соседний отдел будет всем помогать (10 вовремя спасенных в бухгалтерии кактусов это 10 премий, а оклад он один) но ничего больше в плане должностных обязанностей.

    В общем — кесарю кесарево, цезарю цезарево, а ссср-ную систему лучше оставить в ссср.
    • 0
      Простые менеджерские обязанности толковый сотрудник выполняет вполне хорошо, это показывают легионы тим лидеров, так что не надо недооценивать сотрудников.

      Опять же начальник тоже человек и не может знать все. И зачастую он многого не знает не потому что от него скрывают, а потому что считают что не стоит его напрягать по мелкому поводу. И часто завязываются отношения между отделами потому что на одном уровне просто договориться чем ходить через начальство, а это правильно, потому что насыщенные полезные коммуникации дают ощущения своей команды и вовлеченности, ощущение уважения для хороших специалистов и так далее.

      Сейчас очень часто имеются несколько филиалов в разных городах а то и странах и есть огромная проблема когда люди в других филиалах вызывают негативные эмоции, потому они «не досказывают» или забывают передать какие-то сведения и все это только потому что нет налаженной коммуникации между отдельными сотрудниками.
  • +6
    Очень сомнительно и первое, что приходит в голову это не сговор, а банальный человеческий фактор, пример:
    Ира на первом месяце беременности и ей вообще сложно думать о работе, Валя ее подруга знает об этом, а так же то, что Ире сейчас нужны деньги, куда уйдет премия от Вали можно не писать, только вот к стимулированию Иры это не имеет никакого отношения.
    • +4
      А еще будут премировать массовиков-затейников, которые будут огранизовывать различные походы на пиво, мини-корпоративы и т.д. В этом нет ничего плохого, вроде бы, но к работе имеет косвенное отношение. И когда человек увидит, что денег больше получает тот, кто собирает всех на пиво, а не тот, кто упорно работает, может пропасть мотивация к основной деятельности.

      Еще, ту-же Иру будет спонсировать не только Валя, но и вся сердобольная часть работников (которым Валя промоет мозги).

      Ну и прочие примеры премирования, которые мотивируют не хорошо работать, а хорошо «тусить» или создавать себе определенный образ.

      Вполне советский подход;)
  • +2
    По-моему слишком много возможностей стимулировать работников на выполнение задач, от которых фирме не холодно, не жарко в лучшем случае. А-ля «пропатч KDE под FreeBSD на моём личном ноутбуке». Должен быть какой-то контроль того, что:
    — работа, за которую премировали, была действительно выполнена
    — эта работа была нужна фирме
    — сам премирующий её выполнить либо не должен был, либо по объективным причинам не мог.
    • +2
      Что значить в данном случае «нужна фирме»? Если она нужна сотруднику значить она нужна фирме, в общем случае.
      Конечно данный сотрудник может работать на лево или заниматься сугубо личными проблемами в рабочее время, но это все за рамками данной методы имхо
      • 0
        Грубый пример — бухгалтер попросил админа отдефрагментировать ему винт и за это выплатил премию 1000 руб., и так каждую пятницу :) Первый и третий пункт выполнены, со вторым проблема.
        • 0
          Плохо себе представляю бухгалтера который способен попросить именно отдефрагментировать диск :)
          • 0
            Я таких знаю. Не всегда слово правильно произносят, но свято верят что дефрагментация лекарство от почти всех болезней. Эффект плацебо, видимо ;) Отдефрагментируешь и у них не только тормоза пропадают, но и глюки. На какое-то время.
            • 0
              Ну так надо лечить причину в отсутствии минимальной компетентности и неумению общаться внутри компании. И это будет задача менеджера который увидит регулярную выплату. И в целом такое лечение пойдет на пользу компании, поскольку повысит качество общения и эффективность работы.
              • +1
                А почему это причина в некомпетенции? админу наоборот интересно петь буху про то, что дефрагментация это лекарство от всех болезней, чтобы получать премию.

                Хуже, если бухлагтер будет придумывать предлоги для премии, которая по факту была за ремонт личного домашнего компьютера или прочего «левака». Или это будет откат за прекрытие какой-то не очень полезной для фирмы деятельности.
                • 0
                  некомпетентность бухгалтера, который должен знать основы и уметь нормально поставить проблему админу, а не заниматься шаманством. Админ же может дефрагментировать диск, если считает нужным, и если еженедельная проблема устраивает обе стороны.

                  Я повторюсь, регулярные платежи напоминают оплату труда, а не премии за полезные действия. Это повод разобраться с происходящим и сделать оптимизацию.

