Люди и организации будущего

    Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
    Человек – существо социальное. В весьма интересной, хорошо написанной и познавательной книге Фредерика Лалу в первой части коротко и понятно систематизируются организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь.
    image

    А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).

    Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций.
    Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.

    Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».

    В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.

    В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.

    А менеджеров среднего уровня нет в принципе.
    image

    Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
    1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.

    2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!

    3. В команде нет босса.

    4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.

    5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.

    6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.

    7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.

    8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.

    9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.

    10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

    11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.

    12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.

    13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).

    14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).

    15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.

    16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.

    17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.

    18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.

    19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.

    20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.

    21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:

    a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
    b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
    c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

    Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.

    В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.

    Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления. Такие примеры тоже есть.

    Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.

    Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.

    Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

    Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.
    image

    Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
    Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.

    Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).

    Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.

    Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:

    1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
    2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
    3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.

    Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.

    Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.

    Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.

    Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т.е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.

    А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
    Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
    Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.

    И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.

    Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.

    Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.

    Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.
    Поделиться публикацией
    Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 37
    • +1
      Интересное эссе, большое спасибо!

      Судя по вышеописанному, вас привлекают идеи, сформулированные авторами книг, в связи с этим такой вопрос:
      Вот вы, как руководитель компании (судя по профилю), не делаете ли какие-то шаги в сторону создания у себя «бирюзовой» организации? Или, все-таки, считаете, что пока рано в России (или не только в России) так строить бизнес?
      Я про организацию работы, самоуправление и т.д.
      • 0
        Прочитав книгу я увидел, что кое что из новых принципов я уже применяю. Например управление приоритетами в сочетании с постулатом, что сотрудник лучше меня знает как решить каждую отдельно взятую свою задачу.
        И конечно важно ощущение уверенности, что двигаюсь в правильном направлении.
        Буду использовать больше и активнее и более осознанно.
        Чтобы использовать бирюзовую модель в полной мере — нужны условия, о части из которых написано в отзыве.

        Но никаких ограничений типа это не для нас пока, в России еще рано — я не вижу.
        Да условия для бизнеса в той же Бразилии ничем не лучше наших — а сделано и там тоже.
        Впрочем и в России тоже есть примеры.
        По такой схеме насколько я понял работает (надеюсь все еще работает) компания Кнопка.
        • 0
          К сожалению, чтобы построить такую организацию
          1. директор должен дозреть
          2. надо заменить весь персонал на людей разделяющих ценности эволюционного развития.
          найти этих людей адски сложно везде.
          в случае когда бюджет общий, достаточно одной крысы, чтобы… бюджета не было.
          • 0
            В теории Вы наверное правы.
            Но в жизни (по крайней мере в многочисленных описанных в указанных книгах реальных случаях) как то так случается, что и нужный директор есть и даже персонал менять не надо.
            Это может быть удивительным и даже невероятным. Но это так.
        • 0
          Все хорошо, однако где мексиканцы? Уборщиц, грузчиков, бухгалтеров вы тоже оставите без служебных обязанностей в виде «команды»? Кто гайки-то крутить будет?
          • 0
            Вообще, про тех, кто гайки-то крутить будет в книге написано. Крайне рекомендую прочитать.
            • 0
              Как следует из рецензируемых книг практически единственной категорией людей, не вписывающихся в новую модель организации являются только приходящие из традиционных типов организаций руководители разного ранга, которым невозможно вписаться в систему, где они не могут никому давать никаких обязательных указаний.
              • 0
                Где-то я уже слышал такую аргументацию… А где вы возьмете других? Замените весь народ? Кем?
                • 0
                  Я должен присоединиться к совету прочитать эти книги.
                  Но Ваши сомнения мне вообще не понятны.
                  Народ же не состоит только из начальников? Не так ли?
                  Я написал, что в новые типы организаций иногда не могут вписаться только те, кто привык командовать.
                  У тех «кто гайки крутит» — проблем как бы не замечено.
                  Так что народ менять не будем.
            • 0
              Идеи интересны и, честно говоря, давно витают в воздухе. И аджаил практики это всё оттуда. Но есть ряд проблем которые тут не озвучены, а хотелось бы. Сразу скажу что книгу не читал.
              4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
              5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.

              Что есть по сути анархия, а хорошем смысле слова. И именно анархия бывает эффективно когда несколько людей движимы одним общим интересом делают общее дело и так что не подерутся при этом. Проблема в том что это не устойчивая конструкция.

              Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию.

              10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

              Т.е. постулируем отсутствие власти и принуждения, но в то же время говорим об обязанностях. Либо обязательные правила важны, и тогда у фирмы должен быть механизм контроля, либо нет. Когда всё хорошо и прекрасно это будет работать, однако в какой-то момент возникнут разногласия о методах, целях, и вообще оценки текущего положения.

              Что Ричард Бренсон, что Делл в своё время отказались от публичного размещения акций своих компаний и выкупили их назад. Ибо плюрализм даже в совете директоров делал развитие компании менее целенаправленным. Компания теряла способность одним мощным порывом пойти в конкретном направлении. Возникала ситуация лебедя, рака и щуки. При плюрализме мнений и анархии в исполнении крупная компания вообще будет развиваться только благодаря случаю.

