В первой и второй частях гида мы рассмотрели мысли Сэма Альтмана об идеях, команде и продукте, встречайте третью и заключительную часть гида.
Illustrated by Gregory Koberger
Необходимость разработки превосходного продукта очевидна, и если вы еще не достигли нужного результата у вас все еще есть шанс достижения величия самостоятельно. Фантазия о найме «опытного менеджера», который сделает все это для вас, не только чрезвычайно распространена, но и является довольно частой причиной гибели компаний. Вы не сможете передать работу на аутсорс кому-то еще, в течение довольно длительного времени.
Это кажется очевидным, но вы должны зарабатывать. Заработанные деньги великолепно подходят для начала размышления о том, как бизнес будет работать.
Единственной универсальной характеристикой работы генерального директора будет достижение успеха, возглавляемой им компании. Вы можете достигнуть успеха, будучи основателем, даже если у вас куча недостатков, что, как правило, приводит к смещению вас с поста директора в случае, если вы наняли людей, выполняющих ваши собственные функции и позволяли им выполнять свою работу. У такого опытного специалиста со степенью MBA может не быть таких недостатков как у вас, но он не будет понимать пользователей как вы, не будет также инстинктивно чувствовать продукт, и не будет отдаваться работе так как вы (яркий пример ниже).
Рост и импульс являются ключом к прекрасной реализации. Рост (до тех пор, пока не превращается в абсурдные продажи доллара за 90 центов) решает все проблемы, а отсутствие роста не разрешается ничем другим, кроме роста. Если вы растете, чувствуется, что успех рядом, а люди счастливы. Если вы растете, то постоянно появляются новые должности и обязанности, а люди чувствуют, что их карьера идет в гору. Если роста нет, все плохо, вы теряете пользователей. Если роста нет, сотрудники начинают выяснять отношения, степени ответственности и вины.
Учредители и сотрудники, постепенно истощаются, работая на стартапы без движения. Трудно переоценить, насколько такая работа деморализует.
Основная определяющая директива крутого исполнения — «никогда не терять импульс». Но как этого добиться?
Самое важное сделать импульс своим главным приоритетом. Компания делает то, что предпринимает к действию CEO. Полезно иметь единую метрику, оптимизируемую компанией. Определенно, выяснение метрики роста стоит, потраченного на него времени. Если вас заботит рост, и вы установили определенные уровни, остальные сотрудники будут сосредоточены на них.
Делая что-то, спрашивайте себя: «Это лучший способ оптимизации роста?» К примеру, посещение конференции обычно не лучший способ оптимизации роста, если только вы не собираетесь использовать этот ивент в качестве рыночной платформы.
Очень полезна экстремальная внутренняя прозрачность метрик (и финансов). По какой-то причине, создатели зачастую довольно скрытны в этом отношении. Хотя для компании, нацеленной на рост, прозрачность чрезвычайно важна. Между продуктивностью сотрудников и идентифицированными метриками существует прямая связь. Если скрыть метрики, людям трудно сосредоточиться на них.
Говоря о метриках, не обманывайте себя их тщеславием. Распространенная ошибка заключается в концентрации на количестве регистраций, и игнорировании способности удерживать клиента. Но количество удержанных клиентов также важно (если не больше), чем рост вновь зарегистрировавшихся пользователей.
Для поддержки моментума, также важно выделение внутреннего ритма. Своего рода «барабанный бой» прогресса компании — реализация новых функций, наращивание клиентской базы и штата, этапов доходности, количества партнеров и другого.
Вы должны устанавливать амбициозные, но достижимые ежемесячные цели. Празднуйте победы! Постоянно обсуждайте внутреннюю стратегию, рассказывайте сотрудникам о мнениях клиентов. Чем больше разнообразной информации распространяется внутри компании (как положительной, так и отрицательной) — тем лучше.
Есть несколько заблуждений, которыми частенько грешат стартаперы. Одно из них заключается в состоянии, в котором компания растет сумасшедшими темпами, но все, кажется, невероятно неустойчивым и неэффективным, постоянное беспокойство, что происходящее потом придется долго распутывать. На практике подобное, кажется, редким событием (самым ярким примером является Friendster, невероятный и непредсказуемый рост, которого оказался не по зубам команде сервиса, из-за чего момент и рынок были упущены). Парадоксально, но оказывается, что рост положителен только в том случае, если он контролируемый и инфраструктура оптимизирована. В противном случае, для ускорения роста, основатели должны как можно скорей исправить это недоразумение. Больше всего мне нравится инвестировать в быстрорастущие и плохо оптимизированные компании, так как обычно они значительно недооценены.
Родственное заблуждение заключается в размышлениях о проблемах, затрагивающих весьма отдаленное будущее. «Что мы будем делать, когда будем масштабной компанией?» На самом деле, ответ станет ясен, когда это мгновение наступит. Гораздо больше стартапов умирают, обсуждая этот вопрос, чем те, которые об этом не думают. Хорошим тоном будет планирование не более, чем на десятикратный масштаб. Большинство стартапов на ранних стадиях развития вообще должны повесить на самом видном месте надпись, — «делай не масштабируемое», и следовать ей во всем. У классных стартапов в начале всегда отличная клиентская служба, а плохие стартапы беспокоятся о воздействии на отрасли экономики и проблемах масштабирования. Крутая поддержка важна для удержания первых клиентов, а по мере развития возможно некоторое ослабление, компенсируемое энтузиазмом пользователей.
Особенность этого заблуждения в том, что отсутствие внимания к масштабированию не освобождает от необходимости в конечном итоге зарабатывать деньги. Неважные финансовые результаты в первые дни работы — это нормально, но вы должны хорошо представлять себе, как будете зарабатывать позже.
Еще одним заблуждением является деморализованность, поскольку рост плохо оценивается в абсолютных цифрах, хотя хорош в процентном соотношении. Люди очень плохо чувствуют модели экспоненциального роста. Напомните своей команде об этом, и о том, что все гигантские компании начинали с малых чисел.
Некоторые из самых заметных заблуждений заключаются в том, что стартаперы верят во что-то, обеспечивающее рост, но это, на самом деле, никогда не работает и пожирает огромное количество времени. Типичными примерами являются «взаимовыгодные сделки» с другими компаниями и «пресс-конференции». Остерегайтесь их и поймите, что они не эффективны. Вместо этого великие компании разрабатывают продукт, влюбляющий в себя пользователей, вербуют вручную первых пользователей, а затем проверяют различные стратегии роста (рекламу, реферальные программы, распродажи и маркетинг, и т.д.) и основное внимание уделяют тому, что работает. Спросите клиентов, где вы можете найти больше, похожих на них, людей.
Помните, что распродажи и маркетинг, не просто набившие оскомину слова. Они помогут существенно ускорить рост, но не спасут, если продукт ни о чем. Не бойтесь особенных распродаж. По крайней мере, один соучредитель получит отзывы пользователей, что позже принесет вам деньги.
Алекс Шульц выступал с лекцией о росте продаж, хорошо выглядящих, потребительских продуктов. Правильным подходом для B2B продуктов, было бы отслеживание ежемесячного роста доходов, и помните, что чем длинней цикл продаж, тем дольше начальные результаты будут выглядеть плачевно.
