Свойства вертикали корпоративной власти

    В Яндексе – идеальные для ИТ отцы-основатели… а какую позитивную книгу о них и об идеологии Яндекса Соколов-Митрич написал… Но что в Яндексе сложилось за несколько лет «внизу»? В этом посте последняя ссылка показывает – полный мрак.
    Второй пример – Магнитом управляет такой умный и правильный Сергей Галицкий (почитайте его интервью), но «внизу» творится какой-то ад: «Мы не рабы» кричат его сотрудники.

    Почему так? Что же за злой рок преследует большие компании?

    Давайте для упрощения абстрагируемся от того, что наверх лезут далеко не лучшие, и рассмотрим вертикаль власти в Компании из нормальных людей.

    Даже в этом идеальном случае у неё имеются, причем со временем усиливаются, следующие негативные свойства:

    1. Усиление строгости при движении приказов сверху-вниз.
    2. Положительная обратная связь и искажение отчетности при движении информации снизу-вверх.
    3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками.

    Далее рассмотрим их подробнее и сформулируем:

    4. Советы сотрудникам, идущим работать в большие компании.
    5. Своё собственное скромное мнение, почему Яндекс всё ещё хорош на фоне многих других.


    Движение сверху-вниз приказов и всего прочего. Вы же не ожидали увидеть здесь другую картинку?

    1. Усиление строгости при движении задач/приказов/запросов сверху-вниз


    1.1. Каждый менеджер, транслируя задание своего начальника своим подчиненным, вполне естественно хочет заложить для подстраховки временной резерв.
    Поэтому, чем больше промежуточных начальников, тем уже становятся временные рамки для исполнителей.
    1.2. Если сверху идет запроса на информацию, то каждый промежуточный уровень спрашивает чуть больше, чем нужно сообщить далее наверх – чтобы «владеть полной ситуацией», поверить в полноту и корректность предоставленного ответа от своих подчиненных. В результате, количество работы «на мусорную корзину» растет как геометрическая прогрессия от количества промежуточных начальников.
    1.3. То, что «на верху» подразумевалось как рекомендательное, пригодное лишь «в большинстве случаев», «внизу» становится без вариантов жестко обязательным.

    Таким образом, вертикаль при прохождении сверху-вниз работает как некий «усилитель зла»: происходит ужесточение всех требований, увеличение объема лишней работы, рост стены бюрократии.

    2. Позитивная обратная связь начальнику


    2.1. Никто не хочет создавать у своего начальника негативное впечатление, потому всякое промежуточное начальственное звено приукрашивает имеющееся положение. Нет, не врет, но сглаживает углы – умалчивает о ненужных подробностях процессов и результатов. Не подумайте, что только ради себя, конечно и ради своих подчиненных: порадуешь начальника, сформируешь у него позитивное впечатление, а он отсыпет и тебе, и твоим подчиненным, больше благ, больше должностей, расширит зону ответственности и зону влияния.
    Следствие: И «ручная» отчетность, и даже получаемая с помощью «объективных» АСУ, может быть существенно смещена от истинного положения в позитивном направлении.

    2.2. Чем выше начальник, тем больше получают з/п и премии его подчиненные. Тем более они склонны соглашаться с ним – они пойдут за ним на всё ради сохранения своего статуса, всё равно все тяготы перемен лягут на нижний уровень, а не на них.

    Промежуточные звенья начальников по той же причине согласятся с изменением (правда, чем они ниже, тем больше будет у них внутреннее неприятие), и проработают свою часть плана, т.е. возьмут на себя часть ответственности.
    Поэтому и рапорты о результатах изменений изо всех сил постараются дать положительные.

    Особенно это усугубляется при смене генерального директора — если замы старого очень хотят остаться в новой команде, то любую прихоть исполнят. За счет своих подчиненных, разумеется.

    2.3. Чем выше по вертикали, тем более накачивается начальник идущим снизу одобрением его решений. В результате он со временем начинает ощущать себя святым благодетелем (тот, что поскромнее – полусвятым).


    Святой благодетель, нимб в наличии.

    2.4. Гонцу, принесшему плохую весть, рубят голову.
    Но это в ИГ, а в нашей гуманной стране – не повышают в должности, не повышают в зарплате, увольняют.