                  И да, любая система оставляет дыры для желающих поживится. Просто в существующих схемах это прерогатива некоторых избранных, а в случае данного предложения такую возможность получат многие. Суммы ущерба при этом изменятся не существенно, а публичный контроль может наоборот снизить нецелевое использование средств.
                  • +2
                    В данной схеме, как раз, дыр полно. Тот-же админ может научить бухгалтера платить ему просто так, потому что все работало и не ломалось (и попробуй скажи, что незаслуженно). Да и вообще, множество участников, которые сильнее замотивированны в собственном обогащении, чем в общем успехе предприятия, создаст коррупцию если для этого будет хоть малейшая возможность.

                    В том то и прелесть централизованной выдачи премии, что тот кто ее выдает получает выгоду от успешной работы отдела или предприятия в целом. И премиями стремится мотивировать именно действия, которые способствуют успеху в выполнении задач. Тогда как в описанной выше схеме, мотивация участников не направлена на общий успех предприятия. И направлена она на усиление социальных связей, а не на эффективное их использование. Проще говоря, все будут хорошо тусить, а премии выдаваться за лучшее исполнение караоке на пятничной пьянке или что-то подобное. Для официальных бумаг, разумеется, будут использоваться другие мотивировки.
                    • 0
                      Вы уже определитесь что есть успех компании. Выгоду от работы компании получают ее владельцы, но информацию о том что эффективно а что нет они получают нулевую. В тех местах где премия раздается централизованно топами это ни к чему не мотивирует. А когда кто-то что-то действительно сделал хорошее для успеха, то ему даже символическую награду не допросишся. И часто можно услышать позицию что раз премия достается незаслуженно или всем подрят, то смысла работать лучше нет и напрягаться надо поменьше, а то и налево. Да блин даже за караоке лучше чем такая демотивация.

                      Насчет собственного обогащения согласен. Никто не работает бесплатно. И хотят получать больше и работать меньше. И это правильно — на этом и зиждется прогресс. И именно это зачастую мотивирует, если есть зависимость между что-то сделать и получить больше или нет. И эту особенность надо использовать что бы сделать работу компании эффективнее. А не жаловаться что люди хотят денег и думать что начальнику виднее.

                      Зачастую все случается наборот — например тот же админ отрефачил компы, сеть и сервера и все крутиться само и сидит он в ус не дует, потому что молодец. А его возьмут и уволят, потому что «ничего не делает».
                      • 0
                        Нормальная схема такая: директор получает очень большой бонус за достижение каких-то успехов компанией в целом. Для того, чтобы этого достичь, нужно чтобы все ее направления работали хорошо и слажено. Руководитель каждого из направления получает процентов 30-40 бонусов за хорошие результаты, показанные направлением и 60-70 за хорошие результаты, достигнутые компанией в целом.
                        Для того, чтобы направление хорошо работало, премируются за хорошую работу тимлиды команд. 30% за успехи, достигнутые командой, 20% за успехи своего направления, 50% за хорошие результаты, достигнутые компанией в целом.

                        Рядовые сотрудники премируются 20% за собственные успехи, 20% за успехи команды, 20% за успех направления и 40% за успехи комании в целом.

                        Такая схема подразумевает высокую заинтересованность каждого сотрудника в усхехе как компании в целом, так и в собственных результатах и результатах ближайшего окружения. Любые коррупционные схемы потеряют смысл так, как это может снизить бонусы участников сговора и за адекватностью премирования будет следить каждый сотрудник в компании (ведь в случае чего, каждый лишится самого большого бонуса) и такие схемы будут успешно раскрываться, даже если возникнут.

                        Проценты и суммы конкретных бонусов обсуждаются (предположительно, это процент от оклада, примерно одинаковый у каждого, больший, чем 100).

                        Такая схема позволяет поставить на первое место то, зачем в общем-то и создается компания. При этом, не забывая и об эффективности на местах.

                        А схема, где сосбственное обогащение приоритетнее успехов компании, приводит только к коррупции, со временем. И да, чтобы не уволили админа, есть KPI, за которым адекватнее проследит непосредственный руководитель, чем сторонний наблюдатель.
                        • 0
                          О, знакомые заморочки. Еще KPI надо выдержать в окне и ревью при аттестации :)

                          Это говно а не мотивация — все получают свои максимумы, кроме совсем уж тупых и отвязных. И воспринимается это как 14я зарплата и все понимают что все что надо сделать для получания премии — вовремя заполнить форму и провести нужные танцы. Такая схема в лучшем случае позволяет очередному топу выполнить практическую работу на очередных курсах, но крайне отрицательно влияет на мотивацию сотрудников.