Если бы мне пришлось выразить совет о работе в двух словах, то я бы выбрал именно концентрацию и интенсивность. Эти слова, похоже, действительно применимы к лучшим стартаперам, которых я знаю.
Они неустанно сосредоточены на своей продукции и росте. Они не пытаются сделать все (и это не просто, поскольку такие люди делают то, чего еще никогда не было).
Самое главное, не позволяйте вашей компании отвлекаться на следующее, пока не закончено предыдущее. Не было еще такой успешной компании, которой бы удалось делать несколько вещей одновременно. Они начинают с убежденности в своем продукте, и доводят его до совершенства. На самом деле, вы можете сделать гораздо меньше, чем думаете. Крайне распространенной причиной гибели стартапов является неверная расстановка приоритетов. Правильная их расстановка критически важна и трудоемка. (Не менее важным расстановки приоритетов компании, является определение собственных тактических приоритетов. Для меня лучше всего работает бумажный лист с записанными 3 основными и 30 незначительными задачами на день, в совокупности с годовым списком общих целей)
В то же время превосходные основатели не отвлекаются на множество крупных проектов, а то, что делают, делают с максимальной интенсивностью. Таким образом, они очень быстро добиваются цели. Они решительны, что очень трудно, когда вы работаете в стартапе, слишком уж много как противоречивых советов, затрагивающих пути реализации, так и просто никуда не годных советов. Успешные основатели выслушиваю все советы, а потом быстро принимают свои собственные решения.
Обратите внимание, что интенсивность не подразумевает всего. Делать все интенсивно просто невозможно. Для интенсификации также нужно правильно выбирать точку приложения. Как говорит Пол Бухейт, ищите способы получения 90%-ной результативности при затраченных 10% усилий. Рынок не волнует, как тяжело вы работаете, его заботит, то ли вы вообще делаете.
Тяжело быть одержимым качеством продукции и работать очень быстро, но это одно из наиболее очевидных отличий хорошего стартапера.
Я никогда, ни разу, не видел успешного и медлительного основателя.
Вы ничем не отличаетесь от других стартапов. Вы все еще должны оставаться сосредоточенным и быстрым. Компаниям, производящим ракеты и ядерные реакторы, по-прежнему удается это сделать. Все неудачники лелеют объяснения, своей отличительности и медлительности.
Когда вы делаете то, что работает, продолжайте. Не отвлекайтесь и, делая что-то еще, не «убирайте ногу с педали газа».
Не застревайте в самом начале — не выйдя на многообещающий старт, посещая множественные «нетворкинговые» мероприятия и презентации. Стартаперы, добившиеся первоначального успеха, выбирают один из двух путей: либо они продолжают делать то, что делают, либо начинают проводить больше времени за размышлениями о «персональном бренде», и наслаждаясь статусом основателя стартапа.
Трудно отказаться от конференций и встреч с прессой, особенно когда вы видите, как другие основатели привлекают массу внимания. Но это не может продолжаться вечно, в конце концов пресса выясняет, кто на самом деле в выигрыше, и если компания достигает реального успеха, внимания будет больше, чем вы когда-либо хотели. В крайних случаях, основатели на ранних уровнях развития с собственными журналистами, которые можно было бы думать, существуют только в телевизионных шоу, существуют и в реальной жизни, но почти всегда они терпят неудачу.
Концентрация и интенсивность всегда выигрывает в долгосрочной перспективе. Чарли Роуз (американский телеведущий и журналист) однажды сказал, что все в мире делается благодаря сочетанию внимания и личных связей, и я навсегда это запомнил.
Ранее я упоминал, что единственной универсальной характеристикой работы генерального директора является достижение успеха, возглавляемой им компанией. Несмотря на то, что это правда, я хотел бы немного конкретизировать это утверждение и поговорить о том, на что генеральный директор должен тратить свое время.
Вы должны стремиться к моментальной реакции на запросы команды и внешние обстоятельства, всегда ясно представлять стратегию и приоритеты, выявлять наиболее важное и быстро срабатывать (особенно, когда дело доходит до принятия решений, когда другие тормозят). Вы также должны исполнять все принятые решения, даже неприятные. Если команда увидит, что вы не делаете никаких исключений, то будет работать в таком же режиме.
Управление собственным психологическим состоянием насколько тяжело, настолько и важно. Сейчас очень модная тема, но эмоциональные взлеты и падения серьезно влияют на производительность, и если вы не выясните, как оставаться в тонусе, придется стараться изо всех сил. Удел генерального директора — одиночество, поэтому необходимо общаться с руководителями других компаний, которым можно позвонить, когда возникают проблемы (одно из случайных открытий YC, заключающееся в положительном взаимодействии равноправных основателей).
Успешный стартап отнимает очень много времени, безусловно, гораздо больше, чем сначала думают большинство основателей. К нему невозможно относиться как к ночным бдениям перед зачетом. Нужно хорошо питаться, высыпаться и не пренебрегать физическими упражнениями, выделять время для семьи и друзей. Но самым главным, пожалуй, будет интерес к делу, ничто другое не будет поддерживать вас в течение десятков лет.
Почти всегда вы будете чувствовать себя отвратно, разнообразие и масштабы бедствий удивят вас. Ваша задача заключается в исправлении недостатков с улыбкой на лице и успокоении команды. Обычно все не так плохо, как кажется, но иногда ощущения не обманывают. В любом случае, просто продолжайте двигаться и расти.
Генеральный директор не оправдывается. Случится много плохих и несправедливых вещей, но не позволяйте говорить себе, и уж тем более команде, что-то типа: «если бы у нас было больше денег» или «если бы у нас был еще один инженер». В любом случае, при нехватке ключевых ресурсов постарайтесь выяснить, как их заполучить, в противном случае придумайте, как обойтись без них. Оправдывающиеся стартаперы почти всегда сливаются. Позвольте себе расстраиваться сложившимися обстоятельствами не более минуты, а затем ищите решение. Стремитесь к тому, чтобы люди говорили про вас так, как будто вы способны выйти победителем из любой ситуации.
Опытный основатель знает, что делает. В зависимости от понимания и запрошенной помощи, вы также со временем будете становиться лучше. Обучение стоит временных инвестиций для приобретения навыков лидера и менеджера. Лучшим способом научиться будет поиск ментора, чтение профильных книг вряд ли поможет в такой ситуации (Прим. — Несмотря на то, что там пишут о пользе авторы и издатели).
Удивительное количество советов, которые мы даем в YC, выглядят как «просто спроси их» или «просто сделай это». Начинающие основатели думают, что должен быть какой-то секрет. Но, опять же, стартапы такая штука, где трюки перестают работать. Для успеха нужно просто быть целеустремленным, готовым задавать вопросы, и не быть придурком.
Важно уметь искажать действительность для других, не делая этого для себя. Вы должны убеждать других людей, что ваша компания самый крутой стартап десятилетия, но при этом самому необходимо оставаться настроенным на моментальную реакцию, в случае если что-то пойдет не так.