    Вы только представьте ситуацию – начальника все любят и уважают (см. п. 2.3.), на все его уже решения дали положительную обратную связь умные люди на высоких должностях, по отчетности – всё отлично. А тут приходит инженер, и говорит – ты принял идиотские решения, и к тебе идет песец. Вот что такому нахалу ответить? Начальник ответит: сам дурак, ты из своего подвала не видишь всё поле боя, как я со своей горы. Да ты еще и грубиян-неадекват.

    Я, полусвятой, тебе работу даю, а ты … не нравится — двери компании всегда открыты «на выход», нам такие скандалисты не нужны, у нас дружный коллектив и т.д. и т.п.


    Ой, страшно

    Следствие: Иерархия составлена не из детей, поэтому все на своем уровне смеются над глупостями высокого начальства (вариант: проклинают), но некому крикнуть «король голый».

    Пример Яндекса. Могу предположить, что, какое-то время назад Яндекс в области контроля качества внес у себя «изменения». Может не одномоментно, может это был длительный процесс деградации — не важно. Важно, что пользователи-клиенты это узнали, что всё плохо, раньше топ-менеджмента. И никто изнутри вовремя эти изменения не остановил – те, кто мог бы остановить, занимают слишком низкие должности (п. 2.4).
    А если голос с нижних этажей до верха и долетает, то по пути лексика так смягчается, что исходный посыл уже не разобрать. (п. 2.1)

    Замечание. Сказка про голых королей Яндекса – не худший вариант. Вот, к примеру, доктор Менгеле думал про себя, что занимался наукой. Жаль, что потом он не захотел воспользоваться возможностью защитить свои взгляды на Гаагском суде – спрятался, и не нашли. Но о подобных деятелях позже, сейчас у нас абстрактный идеальный случай – вертикаль власти из нормальных людей.

    3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками


    3.1. У тех, кто выплачивает ипотеку и занимает до з/п, и у тех, кто думает «как бы раздобыть второй миллиард, чтобы защититься от потери первого» – разные жизненные проблемы, разные задачи, мнения и принципы.


    У них разные проблемы и задачи

    3.2. У разных уровней иерархии разные планы на будущее Компании – кто-то уже готовит вывод активов, банкротство и перепродажу, а кто-то размечтался работать там и дальше, наивно думает, что чем больше контора, тем стабильнее работа в ней.

    3.3. Наверху организация кажется гибкой и адаптивной, а внизу забюрокраченной до маразма.
    Оба взгляда частично верны – наверху «стратеги» гибко всё меняют, не вникая в «мелочи», переступая через наслоения собственных регламентов и распоряжений – они же хозяева своим регламентам, и знают, как правильно их трактовать. Кроме того, многие ограничения наверху имеют рекомендательный характер (для большинства случаев – помните?). Внизу же эти мелочи клинят друг об друга всё движение, т.к. уже обязательны к исполнению. Строгое следование всем регламентам известно науке как «итальянская забастовка» – остановка работы по формальным причинам. Чтобы Компания продолжала работать, «внизу» зачастую приходится не следовать регламентам, а выкручиваться, упрашивать включить голову и найти в ней здравый смысл.
    С интересом наблюдаю сейчас за попыткой одной компании записать все свои бизнес-процессы в виде регламентов. Наверное, топ-менеджмент думает, что таким образом они избавятся от зависимости от конкретных людей. С регламентом, мол и обезьяны справятся, их на работу и наберем. Ох, вы ж мои маленькие… Начиная с некоторого уровня, чем больше регламентов, тем более тормозятся процессы, и регламенты имеют свойство устаревать. Кроме того, их еще ждет открытие о существовании, скажем так, конфигурационного пространства в системах ИТ, и о том, что впихнуть его целиком в UCMDB/NRI/и т.п. и поддерживать актуальность еще никому в мире не удалось.


    Зафиксируем: На разных уровнях иерархии – разные представления о собственной организации.