                          Причем реальный успех компании в очередном году определяется успехом пары больших проектов, непосредственных исполнителей на котором долго имеют всей вертикалью что бы успеть, а потом в лучшем случае спасибо скажут, потому что у нас же есть аттестация и там человек «заслуженно получит свою премию». Конечно при этом лучшие специалисты уходят потому что болото затягивает, а спецу расслабиться на полгода и считай потерял один грейд.

                          Про админа — начальник обычно и увольняет, причем все понимает, но до справедливого отношения еще не дорос. А KPI хороши только для передачи отчетности по цепочке вверх, я еще ни разу не видел реально полезную систему.

                          Если хотите расскажу про схемы обогащения в компаниях с такими «правильными» системами мотивации :) хотя нет, лучше продам задорого :))))
                          • 0
                            Схема мотивации это не единственное, что должно быть в компании. Как минимум, должна быть адекватная оценки деятельности отделов. Мотивация уже надстраивается над ней.

                            В рамках это оценки, принимаются решения о том, нужен ли отдел, какие влияние он оказал на успех и все такое. В результате оценки, раздолбаям, выехавшим за счет общего успеха компании в отчетком периоде дают бонусы, но за этим следует реструктуризация. Увольнения, смена начальников, объединения отделов и т. д. И руководители не склонны держать в подчинении отделы/людей, с которыми есть проблемы — эдак самому можно попасть под реструктурицию, если подчиненные нафейлят. И дурогон начальник у подчиненного сможет снять лишь 20% премии, просто так. Кроме этого, есть возможно уволить человека, но если уволить хорошего сотрудника, это ситуацию не улучшит и начальник это понимает (или попадает под первую же реструктуризацию).

                            Безусловно, это требует контроля на многих уровнях и т.д., но в случае успеха, такая схема дает действительно верную мотивацию. Есть интерес и помогать другим и самому не лажать и пытаться вытянуть отдел.

                            А что в приведенной выше схеме? Какие есть мотивации у работников, кроме как понравиться чем-то большему количеству людей? Какой смысл обращать внимание на, то как вообще делается работа, если можно с ем-то побухать и получить свой бонус от собутыльников?
                            И как получить бонус админу, который технарь и совсем не душа компании, более того, идельный результат деятельности которого заключается в том, чтобы о его наличии вообще никто не подозревал (кроме непосредственного начальника и HR), и при этом все работало без сбоев. Как объяснить людям, что такой человек выполняет работу очень хорошо и в такое время, когда он никому не мешает и не прерывает рабочий процесс?
                            • 0
                              Не сьезжайте с темы, описанная схема в первую очередь предназначена на улучшение горизонтальных связей что в рамках применимости ( читайте статью ) значительно поднимает эффективность, что для указанных в применимости группах уже само по себе мотивация.

                              Хорший админ может получить премию
                              — от другого админа, когда ему придется выполнять работы и он все сделает влет, потому что все правильно и по уму
                              — от нормальных пользователей, когда они прочитают очередную историю на баше
                              — от начальника потому что нет проблем
                              — от большого начальства когда случиться очередной эпик, а у нас все супер
                              и вообще я неоднократно наблюдал что даже люди далекие видят и оценивают действительно классных спецов, если они не заинтересованные лица, что не относится к начальству — тут вопрос почему-то упирается в то насколько начальник зрел как человек

                              А в компании где только и делают что бухают, но почему-то руководители все понимают и даже реструктуризуют по делу, очевидно, выращивают единорогов :)
                              • 0
                                А цель работы предприятие — улучшение горизонтальных связей? Я ж и не говорю, что не укрепляет, наверняка люди будут стараться знакомиться с новыми людьми, от которых можно получить премию.
                                Я говорю о том, что эта схема вредит эффективности предприятия в целом. А горизонтальным связям, безусловно, полезна.
                                • 0
                                  Цель работы бывает разная. Для некоторых важно сделать качественный продукт, который зависит от команды, возможности и эффективность которой зависит от эффектных связей, важнейшие из которых горизонтальные.

                                  Как я говорил выше на предприятии это не повредит как минимум. Это лучше тим билдингов и вредных иерархичных схем мотивации.
                                  • 0
                                    Ну я уже много раз писал, почему повредит, больше не хочу. И схема серьезно уступает любым другим популярным схемам мотивирования (поэтому, ее никто на практике сейчас и не применяет).
                                    А цель у коммерческого предприятия одна, остальные, это способы достижения этой цели. ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F
                                    • 0
                                      А зря если долго говорить «халва», может быть станет слаще и наконец указанные схемы мотивирования хотя бы перестанут вредить.