Будьте настойчивы. Большинство учредителей слишком быстро сдаются или вообще начинают заниматься другим продуктом. Если все плохо, выясните, в чем причина и убедитесь в способности решить эту проблему. Большая часть успешных CEO не сдаются просто так (хотя не нужно быть упрямым сверх всякой меры, это утверждение достаточно противоречиво, так как в каждом конкретном случае встает проблема оценки ситуации).
Будьте оптимистом. Вполне возможно, что где-то в мире существуют великие CEO пессимисты, я не встречал ни одного. Убеждение в лучшем будущем и важной роли в этом будущем его компании, играет важную роль для генерального директора. Оно позволяет настроить на нужный лад остальных сотрудников. Легко в теории и трудно на практике в ближайшей перспективе. Не упускайте из виду долгосрочные перспективы, тогда каждодневные проблемы со временем забудутся и будут заменены воспоминаниями о ежегодном прогрессе.
Среди наиболее важных задач выделяются постулирование миссии и ценностных ориентиров компании. Может показаться, что это сентиментальная чушь, но эти задачи первоочередные. Что бы вы ни «поставили на эти полки» в начале, это как правило, остается там на протяжении многих лет. Каждый новый сотрудник должен сначала проникнуться, чтобы стать полноправным членом команды. Так что определите культурные ценности и миссию компании в самом начале пути.
Еще один паттерн стоит повторить: «построение компании похоже на устройство религии.» Если люди не связывают то, что они делают изо дня в день с высокой целью, вряд ли они будут работать на 100%. Я думаю, что Airbnb в этом плане — образец для подражания, и я очень рекомендую взглянуть на список их культурных ценностей.
Ошибка, часто совершаемая руководителями, заключается во внедрении инноваций на протоптанных тропинках бизнеса, упуская инновационные продукты и решения. Например, многие основатели думают, что должны придумать новые способы найма, продаж и финансирования, внедрить революционные маркетинговые техники и рекламу. Такой подход откровенно плох. Оставьте избитые средства в покое, и сосредоточьтесь на разрабатываемом продукте или услуге.
Наём персонала — один из ключей к построению великой компании.
Мой первый совет о найме — не делайте этого. Наиболее успешные компании, с которыми мы работали в YC, довольно долго ждали, прежде чем нанимать сотрудников. Сотрудники дорого обходятся, добавляют организационной сложности и увеличивают накладные расходы. Многие вещи, которые можно обсудить с партнерами, нельзя говорить сотрудникам. Сотрудники добавляют инерционности, которая растет в геометрической прогрессии. Намного труднее изменить направление с большим количеством людей в команде. Боритесь с желанием повысить свою самооценку за счет количества сотрудников.
Лучшие специалисты обладают наиболее благоприятными шансами и стремятся присоединиться к наиболее перспективным стартапам. Если у вас еще ничего нет, трудно будет нанять их, а после очевидного успеха, они захотят присоединиться к вам.
Стоит повторить, что у классных спецов много вариантов, и они необходимы для построения замечательной компании. Не скупитесь на справедливость, доверие и ответственное отношение. Будьте готовы пойти за людьми, получить которых даже не рассчитывали. Помните, что такие люди, если захотят, легко могут основать собственные компании.
Когда вы находитесь в режиме укомплектования штата (т.е. с момента достижения высокой степени, в которой продукт удовлетворяет высокий спрос на рынке), вы должны тратить на вербовку около 25% своего времени. По крайней мере, один из учредителей, обычно это CEO, должен быть докой по части рекрутинга. Большую часть рабочего времени CEO занимается этим. Многие говорят, что руководители должны тратить много времени на вербовку, но на практике не все так хорошо.
Не идите на компромисс с качеством людей, которых вы нанимаете. Все это знают, и все же продолжают использовать компромисс в некоторых ситуациях. Тем самым, компромиссы иногда почти убивают компанию. Хорошие и плохие качества людей похожи на инфекцию, и если вы начинаете с посредственными людьми, средний уровень поднимается редко. Такие компании почти никогда не выживают. Доверяйте своей интуиции на людей, но если есть малейшие сомнения, то не стоит связываться с таким сотрудником.
Не нанимайте пессимистов. Они не подходят для начала бизнеса. В то время как все вокруг будут предвещать скорую кончину вашему делу, компания должна быть монолитна в своей вере в противоположное.
Способности почти всегда превалируют над опытом на многих должностях. Оцените общий уровень интеллекта и записи GTD. Посмотрите на людей, которые вам нравятся, вы будете проводить много времени вместе и часто в самых напряженных ситуациях. Людей, которых не знаете, стоит попробовать задействовать на стороннем совместном проекте, прежде чем они присоединяться к основной команде на полный рабочий день.
Инвестируйте в обучение менеджменту. Это трудно для большинства учредителей, и безусловно, противоречит здравому смыслу. Но очень важно. Найти наставников, которые помогут вам в этом. Если не научитесь, будете быстро терять сотрудников, а если не удерживать сотрудников, можно быть лучшим хедхантером в мире без всякого на это смысла. Большинство принципов хорошего менеджмента давно раскрыты, но я ни разу не слышал обсуждения одного принципа, который звучит как, «не включай режим героя». Многие начинающие менеджеры становятся жертвами этого принципа, когда пытаются делать все самостоятельно, закрываясь от сотрудников. Как правило, такое заканчивается кризисом. Сопротивление переходу в такой режим, приведет к тому, что проект получит хорошо функционирующую команду.
Если говорить о менеджменте, старайтесь, чтобы у всех были равные условия. По какой-то причине, стартапы всегда смотрят сквозь пальцы на это. Хотя почти все наиболее успешные стартапы начинались совместно. Я думаю, что удаленная работа хорошо себя показывает в устоявшихся компаниях, но для рецепта успешного стартапа она не подходит.
Наконец, увольняйте быстро. Все это, в принципе, знают, и никто не делает. Но я чувствую, что должен сказать об этом в любом случае. Кроме того, независимо от профессионализма, отрицательно влияющие на команду люди, должны быть уволены. Культура определяется теми, кого вы наняли, уволили и представили к повышению (подробней о найме в блоге Сэма Альтмана).
Несколько слов о конкурентах. Конкуренты — стартаперские истории про привидений. Начинающие основатели думают о том, что они убьют 99% стартапов. Но на самом деле 99% стартапов умирают посредством суицида, а не убийства. Вместо этого стоило бы побеспокоиться о своих внутренних проблемах. Если ничего не получится, то скорей всего причиной будут собственные недостатки. Значит вам просто не удалось создать отличный продукт.
99% времени вы должны игнорировать конкурентов. Особенно это касается тех ситуаций, когда они получают огромные инвестиции или поднимают шумиху в прессе. Не волнуйтесь о конкуренте, пока не будет видно реального превосходства, хотя бы по количеству отгруженной продукции. Писать пресс-релизы легче, чем код, написать который легче, чем создать отличный продукт. По словам Генри Форда: «Самый страшный конкурент тот, кто о вас вообще не беспокоится, а все время совершенствует свой бизнес».
Каждая гигантская компания сталкивалась с гораздо худшим конкурентом, в еще более нежном возрасте, чем вы, и все они выжили. На каждое действие есть противодействие.