    3.4. Непосредственные начальники в разговоре с подчиненными приписывают авторство всех негативных изменений вышестоящим начальникам. О своём вкладе они умалчивают. Даже наоборот – они же приняли все меры, чтобы смягчить удар по своему коллективу.
    Следствие: В глазах подчиненных нижнего уровня топ-менеджеры становятся где-то по правую руку сатаны.

    Вот, к примеру, это в глазах технарей – пир во время чумы: Пир-1,(жаль, потерял ссылку, где были комменты от технарей) Пир-2


    3.5. Незнание контекста принятия решений, истинных поставленных перед топ-менеджментом задач, «усиление зла» при спуске по вертикали вниз, приводят к тому, что решения начальника кажутся тем менее адекватными, чем выше этот начальник от вас по иерархии.

    4. Советы сотрудникам


    4.1. Лучше устраивайтесь работать в головные отделения – меньше уровней иерархии от самого главного начальника до вас, больше позитива вокруг, меньше бюрократии. Сокращения как должностей, так и соцпакета коснутся вас в последнюю очередь. И да минуют вас ужасы такой популярной сейчас централизации (точнее – «москвизации»).

    4.2. Если же нет вариантов и идёте работать в филиал, то убедитесь хотя бы, что высшее операционное руководство Компании умеет адекватно работать с филиальной структурой, и не собирается её централизовать.
    Поинтересуйтесь, какие консалтинговые фирмы сейчас обслуживают компанию, что эти консультанты ранее натворили в других компаниях.

    Чем занимался директор на прошлой работе. Может он универсальный «эффективный» менеджер, работавший ранее в мусороуборочной компании, а теперь руководит ИТ? (Это не шутка, это суровая быль).
    Узнайте, какие процессы преобразования вертикали власти идут сейчас в конторе / были недавно / планируются далее.

    4.3. Примите во внимание, что ИТ – нестабильная область, где чтобы остаться на месте нужно быстро бежать вперед. Поэтому ИТ в компании может либо развиваться, либо деградировать.
    Во время затеянных топ-менеджментом изменений и экспериментов ИТ скорее всего будет «оптимизироваться», т.е. на самом деле – сокращаться и деградировать.

    5. Почему в Яндексе всё ещё хорошо


    Если вы видите вокруг полный ад, хаос, маразм и идиотизм, то значит вы – инженер.
    Но я попытался вам объяснить, что идиотия вокруг вас не всегда скрывает за собой что-то нехорошее вроде «слива» компании, удешевления перед продажей, вывода активов перед банкротством.

    Зачастую действия некоего множества топ-менеджеров, которые противоречат интересам основного коллектива, объясняются либо хорошими намерениями (заработать больше, в том числе и вам на з/п), либо пусть даже личными целями, но без намерения выпить всю кровь компании (только чуток пригубить).

    Все люди у нас хорошие, и хотят добра, только вот вертикаль отработала по вам как усилитель зла, а им дала положительную обратную связь… и премию.
    И так будет до прихода полного песца, который они уже не смогут игнорировать.
    И тогда они улетят на своих золотых парашютах, а вы останетесь в…
    Хм, стоп, я же пишу позитивный пост.

    Возвращаясь к Яндексу.
    Сотрудники Яндекса – радуйтесь, ваши руководители заметили, что песец пришел.
    Радуйтесь, ваши руководители настолько хороши, что способны признать свои ошибки и отдать команду «вернуть всё взад». Увы, не у всех есть такие стальные такая решимость.
    У вас есть надежда, что им хватит ума скомпенсировать недостатки своей компании – пропатчить не только софт, но и поставить подпорки под вертикаль власти.
    Поверьте, не всем так повезло с руководителями.

    Да и какой у вас песец? Не преувеличивайте, это максимум недопёсок.