                                      И да, я знаю множество стартапов, фондов и прочих у которых прибыли нет и не планируется :)
                                      • 0
                                        Везет стартапам и фондам, можно применять описанную в топике и любую другую схему (даже самую идиотскую), все равно от этого ничего не поменяется;)

                                        А если серьезно, то то либо перед вами лохотронщики и ллюбители поиграться в фирму за чужие деньги, либо вы просто не все видите (особенно, касательно «планируется»). Второе в разы вероятнее.

                                        Дальше, даже если речь о некоммерческой огранизации, у нее всего равно есть некая глобальная цель. Если исключить такие цели, как распил денег, исследования поведения людей, огранизацию занятости безработного населения (пусть, даже бесполезной, лишь бы не сидели на пособии и скатывались на дно), то вышеописанная схема не приведет к успеху. Она не мотивирует вкладываться в успешный результат деятельности огранизации. Даже не мотивирует просто работать хорошо, на индивидуальном уровне.
                                        • 0
                                          да блин, мотивирует как раз — чем раньше награждается поведение тем эффективней мотивация. Премия раз в год вообще ни о чем, а в конце недели — само то.

                                          цели организации и людей на работе должны хорошо коррелировать и тогда поощрение от сотрудников будет существенно лучше. А вот если не коррелирует и цели организации для сотрудников — пустой звук, то никакая мотивация не поможет.

                                          вообще парадоксально, все хорошие руководители, с которыми я имел честь быть знакомым считали что люди — это все для организации. Помню нам пришлось отменить очень вкусный для всех проект в регионе, потому что тамошний костяк спецов был не в теме и вообще против данного вендора. И такие руководители всегда приходили к успеху на моей памяти. А вот прочие, почему-то всегда воспринимали своих сотрудников как врагов, и были ни рыба ни мясо, в результате и контора у них — болото и результат работы конторы — ноль.
                                          • 0
                                            Какая разница, раз в неделю премия или раз в год, если премируется не полезная деятельности, а паразитная? Против того, что люди значат многое для огранизации, я спорить не буду. Компания это как раз люди+огранизация их работы. В зависимости от вида компании, соотношение важности первого и второго от 40 на 60, до 5 на 95 (последнее — идеальный конвеер, типа макдональдса, первое — маленькие инновационные компании).
                                            • 0
                                              Да, отказали правильно. Не потому, что против данного вендора, а потому, что не в теме. Большой риск не справиться.
                                              • 0
                                                Вы ничего не понимаете. Дело в том что смена вендора разрушит команду и ключевые люди уйдут, ценность покупки данного предприятия к сведется к остаточной стоимости железа по балансу и так далее.

                                                В отличии от, большинство других компаний в похожей ситуации поступают «рационально» и «меняют вендора». И вообще зачастую самый главный враг большинства компаний — некомпетентность менеджмента в элементарных вопросах, типа мотивации.
                                                • 0
                                                  Конкретно данная ситуация не понятся. Если смена вендора приводит к тому, что ведущие технари остаются за бортом по причине малого знакомства с продукцией, то, вероятно, выбор оправдан (если выгода от смены вендора не превышает затрат на поиск и ввод в работу новых специалистов аналогичного уровня).

                                                  С другой стороны, если тенари просто оказались принципиальными и менеджмент пошел у них на поводу, лишив компанию каких-то существенных выгод только потому, что каким-то технарям какой-то вендор не по душе, то для такой компании у меня плохие новости. Если в вопросах бизнеса правят технари, то ценность такой компании очень невелика. Она работает какое-то время, но, в целом, очень негибкая, ее словно продать, сложно подстроить под рыночную сиутацию и т.д. Вопрос ее банкротства — лишь вопрос времени.
                                                  • 0
                                                    Да нет, просто специалисты себя достаточно высоко оценивают. И если меняется вендор, то спецу с высокой квалификацией проще найти другую работу чем поднимать квалификацию по другому вендору. А найти ключевых людей в новую команду очень не просто.

                                                    Насчет «правят» — у вас все с ног на голову. Топам вообще по барабану какой там вендор, лишь бы условия предложил, а вендоры при крупном тендере выстраиваются по линеечке. С технической точки зрения вендоры немного разные — у одного лучше сейчас, но нет развития, удругого продукт сыроват, но через год ( когда это реально нужно ) все будет как надо и развитие упирается в горизонт. У одних техподдержка, у других грамотные дизайнеры и так далее. Я лично много раз наблюдал как технари определяли результаты выбора, а вследствии этого и судьбу данного бизнеса.

                                                    Ваш анализ меня в очередной раз поразил :)
                                                    • 0
                                                      Если для перехода на другого вендора, нужно сильно переучивать людей, а текущий, в принципе, устраивает, то не вижу смысла что-то менять. Это нормально и правильно.