Ах, да, заработок. Вы непременно должны выяснить, как зарабатывать.
Если очень кратко, то способность зарабатывать заключается в способности заставить людей платить вам больше денег, чем стоит простая доставка продукции. По какой-то причине, люди всегда забывают учитывать доставку продукта.
Если у вас есть продукт, ни в коем случае не планируйте рост подкупая пользователей. Качественная реклама — не простая штука для бизнеса. Нужно добиться «сарафанного» эффекта, чтобы люди сами рекламировали ваш продукт своим друзьям.
Если у вас есть платный продукт с менее чем $1000 LTV (customer lifetime value, чистая прибыль, которую компания получает от своего клиента, за все то время, которое клиент сотрудничает с ней) вы, как правило, не можете позволить себе распродажи. Поэкспериментируйте с различными методами привлечения пользователей (SEO/SEM, рекламные объявления, рассылки и др.), но попробуйте погасить ваши расходы на CAC (customer acquisition cost, стоимость приобретения клиента) в течение 3 месяцев. Если есть продукт с более чем $1000 LTV, возможно, можно позволить себе прямые продажи, если ваш продукт легко продать. Но если LTV меньше $5000, не факт, что получится. Попробуйте самостоятельно продавать, чтобы узнать, как это работает. «Взлом продаж» полезная книга для чтения.
В любом случае, попытайтесь как можно скорей достичь «рентабельности лапши быстрого приготовления». Когда получится, вы будете сами контролировать свою судьбу, и больше не будете зависеть от прихоти инвесторов и финансовых рынков.
Внимательно следите за денежными потоками. Хотя это звучит невероятно, но мы не раз наблюдали, как у стартапов заканчивались деньги (подробней в эссе Пола Грэма).
Большинство стартапов собирают деньги в определенный момент.
Вы должны собирать средства, когда вам это нужно, или когда они доступны на хороших условиях. Будьте бережливы и не «тушите пожар купюрами». Отсутствие необходимых средств — прискорбно, но чрезмерно раздутые фонды, отнюдь не меньшее зло.
Секрет успешного привлечения денег заключается во владении хорошей компанией. Любые другие советы по оптимизации этого процесса значимы не более, чем на 5%. В любом случае инвесторы ищут компании со здоровыми амбициями, которые могут расти быстрее наращивания внешнего капитала. «Реальная успешность» очень важна, потому что инвесторские вложения стремятся к большим успехам. Если инвестор считает, что вы со 100% вероятностью создадите $10 млн бизнес, но это предел для вас, он вполне может отказаться от инвестиций в компанию, даже при условии серьезной недооценки вашей компании. Всегда пытайтесь объяснить, почему вы могли бы иметь огромный успех.
Инвесторами движет двойственный страх: упущенный шанс проинвестировать «новый Google», и страх потерять деньги на том, что в ретроспективе будет выглядеть, как очевидная глупость.
Плохая идея, пытаться собрать средства, когда компания не в лучшей форме для привлечения капитала. Потеря репутации компании и зря потраченное время.
Не расстраивайтесь, если безуспешно пытаетесь собрать деньги. С этим сталкивались многие из самых лучших. Часто превосходные компании вначале выглядят довольно сомнительно. Когда инвесторы говорят «нет», это еще не конец. Помните, что иногда у инвесторов есть замечательная способность говорить «нет» таким образом, что оно звучит как «может быть, да».
Очень важно обсуждать инвестиции параллельно, а не перебирать список инвесторов последовательно. Таким образом, можно сыграть на страхе потери инвесторами возможности проинвестировать ваш проект.
Рассматривайте процесс сбора средств, как необходимое зло, пытаясь как можно скорей получить средства. Некоторые основатели подсаживаются на инвестиции, что очень плохо сказывается на судьбе компании.
Помните, что большинство венчурных капиталистов не всегда разбираются в тонкостях различных отраслей бизнеса. Метрики всегда убедительней, чем слова.
Данное обстоятельство постепенно сходит на нет, но большинству инвесторов, чтобы принимать вас всерьез (Y Combinator является заметным исключением), к сожалению, по-прежнему требуется официальное представление вас людьми, которых вы оба знаете.
Настаивайте на чистых условиях (сложные условия затрудняют следующий раунд инвестиций), но чрезмерная оптимизация, особенно оценки, вредна. Оценки вещь количественная, а если есть определенная цифра, то она легко поддается ранжированию. Многие учредители любятмеряться пиписьками соревноваться за высший балл, но промежуточные оценки, как правило, в перспективе не имеют никакого значения.
Первый чек труднее всего, так что сосредоточьте свои усилия на нем. Всегда есть несколько планов, но следует быть более гибким в зависимости от обстоятельств. Если есть возможность получить большую сумму на разумных условиях, не пренебрегайте ей.
Важным ключом к хорошей презентации компании является максимальное упрощение и сокращение рассказа. Хотя еще раз повторяю, что ключевым является наличие хорошей компании. Написано много статей и даже книг о том, что необходимо включить в питч, но я советую обязательно сообщить: миссию, сущность решаемой проблемы, общую информацию о продукте, бизнес-модель, сведения о команде, рынке и темпах роста этого рынка, а также краткие финансовые сведения.
Помните, что планка каждого следующего раунда финансирования гораздо выше. Если вы с успехом прошли раунд посевных инвестиций, не удивляйтесь, что такая же презентация не сработала на серии А (о стадиях венчурного финансирования).
Хорошие инвесторы увеличат добавочную стоимость, а плохие напротив. Большинство инвесторов попадают примерно в середину, не добавляя и не сокращая ничего. Инвесторы, вкладывающие небольшие суммы, как правило, ничего не делают сверх этого.
Члены правления являются одной из движущих сил компании, намного большей, чем думают некоторые стартаперы. Поэтому будьте готовы согласиться на заниженную оценку, чтобы привлечь хороших членов правления, желающих принимать активное участие в жизни компании.
Я думаю, что вот это эссе Пола Грэма лучшее по сбору средств.
Помните, что у тысяч людей рождаются отличные идеи. Один из тысячи становится успешным. Разница между теми, кто смог, и теми, кто нет, заключается в реализации. Это кропотливый труд, и каждый желал бы найти другие способы преобразования «идеи» в «успех», но пока безуспешно.
Так что все, что вам нужно, это отличная идея, отличная команда, отличный продукт и мастерское исполнение. Все просто!
Чтобы стартап добился успеха, нужны: отличная идея, отличная команда, отличный продукт и мастерское исполнение.
ЧАСТЬ IV «РЕАЛИЗАЦИЯ»
Illustrated by Gregory Koberger
Необходимость разработки превосходного продукта очевидна, и если вы еще не достигли нужного результата у вас все еще есть шанс достижения величия самостоятельно. Фантазия о найме «опытного менеджера», который сделает все это для вас, не только чрезвычайно распространена, но и является довольно частой причиной гибели компаний. Вы не сможете передать работу на аутсорс кому-то еще, в течение довольно длительного времени.
Это кажется очевидным, но вы должны зарабатывать. Заработанные деньги великолепно подходят для начала размышления о том, как бизнес будет работать.