    Далее в программе:


    1. Как новые руководители разрушают доверенные им компании.
    2. Наши благодетели. Советы западных консалтинговых компаний.
    3. Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.
    Поделиться публикацией
    Похожие публикации
    Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 19
    • +3
      Порадовало
      «Если вы видите вокруг полный ад, хаос, маразм и идиотизм, то значит вы – инженер. „
      • +2
        Да, руководителям ситуация кажется не такой мрачной
        • +4
          Как большой сторонник технократии отмечу, что описанные в статье события неизбежны, когда руководящие посты отдаются менеджерам, а не инженерам. А так оно как правило и происходит, ввиду повальной убеждённости, что для руководства требуются какие-то особые таланты, отличные от умения рационально мыслить. Особенно забавно наблюдать это в компаниях, во главе которых стоят основатели-инженеры.
          • +4
            Кто только не наступил на эти грабли, вспомнить ту же Apple.
            Или вот из свежего — Джек Ма сожалеет об ошибках.
            Но не зарастёт народная тропа к этим граблям.
            • +1
              Про «профессионалов со стороны» точное замечание, самые талантливые заранее почувствовав, что дорулили до недопёска, продают себя конкурентам еще дороже.Так и мигрируют…
        • +2
          Похоже, что все-все-все знают как правильно и эффективно выстроить бизнес, ну, кроме его владельцев.
          • +1
            «умение рационально мыслить», не является прерогативой владельцев бизнесов.
            • +4
              Об это в статье ни слова, только про свойства вертикали власти — чем она выше, тем сильнее от неё негатив.
              Как это негативное воздействие компенсировать, я советов надавать еще не успел :)

              Без сомнения, владельцы знают как эффективно выстроить свой бизнес.
              Особенно хорошо они это знают, когда уже поздно — как и все прочие люди, задним умом они крепки (выше уже есть мой коммент про Джобса и Джека Ма).

              Ох, почему же владельцы нового бизнеса не слушают уже опытных владельцев старого бизнеса… а нанимают эффективных менеджеров, которые нанимают опытные консалтинговые фирмы и ведут они этот бизнес проторенной дорогой… к полной «оптимизации».
              Несколько лет — и окончательный оптимизец.
              • 0
                Я полагаю, что самые сильные мотиваторы, которые двигают выбор акционеров в пользу «эффективных менеджеров» лежат в плоскости психологии. Не вижу ничего, что могло бы изменить тенденцию.

                Кстати, на жизнь зарабатываю консалтингом.
                • 0
                  Согласен.

                  Работаете случайно не филиале западной консалтинговой компании?
                  • 0
                    К сожалению к данным небожителям никакого отношения не имею. Во всяком случае пока.
                    Простой рыцарь промышленности.
            • 0
              В яндексе — владельцы как раз знали, а как выстроить. А вот наёмники управляют как складом с кока-колой.
            • 0
              Радуйтесь, ваши руководители настолько хороши, что способны признать свои ошибки и отдать команду «вернуть всё взад»

              Это, действительно, уникальные руководители — многие такое воспринимают как «я покажу свою слабость». Увы.

              Несколько лет назад в одной ебольшой консалтинговой конторе я выбивал бюджет на доработку CRM (поддержка входящего кэшфлоу, Карл!). Когда мне отказали, а через пару недель на небольшой парковке небольшой конторы появился Audi A8, я послал всех нах понял, что мне с этими людьми не по пути.
              • 0
                Лучший текст о корпоративной культуре, который я читал за последний год. Добавлю:
                1. такие проблемы есть не только в корпорациях. Армия, минздрав, минобр и страны в целом тоже этим страдают.
                2. первые признаки возникают уже при одном промежуточном звене. У вас есть PM? Добро пожаловать в клуб! :)
                • 0
                  Спасибо за добавки и высокую оценку.

                  1. Решил специально заузить тему — так и легче писать, и больше специфических деталей, и не кажется, что есть претензии на глобальные откровения.

                  2. Точно, упустил этот момент! 1 промежуточное звено — необходимое и достаточное условие для проявления эффектов вертикали.
                  Про это есть целая статья на мегамозге: Сколько должно быть уровней управления.

                  «У вас есть PM?» — в смысле, есть ли сертификат Project Management Professional? Такого нет — в нашей конторе сертификаты ничего не значат, а уходить пока не собирался.
                  • 0
                    «У вас есть PM?» — я не про сертификат, я про наличие промежуточного звена. Наезд не предполагался)
                    • 0
                      Как наезд этот вопрос я все равно не воспринял :)
                      Такого промежуточного звена нет, но и без него весело.
                • 0
                  Отлично. Убрать из статьи Яндекс и можно выпукать книгу :)

                  Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.