                                                      • 0
                                                        Другой вендор может быть переспективнее, дешевле в будующем, иметь меньше затрат на техобслуживание и так далее.
                                                        • 0
                                                          Если это так и плюсы от него перекрывают минусы, то стоит поискать новых спецов по нему или убедить в перспективности старых.

                                                          Не получается — ну значит компанию скоро ждет смерть потому, что придут конкуренты, которые предложат «дешевле в будующем, иметь меньше затрат на техобслуживание и так далее» с использованием нового вендора.
                                                          • 0
                                                            Вы хоть раз собирали команду?
                                                            Вы хоть раз делали реструктуризацию?

                                                            Хороших спецов недо не искать а переманивать, а иногда, кагда вендор внедряет новье — надо учить. Причем нужного уровня спец логко может ехать из глубинки в Москву, в из Москвы в европу на большую зарплату. А учить — он через год станет хорошим спецом — смотри пункт первый.

                                                            Конкуренты скорее переманят команду чем повредят хоть как-то честными методами бизнесу.
                                            • 0
                                              Паразитной такая деятельность может стать только если работники в организации ее первые враги.
                                              • 0
                                                Даже очень хорошие люди становятся плохими, если их помещают в соответствующие условия. Сиуация на предприятиях СССР конца 80х это показательный пример, кстати. Людям дали не ту мотивацию и они начали работать так, чтобы делать всего поменьше, а утащить домой побольше. Даже очень хорошие люди.
                                                • 0
                                                  Ну так не надо их ставить в плохие условия.
                                                  Ваша схема мотивации как раз пахнет уравниловкой и формализмом.
                                                  • 0
                                                    Можно вопрос — вы управляли каким-то бизнесом или крупным отдетом чего-то и проверяли различные схемы или просто теоретизируете?

                                                    Если нет, то советую хоть книги какие-то на эту тему почитать, где раскрывается нужные аспекты психологии людей.

                                                    Да, моя схема формальна. Такими и должны быть схемы бонусов. Люди должны знать заранее, от чего размеры бонусов зависят. Это не значит что общение внутри компании должно быть чрезвычайно бюрократичным — напротив. Это хорошие моменты моей схемы.

                                                    Мотивация достичь целей, которые не совпадают с целями предприятия, вот, что приносит раздор в коллектив и приводит к совку, когда никому ничего не надо. Потому, что все общее и ничье одновременно. Нет персональной отвестственности за успех предприятия и чувства личного вклада в этот успех.
                                                    • 0
                                                      да я управлял и мне приходилось вот такую же дурацкую схему мотивации, спущенную сверху, адаптировать, а потом и вовсе вводить другую что бы мотивировать умных людей.

                                                      Но вы видимо не общались с достаточно образованными людьми, которые на вашу последнюю фразу будут исключительно цинично улыбаться :)
                                                      • 0
                                                        ИМХО — если такие люди есть, их из компании надо убирать и побыстрее, какими бы гениями они ни были. Ну или работать с ними, чтобы они со временем поверили в успех общего дела, и чувствовали персональную отвественность и вклад в успехи и неудачи.
                                                        Если каждый сам по себе и на общий успех ему пофиг, то атмосфера в коллективе станет очень натянутой, а эффективности упадет практически до нуля. Даже небольшой количество таких людей способно привести коллектив к моральному разложению. Примеры, кстати, были на Хабре. Жаль, не могу быстро найти (когда появляется человек тянет одеяло на себя и со временем, этим начинает заниматься каждый, в компания умирает).
                                                        • 0
                                                          ага, вы случайно не в Макдоналдсе работаете?

                                                          Без действительно умных людей нельзя сделать хороший продукт, а все достаточно умные люди циничны.
                                                          • 0
                                                            Нет, не в макдональдсе. Хотите легкого чтива по этой теме — почитайте Тони Шея, создателя zappos. Там как раз в первой его кампании он совершил эту ошибку (нанимал и позволял работать людям, которые боролись за свою шкуру, а не компанию). Закончилось тем, что он забыл на 20млн, лишь бы не работать в таком коллективе.