Единственной универсальной характеристикой работы генерального директора будет достижение успеха, возглавляемой им компании. Вы можете достигнуть успеха, будучи основателем, даже если у вас куча недостатков, что, как правило, приводит к смещению вас с поста директора в случае, если вы наняли людей, выполняющих ваши собственные функции и позволяли им выполнять свою работу. У такого опытного специалиста со степенью MBA может не быть таких недостатков как у вас, но он не будет понимать пользователей как вы, не будет также инстинктивно чувствовать продукт, и не будет отдаваться работе так как вы (яркий пример ниже).
Рост
Рост и импульс являются ключом к прекрасной реализации. Рост (до тех пор, пока не превращается в абсурдные продажи доллара за 90 центов) решает все проблемы, а отсутствие роста не разрешается ничем другим, кроме роста. Если вы растете, чувствуется, что успех рядом, а люди счастливы. Если вы растете, то постоянно появляются новые должности и обязанности, а люди чувствуют, что их карьера идет в гору. Если роста нет, все плохо, вы теряете пользователей. Если роста нет, сотрудники начинают выяснять отношения, степени ответственности и вины.
Учредители и сотрудники, постепенно истощаются, работая на стартапы без движения. Трудно переоценить, насколько такая работа деморализует.
Основная определяющая директива крутого исполнения — «никогда не терять импульс». Но как этого добиться?
Самое важное сделать импульс своим главным приоритетом. Компания делает то, что предпринимает к действию CEO. Полезно иметь единую метрику, оптимизируемую компанией. Определенно, выяснение метрики роста стоит, потраченного на него времени. Если вас заботит рост, и вы установили определенные уровни, остальные сотрудники будут сосредоточены на них.
Вот несколько примеров.Ведите список того, что мешает росту. Обсуждайте в компании возможности для ускорения роста. Если знаете, что мешает, думайте о способах разрешения, сложившейся ситуации.
Учредителей Airbnb привлек перспективный график роста. Они разместили его повсюду и если он соблюдался — все было замечательно, если нет, то это было единственным, о чем они говорили.
Марк Цукерберг однажды сказал, что одним из самых важных нововведений в Facebook было выделение группы, ответственной за рост, когда рост замедлился. Эта группа была (и, возможно, до сих пор является) одной из самых престижных групп в компании — никто не сомневался в важности роста.
Делая что-то, спрашивайте себя: «Это лучший способ оптимизации роста?» К примеру, посещение конференции обычно не лучший способ оптимизации роста, если только вы не собираетесь использовать этот ивент в качестве рыночной платформы.
Очень полезна экстремальная внутренняя прозрачность метрик (и финансов). По какой-то причине, создатели зачастую довольно скрытны в этом отношении. Хотя для компании, нацеленной на рост, прозрачность чрезвычайно важна. Между продуктивностью сотрудников и идентифицированными метриками существует прямая связь. Если скрыть метрики, людям трудно сосредоточиться на них.
Говоря о метриках, не обманывайте себя их тщеславием. Распространенная ошибка заключается в концентрации на количестве регистраций, и игнорировании способности удерживать клиента. Но количество удержанных клиентов также важно (если не больше), чем рост вновь зарегистрировавшихся пользователей.
Для поддержки моментума, также важно выделение внутреннего ритма. Своего рода «барабанный бой» прогресса компании — реализация новых функций, наращивание клиентской базы и штата, этапов доходности, количества партнеров и другого.
Вы должны устанавливать амбициозные, но достижимые ежемесячные цели. Празднуйте победы! Постоянно обсуждайте внутреннюю стратегию, рассказывайте сотрудникам о мнениях клиентов. Чем больше разнообразной информации распространяется внутри компании (как положительной, так и отрицательной) — тем лучше.
Есть несколько заблуждений, которыми частенько грешат стартаперы. Одно из них заключается в состоянии, в котором компания растет сумасшедшими темпами, но все, кажется, невероятно неустойчивым и неэффективным, постоянное беспокойство, что происходящее потом придется долго распутывать. На практике подобное, кажется, редким событием (самым ярким примером является Friendster, невероятный и непредсказуемый рост, которого оказался не по зубам команде сервиса, из-за чего момент и рынок были упущены). Парадоксально, но оказывается, что рост положителен только в том случае, если он контролируемый и инфраструктура оптимизирована. В противном случае, для ускорения роста, основатели должны как можно скорей исправить это недоразумение. Больше всего мне нравится инвестировать в быстрорастущие и плохо оптимизированные компании, так как обычно они значительно недооценены.
Родственное заблуждение заключается в размышлениях о проблемах, затрагивающих весьма отдаленное будущее. «Что мы будем делать, когда будем масштабной компанией?» На самом деле, ответ станет ясен, когда это мгновение наступит. Гораздо больше стартапов умирают, обсуждая этот вопрос, чем те, которые об этом не думают. Хорошим тоном будет планирование не более, чем на десятикратный масштаб. Большинство стартапов на ранних стадиях развития вообще должны повесить на самом видном месте надпись, — «делай не масштабируемое», и следовать ей во всем. У классных стартапов в начале всегда отличная клиентская служба, а плохие стартапы беспокоятся о воздействии на отрасли экономики и проблемах масштабирования. Крутая поддержка важна для удержания первых клиентов, а по мере развития возможно некоторое ослабление, компенсируемое энтузиазмом пользователей.
Особенность этого заблуждения в том, что отсутствие внимания к масштабированию не освобождает от необходимости в конечном итоге зарабатывать деньги. Неважные финансовые результаты в первые дни работы — это нормально, но вы должны хорошо представлять себе, как будете зарабатывать позже.
Еще одним заблуждением является деморализованность, поскольку рост плохо оценивается в абсолютных цифрах, хотя хорош в процентном соотношении. Люди очень плохо чувствуют модели экспоненциального роста. Напомните своей команде об этом, и о том, что все гигантские компании начинали с малых чисел.
Некоторые из самых заметных заблуждений заключаются в том, что стартаперы верят во что-то, обеспечивающее рост, но это, на самом деле, никогда не работает и пожирает огромное количество времени. Типичными примерами являются «взаимовыгодные сделки» с другими компаниями и «пресс-конференции». Остерегайтесь их и поймите, что они не эффективны. Вместо этого великие компании разрабатывают продукт, влюбляющий в себя пользователей, вербуют вручную первых пользователей, а затем проверяют различные стратегии роста (рекламу, реферальные программы, распродажи и маркетинг, и т.д.) и основное внимание уделяют тому, что работает. Спросите клиентов, где вы можете найти больше, похожих на них, людей.
Помните, что распродажи и маркетинг, не просто набившие оскомину слова. Они помогут существенно ускорить рост, но не спасут, если продукт ни о чем. Не бойтесь особенных распродаж. По крайней мере, один соучредитель получит отзывы пользователей, что позже принесет вам деньги.
Алекс Шульц выступал с лекцией о росте продаж, хорошо выглядящих, потребительских продуктов. Правильным подходом для B2B продуктов, было бы отслеживание ежемесячного роста доходов, и помните, что чем длинней цикл продаж, тем дольше начальные результаты будут выглядеть плачевно.
Концентрация и интенсивность
Если бы мне пришлось выразить совет о работе в двух словах, то я бы выбрал именно концентрацию и интенсивность. Эти слова, похоже, действительно применимы к лучшим стартаперам, которых я знаю.
Они неустанно сосредоточены на своей продукции и росте. Они не пытаются сделать все (и это не просто, поскольку такие люди делают то, чего еще никогда не было).
Самое главное, не позволяйте вашей компании отвлекаться на следующее, пока не закончено предыдущее. Не было еще такой успешной компании, которой бы удалось делать несколько вещей одновременно. Они начинают с убежденности в своем продукте, и доводят его до совершенства. На самом деле, вы можете сделать гораздо меньше, чем думаете. Крайне распространенной причиной гибели стартапов является неверная расстановка приоритетов. Правильная их расстановка критически важна и трудоемка. (Не менее важным расстановки приоритетов компании, является определение собственных тактических приоритетов. Для меня лучше всего работает бумажный лист с записанными 3 основными и 30 незначительными задачами на день, в совокупности с годовым списком общих целей)
В то же время превосходные основатели не отвлекаются на множество крупных проектов, а то, что делают, делают с максимальной интенсивностью. Таким образом, они очень быстро добиваются цели. Они решительны, что очень трудно, когда вы работаете в стартапе, слишком уж много как противоречивых советов, затрагивающих пути реализации, так и просто никуда не годных советов. Успешные основатели выслушиваю все советы, а потом быстро принимают свои собственные решения.
Обратите внимание, что интенсивность не подразумевает всего. Делать все интенсивно просто невозможно. Для интенсификации также нужно правильно выбирать точку приложения. Как говорит Пол Бухейт, ищите способы получения 90%-ной результативности при затраченных 10% усилий. Рынок не волнует, как тяжело вы работаете, его заботит, то ли вы вообще делаете.
Тяжело быть одержимым качеством продукции и работать очень быстро, но это одно из наиболее очевидных отличий хорошего стартапера.
Я никогда, ни разу, не видел успешного и медлительного основателя.
Вы ничем не отличаетесь от других стартапов. Вы все еще должны оставаться сосредоточенным и быстрым. Компаниям, производящим ракеты и ядерные реакторы, по-прежнему удается это сделать. Все неудачники лелеют объяснения, своей отличительности и медлительности.
Когда вы делаете то, что работает, продолжайте. Не отвлекайтесь и, делая что-то еще, не «убирайте ногу с педали газа».
Не застревайте в самом начале — не выйдя на многообещающий старт, посещая множественные «нетворкинговые» мероприятия и презентации. Стартаперы, добившиеся первоначального успеха, выбирают один из двух путей: либо они продолжают делать то, что делают, либо начинают проводить больше времени за размышлениями о «персональном бренде», и наслаждаясь статусом основателя стартапа.
Трудно отказаться от конференций и встреч с прессой, особенно когда вы видите, как другие основатели привлекают массу внимания. Но это не может продолжаться вечно, в конце концов пресса выясняет, кто на самом деле в выигрыше, и если компания достигает реального успеха, внимания будет больше, чем вы когда-либо хотели. В крайних случаях, основатели на ранних уровнях развития с собственными журналистами, которые можно было бы думать, существуют только в телевизионных шоу, существуют и в реальной жизни, но почти всегда они терпят неудачу.
Концентрация и интенсивность всегда выигрывает в долгосрочной перспективе. Чарли Роуз (американский телеведущий и журналист) однажды сказал, что все в мире делается благодаря сочетанию внимания и личных связей, и я навсегда это запомнил.
Работа в качестве CEO
Ранее я упоминал, что единственной универсальной характеристикой работы генерального директора является достижение успеха, возглавляемой им компанией. Несмотря на то, что это правда, я хотел бы немного конкретизировать это утверждение и поговорить о том, на что генеральный директор должен тратить свое время.
Генеральный директор:В дополнение к этому списку, выберите все части бизнеса, нравящиеся вам больше всего, и занимайтесь ими. Как я уже писал в начале, это напряженная работа. В случае вашего успеха, компания постоянно будет у вас на уме. Экстремальное внимание и интенсивность не обещают идеального баланса работы и личной жизни. Помимо работы у вас может быть семья и, возможно, занятия триатлоном, но не более того. Вы всегда должны быть на связи, так как многое можете сделать только вы, независимо от того, насколько хорошо вы делегируете полномочия.
- определяет видение и стратегию компании,
- занимается пропагандой компании,
- нанимает команду и управляет ей, особенно в областях, где сам не силен,
- собирает деньги и обеспечивает компанию их постоянным притоком,
- устанавливает планку качества исполнения.
Вы должны стремиться к моментальной реакции на запросы команды и внешние обстоятельства, всегда ясно представлять стратегию и приоритеты, выявлять наиболее важное и быстро срабатывать (особенно, когда дело доходит до принятия решений, когда другие тормозят). Вы также должны исполнять все принятые решения, даже неприятные. Если команда увидит, что вы не делаете никаких исключений, то будет работать в таком же режиме.
Управление собственным психологическим состоянием насколько тяжело, настолько и важно. Сейчас очень модная тема, но эмоциональные взлеты и падения серьезно влияют на производительность, и если вы не выясните, как оставаться в тонусе, придется стараться изо всех сил. Удел генерального директора — одиночество, поэтому необходимо общаться с руководителями других компаний, которым можно позвонить, когда возникают проблемы (одно из случайных открытий YC, заключающееся в положительном взаимодействии равноправных основателей).
Успешный стартап отнимает очень много времени, безусловно, гораздо больше, чем сначала думают большинство основателей. К нему невозможно относиться как к ночным бдениям перед зачетом. Нужно хорошо питаться, высыпаться и не пренебрегать физическими упражнениями, выделять время для семьи и друзей. Но самым главным, пожалуй, будет интерес к делу, ничто другое не будет поддерживать вас в течение десятков лет.
Почти всегда вы будете чувствовать себя отвратно, разнообразие и масштабы бедствий удивят вас. Ваша задача заключается в исправлении недостатков с улыбкой на лице и успокоении команды. Обычно все не так плохо, как кажется, но иногда ощущения не обманывают. В любом случае, просто продолжайте двигаться и расти.
Генеральный директор не оправдывается. Случится много плохих и несправедливых вещей, но не позволяйте говорить себе, и уж тем более команде, что-то типа: «если бы у нас было больше денег» или «если бы у нас был еще один инженер». В любом случае, при нехватке ключевых ресурсов постарайтесь выяснить, как их заполучить, в противном случае придумайте, как обойтись без них. Оправдывающиеся стартаперы почти всегда сливаются. Позвольте себе расстраиваться сложившимися обстоятельствами не более минуты, а затем ищите решение. Стремитесь к тому, чтобы люди говорили про вас так, как будто вы способны выйти победителем из любой ситуации.
Опытный основатель знает, что делает. В зависимости от понимания и запрошенной помощи, вы также со временем будете становиться лучше. Обучение стоит временных инвестиций для приобретения навыков лидера и менеджера. Лучшим способом научиться будет поиск ментора, чтение профильных книг вряд ли поможет в такой ситуации (Прим. — Несмотря на то, что там пишут о пользе авторы и издатели).