                                                            Во всех нормальных компаниях, сотрудники мотивированы на достижение результат командой и компанией в целом, а не индивидуальными шкурными интересами. Именно это позволяет компаниям создавать действительно хорошие продукты.
                                                            • 0
                                                              Ага в совке раньше тоже марксизм проходили и выдвигали сознательных :)
                                                              Вот поэтому у нас сейчас совсем другая страна.
          • 0
            Ну скажут «ты там что то запускал и становилось быстрее, запусти еще раз пожалста» суть то от этого не меняется
        • 0
          Если Вы опасаетесь выполнения бесполезной работы, то…
          1. Можно использовать авторитарную политику распределения фонда. И тогда никаких бухгалтеров и админов. Ну и конечно же никаких добровольных горизонтальных связей.
          2. И еще вопрос: насколько много будет таких случаев? Ведь не факт, что пара единичных продаж борзых щенков через эту систему перевесят остальной положительный эффект.
          • 0
            1. Фишка-то вроде как раз в этом, не?
            2. Не факт и обратное, что не перевесят. Очень много нюансов.
          • 0
            2 — люди очень быстро поймут, как получать деньги более простыми способами, чем выполнение непосредственной работы, будут развиваться кумовство, откаты и подобные схемы. Хорошо, если до дедовщины не дойдет.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    Мне нравиться такая метода, особенно для развития горизонтальных коммуникаций, которые часто проблема и в обычных и в разнесенных географически группах. Только подойдет она скорее российским организациям, где принято иметь оклад+премия. Буржуи как-то премии жестко привязывают к основной мотивации и не любят их делегировать.

    >Мне кажется, что оклад — это плата компании за твой личный потенциал, а премия — это плата за твой вклад в работу.

    Оклад — это оплата работы, которая записана в обязанностях. Премия же — это оплата дополнительного вклада в работу, или же стимулирование неординарного, но желательного отношения или поведения. Не надо запутывать, мотивация и так похожа на зомбирование.

    >В моем проекте была проблема

    Ест более правильные методики для решения проектных проблем, начиная с проектной или матричной организации. При этом ПМу выделяется бюджет проекта, в котором может и буфер для реагирования на риски или для оптимизаций, полезных проекту.

  • +2
    По моему мнению система слишком сложная. Получается каждому нужно, еженедельно распределить какую-то сумму, не забыть это сделать и сделать это справедливо для всех сторон. Однако понятие справедливости достаточно сложно. Никто не встречался с ситуацией, когда люди в команде думают, что только они тут работают, а остальные так сбоку, хорошо, если не мешают?
    Могут так же начаться всякие размышления, типа нужно же Васе накинуть, чтобы он меня не забыл, а то обидется и меня не поблагодарит, а Вася, то расчитывал не на 5 рублей за помощь, а на 20. Это может быть потенциальной угрозой в команде и перевести совместную работу в некоторые сговоры и коррупцию. Может сложится другая ситуация, когда ты ни к кому без фиги в кармане не подойдешь. Хочешь спросить простой вопрос, а тебе говорят 5 баксов, причем не в шутку, а реально расчитывая за каждую помощь на деньги.
    У меня в практике был случай, когда руководитель объявлял по сути хорошую инициативу и говорил, что самый производительный сотрудник по итогам периода получит определенный бонус. Народ в коллективе быстро договорился, что бонус они в любом случае поделят на всех и продолжили работать в том же режиме.
    Я все же думаю, что идея интересная, но работать может на «сферической лошади в вакууме». Т.е. все очень сильно зависит от коллектива и скорее всего, такой коллектив где-то есть, но я таких не встречал.
    Я лично согласен с предыдущими постами, что премировать нужно полезные для компании инициативы, это же по сути вектор, который говорит — делай так и получишь бонус…
  • +1
    Интересно было бы попробовать мотивировать людей чем-то вроде ачивментов. Ну, например, дали тебе задачу сроком на 5 дней, а ты ее сделал сразу же — получи маленький бонус. Ну или что-то в духе «пятилетку за 4 года» — если ты делаешь задачи быстрее, чем было рассчитано — получай плюшку.

    С вашей системой не совсем согласен — на работе, помимо рабочих отношений есть очень много личных отношений — сотрудник скорее даст премию коллеге Васе, с которым он пьет пиво по пятницам, чем кому-то с другого отдела (будем считать, что вася тоже не пинал балду, но помощь тебе оказал чуть меньшую, чем остальные). Рациональное зерно в этом есть — но нужно еще многое проработать
    • +4
      Любой, наверное, советский человек скажет, что если перевыполнить план (синоним выполнить досрочно), то получишь премию в этом году, а в следующем придёт план больший…
  • +2
    Ваша система напоминает peer review, практикуемый в Valve.
    Правда, в Valve при этом очень высокий порог входа, потому их система поощрений защищена от коррупции, а ваша — нет.

    Советую вам прочитать книгу Gamification by Design, в ней найдёте информацию о том, как работают различные мотиваторы.