Удивительное количество советов, которые мы даем в YC, выглядят как «просто спроси их» или «просто сделай это». Начинающие основатели думают, что должен быть какой-то секрет. Но, опять же, стартапы такая штука, где трюки перестают работать. Для успеха нужно просто быть целеустремленным, готовым задавать вопросы, и не быть придурком.
Важно уметь искажать действительность для других, не делая этого для себя. Вы должны убеждать других людей, что ваша компания самый крутой стартап десятилетия, но при этом самому необходимо оставаться настроенным на моментальную реакцию, в случае если что-то пойдет не так.
Будьте настойчивы. Большинство учредителей слишком быстро сдаются или вообще начинают заниматься другим продуктом. Если все плохо, выясните, в чем причина и убедитесь в способности решить эту проблему. Большая часть успешных CEO не сдаются просто так (хотя не нужно быть упрямым сверх всякой меры, это утверждение достаточно противоречиво, так как в каждом конкретном случае встает проблема оценки ситуации).
Будьте оптимистом. Вполне возможно, что где-то в мире существуют великие CEO пессимисты, я не встречал ни одного. Убеждение в лучшем будущем и важной роли в этом будущем его компании, играет важную роль для генерального директора. Оно позволяет настроить на нужный лад остальных сотрудников. Легко в теории и трудно на практике в ближайшей перспективе. Не упускайте из виду долгосрочные перспективы, тогда каждодневные проблемы со временем забудутся и будут заменены воспоминаниями о ежегодном прогрессе.
Среди наиболее важных задач выделяются постулирование миссии и ценностных ориентиров компании. Может показаться, что это сентиментальная чушь, но эти задачи первоочередные. Что бы вы ни «поставили на эти полки» в начале, это как правило, остается там на протяжении многих лет. Каждый новый сотрудник должен сначала проникнуться, чтобы стать полноправным членом команды. Так что определите культурные ценности и миссию компании в самом начале пути.
Еще один паттерн стоит повторить: «построение компании похоже на устройство религии.» Если люди не связывают то, что они делают изо дня в день с высокой целью, вряд ли они будут работать на 100%. Я думаю, что Airbnb в этом плане — образец для подражания, и я очень рекомендую взглянуть на список их культурных ценностей.
Ошибка, часто совершаемая руководителями, заключается во внедрении инноваций на протоптанных тропинках бизнеса, упуская инновационные продукты и решения. Например, многие основатели думают, что должны придумать новые способы найма, продаж и финансирования, внедрить революционные маркетинговые техники и рекламу. Такой подход откровенно плох. Оставьте избитые средства в покое, и сосредоточьтесь на разрабатываемом продукте или услуге.
Наём и управление
Наём персонала — один из ключей к построению великой компании.
Мой первый совет о найме — не делайте этого. Наиболее успешные компании, с которыми мы работали в YC, довольно долго ждали, прежде чем нанимать сотрудников. Сотрудники дорого обходятся, добавляют организационной сложности и увеличивают накладные расходы. Многие вещи, которые можно обсудить с партнерами, нельзя говорить сотрудникам. Сотрудники добавляют инерционности, которая растет в геометрической прогрессии. Намного труднее изменить направление с большим количеством людей в команде. Боритесь с желанием повысить свою самооценку за счет количества сотрудников.
Лучшие специалисты обладают наиболее благоприятными шансами и стремятся присоединиться к наиболее перспективным стартапам. Если у вас еще ничего нет, трудно будет нанять их, а после очевидного успеха, они захотят присоединиться к вам.
Стоит повторить, что у классных спецов много вариантов, и они необходимы для построения замечательной компании. Не скупитесь на справедливость, доверие и ответственное отношение. Будьте готовы пойти за людьми, получить которых даже не рассчитывали. Помните, что такие люди, если захотят, легко могут основать собственные компании.
Когда вы находитесь в режиме укомплектования штата (т.е. с момента достижения высокой степени, в которой продукт удовлетворяет высокий спрос на рынке), вы должны тратить на вербовку около 25% своего времени. По крайней мере, один из учредителей, обычно это CEO, должен быть докой по части рекрутинга. Большую часть рабочего времени CEO занимается этим. Многие говорят, что руководители должны тратить много времени на вербовку, но на практике не все так хорошо.
Не идите на компромисс с качеством людей, которых вы нанимаете. Все это знают, и все же продолжают использовать компромисс в некоторых ситуациях. Тем самым, компромиссы иногда почти убивают компанию. Хорошие и плохие качества людей похожи на инфекцию, и если вы начинаете с посредственными людьми, средний уровень поднимается редко. Такие компании почти никогда не выживают. Доверяйте своей интуиции на людей, но если есть малейшие сомнения, то не стоит связываться с таким сотрудником.
Не нанимайте пессимистов. Они не подходят для начала бизнеса. В то время как все вокруг будут предвещать скорую кончину вашему делу, компания должна быть монолитна в своей вере в противоположное.
Способности почти всегда превалируют над опытом на многих должностях. Оцените общий уровень интеллекта и записи GTD. Посмотрите на людей, которые вам нравятся, вы будете проводить много времени вместе и часто в самых напряженных ситуациях. Людей, которых не знаете, стоит попробовать задействовать на стороннем совместном проекте, прежде чем они присоединяться к основной команде на полный рабочий день.
Инвестируйте в обучение менеджменту. Это трудно для большинства учредителей, и безусловно, противоречит здравому смыслу. Но очень важно. Найти наставников, которые помогут вам в этом. Если не научитесь, будете быстро терять сотрудников, а если не удерживать сотрудников, можно быть лучшим хедхантером в мире без всякого на это смысла. Большинство принципов хорошего менеджмента давно раскрыты, но я ни разу не слышал обсуждения одного принципа, который звучит как, «не включай режим героя». Многие начинающие менеджеры становятся жертвами этого принципа, когда пытаются делать все самостоятельно, закрываясь от сотрудников. Как правило, такое заканчивается кризисом. Сопротивление переходу в такой режим, приведет к тому, что проект получит хорошо функционирующую команду.
Если говорить о менеджменте, старайтесь, чтобы у всех были равные условия. По какой-то причине, стартапы всегда смотрят сквозь пальцы на это. Хотя почти все наиболее успешные стартапы начинались совместно. Я думаю, что удаленная работа хорошо себя показывает в устоявшихся компаниях, но для рецепта успешного стартапа она не подходит.
Наконец, увольняйте быстро. Все это, в принципе, знают, и никто не делает. Но я чувствую, что должен сказать об этом в любом случае. Кроме того, независимо от профессионализма, отрицательно влияющие на команду люди, должны быть уволены. Культура определяется теми, кого вы наняли, уволили и представили к повышению (подробней о найме в блоге Сэма Альтмана).
Конкуренты
Несколько слов о конкурентах. Конкуренты — стартаперские истории про привидений. Начинающие основатели думают о том, что они убьют 99% стартапов. Но на самом деле 99% стартапов умирают посредством суицида, а не убийства. Вместо этого стоило бы побеспокоиться о своих внутренних проблемах. Если ничего не получится, то скорей всего причиной будут собственные недостатки. Значит вам просто не удалось создать отличный продукт.
99% времени вы должны игнорировать конкурентов. Особенно это касается тех ситуаций, когда они получают огромные инвестиции или поднимают шумиху в прессе. Не волнуйтесь о конкуренте, пока не будет видно реального превосходства, хотя бы по количеству отгруженной продукции. Писать пресс-релизы легче, чем код, написать который легче, чем создать отличный продукт. По словам Генри Форда: «Самый страшный конкурент тот, кто о вас вообще не беспокоится, а все время совершенствует свой бизнес».
Каждая гигантская компания сталкивалась с гораздо худшим конкурентом, в еще более нежном возрасте, чем вы, и все они выжили. На каждое действие есть противодействие.
Заработок
Ах, да, заработок. Вы непременно должны выяснить, как зарабатывать.
Если очень кратко, то способность зарабатывать заключается в способности заставить людей платить вам больше денег, чем стоит простая доставка продукции. По какой-то причине, люди всегда забывают учитывать доставку продукта.
Если у вас есть продукт, ни в коем случае не планируйте рост подкупая пользователей. Качественная реклама — не простая штука для бизнеса. Нужно добиться «сарафанного» эффекта, чтобы люди сами рекламировали ваш продукт своим друзьям.
Если у вас есть платный продукт с менее чем $1000 LTV (customer lifetime value, чистая прибыль, которую компания получает от своего клиента, за все то время, которое клиент сотрудничает с ней) вы, как правило, не можете позволить себе распродажи. Поэкспериментируйте с различными методами привлечения пользователей (SEO/SEM, рекламные объявления, рассылки и др.), но попробуйте погасить ваши расходы на CAC (customer acquisition cost, стоимость приобретения клиента) в течение 3 месяцев. Если есть продукт с более чем $1000 LTV, возможно, можно позволить себе прямые продажи, если ваш продукт легко продать. Но если LTV меньше $5000, не факт, что получится. Попробуйте самостоятельно продавать, чтобы узнать, как это работает. «Взлом продаж» полезная книга для чтения.
В любом случае, попытайтесь как можно скорей достичь «рентабельности лапши быстрого приготовления». Когда получится, вы будете сами контролировать свою судьбу, и больше не будете зависеть от прихоти инвесторов и финансовых рынков.
Внимательно следите за денежными потоками. Хотя это звучит невероятно, но мы не раз наблюдали, как у стартапов заканчивались деньги (подробней в эссе Пола Грэма).
Сбор средств
Большинство стартапов собирают деньги в определенный момент.
Вы должны собирать средства, когда вам это нужно, или когда они доступны на хороших условиях. Будьте бережливы и не «тушите пожар купюрами». Отсутствие необходимых средств — прискорбно, но чрезмерно раздутые фонды, отнюдь не меньшее зло.
Секрет успешного привлечения денег заключается во владении хорошей компанией. Любые другие советы по оптимизации этого процесса значимы не более, чем на 5%. В любом случае инвесторы ищут компании со здоровыми амбициями, которые могут расти быстрее наращивания внешнего капитала. «Реальная успешность» очень важна, потому что инвесторские вложения стремятся к большим успехам. Если инвестор считает, что вы со 100% вероятностью создадите $10 млн бизнес, но это предел для вас, он вполне может отказаться от инвестиций в компанию, даже при условии серьезной недооценки вашей компании. Всегда пытайтесь объяснить, почему вы могли бы иметь огромный успех.
Инвесторами движет двойственный страх: упущенный шанс проинвестировать «новый Google», и страх потерять деньги на том, что в ретроспективе будет выглядеть, как очевидная глупость.
Плохая идея, пытаться собрать средства, когда компания не в лучшей форме для привлечения капитала. Потеря репутации компании и зря потраченное время.
Не расстраивайтесь, если безуспешно пытаетесь собрать деньги. С этим сталкивались многие из самых лучших. Часто превосходные компании вначале выглядят довольно сомнительно. Когда инвесторы говорят «нет», это еще не конец. Помните, что иногда у инвесторов есть замечательная способность говорить «нет» таким образом, что оно звучит как «может быть, да».
Очень важно обсуждать инвестиции параллельно, а не перебирать список инвесторов последовательно. Таким образом, можно сыграть на страхе потери инвесторами возможности проинвестировать ваш проект.
Рассматривайте процесс сбора средств, как необходимое зло, пытаясь как можно скорей получить средства. Некоторые основатели подсаживаются на инвестиции, что очень плохо сказывается на судьбе компании.
Помните, что большинство венчурных капиталистов не всегда разбираются в тонкостях различных отраслей бизнеса. Метрики всегда убедительней, чем слова.
Данное обстоятельство постепенно сходит на нет, но большинству инвесторов, чтобы принимать вас всерьез (Y Combinator является заметным исключением), к сожалению, по-прежнему требуется официальное представление вас людьми, которых вы оба знаете.
Настаивайте на чистых условиях (сложные условия затрудняют следующий раунд инвестиций), но чрезмерная оптимизация, особенно оценки, вредна. Оценки вещь количественная, а если есть определенная цифра, то она легко поддается ранжированию. Многие учредители любят
Первый чек труднее всего, так что сосредоточьте свои усилия на нем. Всегда есть несколько планов, но следует быть более гибким в зависимости от обстоятельств. Если есть возможность получить большую сумму на разумных условиях, не пренебрегайте ей.
Важным ключом к хорошей презентации компании является максимальное упрощение и сокращение рассказа. Хотя еще раз повторяю, что ключевым является наличие хорошей компании. Написано много статей и даже книг о том, что необходимо включить в питч, но я советую обязательно сообщить: миссию, сущность решаемой проблемы, общую информацию о продукте, бизнес-модель, сведения о команде, рынке и темпах роста этого рынка, а также краткие финансовые сведения.
Помните, что планка каждого следующего раунда финансирования гораздо выше. Если вы с успехом прошли раунд посевных инвестиций, не удивляйтесь, что такая же презентация не сработала на серии А (о стадиях венчурного финансирования).
Хорошие инвесторы увеличат добавочную стоимость, а плохие напротив. Большинство инвесторов попадают примерно в середину, не добавляя и не сокращая ничего. Инвесторы, вкладывающие небольшие суммы, как правило, ничего не делают сверх этого.
Члены правления являются одной из движущих сил компании, намного большей, чем думают некоторые стартаперы. Поэтому будьте готовы согласиться на заниженную оценку, чтобы привлечь хороших членов правления, желающих принимать активное участие в жизни компании.
Я думаю, что вот это эссе Пола Грэма лучшее по сбору средств.
Эпилог
Помните, что у тысяч людей рождаются отличные идеи. Один из тысячи становится успешным. Разница между теми, кто смог, и теми, кто нет, заключается в реализации. Это кропотливый труд, и каждый желал бы найти другие способы преобразования «идеи» в «успех», но пока безуспешно.
Так что все, что вам нужно, это отличная идея, отличная команда, отличный продукт и мастерское исполнение. Все просто!