    Ещё советую посмотреть на записи Евгения Данилова, он на СПИКе рассказывал как раз про свою автоматизированную систему мотивации персонала.
    • 0
      Большое спасибо. Ознакомлюсь обязательно
  • +2
    Предположительно, данная система может привести к интрижкам, заговорам и козням. И люди будут тратить время не на работу, а на выдумывание способа заполучить заветное расположение. Даже если заблуждаюсь, не хотел бы я работать в такой обстановке. Больше по душе чёткая и понятная иерархическая командно-административная система.
  • +2
    Мне кажется, что больше денег получит не самый лучший работник, а самый «общительный».
    У нас в компании как-то проводилось голосование за лучшего работника года: сотрудники голосовали друг за друга. Результат предсказуем.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • +4
    Данная схема очень похожа на таковую в одном анекдоте (притче) про рай и ад:

    Однажды праведный человек беседовал с Богом и спросил его: «Господи, я бы хотел узнать, что такое Рай и что такое Ад».

    Бог подвел его к двум дверям, открыл одну и провел человека внутрь. Там был большой круглый стол, на середине которого стояла огромная чаша, наполненная пищей, который пахла очень вкусно. Человеку безумно захотелось есть.

    Люди, сидящие вокруг стола, выглядели голодными и больными. Все они выглядели умирающими от голода. У всех их были ложки с длинными-длинными ручками, прикрепленными к их рукам.

    Они могли достать чашу, наполненную едой, и набрать пищу, но так как ручки у ложек были слишком длинные, они не могли поднести ложки ко ртам.

    Праведный человек был потрясен видом их несчастья. Бог сказал: «Ты увидел Ад».

    Затем они направились ко второй двери. Бог отворил ее.

    Сцена, которую увидел человек, была идентичной предыдущей. Тут был такой же огромный круглый стол, та же гигантская чаша, которая заставляла его рот наполняться слюной. Люди, сидящие вокруг стола, держали те же ложки с очень длинными ручками. Только на этот раз они выглядели сытыми, счастливыми и погруженными в приятные разговоры друг с другом.

    Человек изумился: «Как это возможно? Я не понимаю..».

    «Всё просто», — улыбнулся Бог, — «Они научились кормить друг друга».


    Не правда ли, похоже? :)))))
    Так что мое имхо — данная система будет офигенно эффективна, но только с лучае специального подбора персоналас особыми характеристиками (собственно говоря, на строительство атомных станций, старались отправлять на абы-кого). В общем, опять все упрется в человеческий фактор. :)
    • 0
      Интересный взгляд. Спасибо за комментарий
    • 0
      Анекдот хороший, плохие люди (которые, по идее, попадают в ад), как правило, неплохо между собой договариваются. И кормить друг-друга бонусами будут не хуже «хороших», но критерии распределения будут другими и фирма от этого не сильно выиграет.
  • +1
    Про метафизику распределения бюджета:
    Люди, которые принимают решения (гОловы), и от правильности и своевременности их решений зависит доход компании, получают процент от дохода, а, соответственно, люди, которые решений не принимают, а исполняют поставленные задачи (руки), получают зарплату.
    Вот, на уровне «Голов» компании, думаю, можно внедрить эту систему, а свои «руки» пусть каждая «голова» сама поощряет ))

    Когда руки работают под управлением и контролем головы, ни одна из рук не «потянет одеяло на себя»! :)
  • +1
    Прочитал комменты, мда… Все только и думают как бы похачить систему, направить все свои умственные способности на деструктивное мошенничество. Этим славится рунет. А вообще вполне себе система, для здравых и здоровых духом людей. Сам участвовал в нескольких системах мотивации — какие-то удачнее, какие-то — нет, но главное не надо превращать их в смысл жизни. Через пару месяцев все это делается за 10 минут в неделю/месяц, хотя вначале кажется что займет половину жизни. Главное хорошо, много и честно работать и совершенно неважно где — в любом случае это воздастся, главное искоренить в себе стремление к наебизнесу.
    • +1
      В этом не рунет, а люди. Так уж они устроены, что если есть возможность использовать систему с большей выгодой для себя, они будут это делать. В любой стране.
      Потому, правильные системы устроены так, что похачить их сложно. Например, в Германии, пособие платят не живыми деньгами, а талонами на дешевую еду и прочие штуки, которыми не придет в голову воспользоваться человеку, у которого есть деньги. И налог с ЗП половинять между огранизацией и работником (половину платит контора, половину — человек сам), что позволяет им друг-друга контролировать, а налоговой вычислять читеров с большой вероятностью. И так во многом. Правильный подход — сразу отсечь большинсво возможностей начитерить.
    • 0
      Нет, мы думаем конструктивно — как обезопасить себя от хакеров :) Увы, для этого приходится ставить себя на их место.
  • 0
    Мне кажется было бы интереснее, если бы премиальный фонд был не фикс, а привязан к выполнению плана. Это дало бы стимул получать и распределять больше и в таком случае не надо было бы волноваться о сговоре. Пусть хоть как распределяют, все равно большинство придет к поощрению за вклад в дело.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    Читал про Водянова у Максима Клашникова. Если не ошибаюсь, у него же читал про западный вариант — «An Employee-Owned Company» — где каждый работник является акционером компании (стал работать — получил акции, уволился — вернул), и соответственно каждый заинтересован в том, чтобы сделать свою работу лучше (ведь он акционер, по сути совладелец компании и чем выше прибыль тем больше дивиденды). Как-то так по моему, если я правильно помню. По моему более простой и эффективный способ мотивации. Работает только в высокотехнологичном секторе, и только среди высоко образованных людей (дворнику особого смысла давать акции компании нет).
  • 0
    Хочу вынести на суд широкой общественности идею системы премирования (мотивации) сотрудников.
    Метафизика идеи заключается в привнесении рыночных отношений в производственные процессы.
    По легенде, эта идея впервые была предложена в 1982 году Советским
    имхо, вброс это.

    сходил по ссылке из статьи:
    В случае с Калининской АЭС то был просто большой лист ватмана, а не громадный жидкокристаллический дисплей.
    если учесть, что трудилось там больше тысяч человек, то лист ватмана где, по легенде, отмечалось всё, что кто кому чего полезного сделал за неделю, должен был быть ну ооочень большим. и не репрезентативным, наверно, нифига. сколько ресурсов должно было тратится на поддержание такой «системы»?

    офф: вот из другого источника helion-ltd.ru/part-10-kalininskaya-npp/:
    Сразу же почувствовалась совершенно иная организация работ на стройке. Проводятся ежедневные штабы, разрабатываются недельно-суточные графики производства работ на основе общего графика. Установлен жесточайший контроль за выполнением графиков. Во всем этом чувствовались огромный талант и организаторские способности начальника УС КАЭС В. А. Саакяна. Резко увеличивается численность работающих. Были построены три военных городка, где разместили три стройбата. Приспособили базу УС КАЭС под зону для осужденных по неосторожности.
    может это «матафизика» чудо-мотиватора?)
  • 0
    На хабре такие поощрения называются кармой.
    ( Правда, в описанной системе не может быть поощрений меньше нуля, так тут Хабр превзошел эту систему. )
  • 0
    Читаю и бальзам на душу.
    Сейчас работаем над проектом с подобными механиками — http://pryaniky.com,
    но премии в виртуальной валюте, которую уже можно и в призы и в материальные награды перевести :)
  • 0
    Способна ли эта система дать качественно более высокий уровень мотивации для талантливых и производительных сотрудников по сравнению с традиционными схемами (квартальные премии, премии по целям)?
    Да, такая система интересна, позволяет быть в команде и мотивирует работать.

    Хотелось бы вам работать в компании с такой схемой премирования?
    Да, было бы интересно!

    Даст ли эта система положительный эффект, если внедрить ее в компании, где вы сейчас работаете?
    У нас не так много сотрудников, а существующие не так часто вообще пересекаются.

    Какие побочные эффекты на ваш взгляд может дать эта схема?
    Побочные эффекты были разобраны в статье. Правда зная поведение многих компаний — побочным эффектом можно назвать то, что врдяли её развёртыванием кто-то захочет заниматься.

    Если вы руководитель с числом подчиненных от 15 человек как бы вы отнеслись к внедрению этой системы?
    Лично я был бы «за».

    Какие изменения вы предложили бы внести в систему?
    Изменения стоит придумывать после развёртывание теста на одном отделе, например. Сходу в голову ничго не приходит.
  • 0
    У меня в компании была другая система мотивации сотрудников. Премиальный фонд состоял 15% зарплатного фонда. В случае нормального хода работ работник просто получал эти 15% в дополнении к авансу. В случае допущенных косяков, внеочередных отгулов или болезней, эти 15% начислялись в качестве премии тем, кто выполнял работу за этого работника или исправлял его ошибки. Могу как-нибудь написать об этом подробнее, как это было, какие были правила и к чему это всё привело.
    • 0
      Напишите, очень интересно!
    • 0
      Bump. Напишите, всем интересно же.
    • 0
      Да, было бы очень интересно почитать.
  • 0
    При такой схеме как объяснить человеку его зарплату при приеме на работу? Фраза «У нас зарплата ниже рынка, но может быть премия» действует не на всех — премия-то непредсказуема.
    • 0
      Я тоже задавал себе этот вопрос. Ответ прост — объяснять схему.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.