              В данном случае можно провести аналогию с живыми организмами. Если большие вертикально интегрированные компании это что-то типа человека, т.е. есть мозг который думает, есть глаза которые смотрят туда куда сказал мозг и дают информацию, есть руки которые делают то что мозг заказал. И не может каждый палец начать решать что и как делать. Такие организмы способны на дальновидную целенаправленную деятельность с очень чётко направленным вектором. Да риск того что вектор направлен не туда куда нужно в данной рыночной ситуации велик, но вектор вообще есть как таковой.

              И тут же можно взять колонии каких нибудь одноклеточных типа инфузорий. Или плесень. Да примитивно, да каждый кусок сам по себе. Да растём во все стороны. Да погибает та часть которая не туда растёт. И да, есть сведения что одноклеточные занимают по биомассе самую большую долю общей биомассы планеты. И быстрее всех мутируют, и ареал самый широкий, и разнообразие видов самое большое. Но вот только небоскрёбов они не построили. И есть достижения которые подвластны бактериям только как паразитам. Тот же космос. Да на обшивке они туда залетели, но сами не могли.

              Какой из этого делать вывод? Я не знаю, знаю лишь то, что поиграв в аджаил и подобные вещи пришёл к выводу что меня больше интересую классические способы построения компаний. Потому что в принципе компания это идея + люди + продукты + бизнес процессы. И ценные бизнес процессы это очень ценный актив компании. Если мы строим компанию на десятки лет (см интел и ibm) то мы должны сделать так чтобы эффективные бизнес процессы оставались в компании и приносили ей пользу. Если бизнес процесс в компании создан, оценён как полезный его надо распространять. И в этот момент нужен инструмент принуждения(или расформирования направлений и отделов). Как в вышеописанной схеме будет происходить такое накопление знаний и их внедрение не понятно.
              • 0
                Вы знаете, если бы я не читал эти книги, то наверное полностью бы разделил все Ваши сомнения.
                И конечно правильно было бы, но несколько невежливо, ограничиться советом сначала прочитать все же.

                Полагаю, что после прочтения — минимум на половину своих вопросов Вы ответы получите.
                Это все же работает. И в книгах излагается не теория как хорошо бы было сделать, а как раз практика, практика, к которой уже множество людей пришли методом проб и ошибок.

                Отмечу только (для повышения Вашего и не только Вашего надеюсь интереса, но не к дискуссии со мной, а к прочтению книг) следующее:

                1. В бирюзовых моделях определенные правила есть и есть механизмы контроля за их соблюдением, но работают они без принуждения. Как? Это лучше прочитать.

                2. Сравнение с живым организмом, которое Вы привели, интересное, но неверное. Иерархическая организация — это хорошо организованный МЕХАНИЗМ, а не живой организм. И в живом организме как раз головной мозг и не управляет всем. Он не приказывает скажем желудку как правильно переваривать пищу (кстати в желудке есть и собственные нейроны), он не руководит непосредственно метаболизмом отдельных клеток и т.д.
                А вот команды, являющиеся основой бирюзовых организаций, работают на самоуправлении, которое в частности приводит и к самоконтролю и к самообучению т.е. они еще не живой организм, но успешно эволюционируют именно как живые организмы.

                Я немного читал (каюсь только читал, но не пробовал на практике) про SCRUM. И у меня сложилось впечатление, что SCRUM это все же только некоторая методика управления проектами. Да мощная методика, но для проектов. Т.е. это… немного не то.

                Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
                1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
                2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.

                Все остальное — при всей внешней привлекательности или необычности (нет босса, нет должностных интструкций, сотрудники сами назначают себе зарплату) — это вторичные особенности, вырастающие из двух базовых постулатов.
                Впрочем такая классификация — это уже мой собственный взгляд.

                • 0
                  Прошу прощения, что влезаю в разговор, но мне кажется SCRUM как раз то. Я пробовал скрам (и сейчас работаю по нему) и много про него читал.
                  Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
                  1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
                  2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
                  Именно такие постулаты лежат в основе скрама.

                  На самом деле, скрам это просто чуть более частный случай организации работы в команде. Он еще не описывает работу всей организации (и поэтому работает в оранжевых компаниях), но уже вводит такие понятия, как самоуправление в рамках команды и тд.

                  Один из создателей скрама, Джефф Сазерленд, в конце своей книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» как раз описывает мир к которому стремится скрам, и там идеи очень схожие с Лалу. У них вроде даже примеры какие-то общие.
                  • 0
                    Да согласен с Вашими дополнениями. Противопоставлять это действительно не надо.
                  • 0
                    1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.


                    Вот этот постулат и есть самое слабое звено.
                    Коммунизм в свое время строили именно на нем — но всех «сознательными гражданами» сделать не получилось.

                    • 0
                      Пожалуй я с Вами соглашусь.
                      Я неверно сформулировал базовый тезис: «Каждый работник — это ответственная и компетентная личность».
                      Более правильным будет так: в основе бирюзовых типов организаций лежит самоуправление на основе взаимодействия равноправных коллег.

                      При этом предполагается, что минимально необходимая компетентность уже имеется (никто же не берет на работу заведомо некомпетентных людей), а взаимодействие равноправных коллег при наличии полной ответственности команды за свои дела, вынужденно попышает и ответственность каждого сотрудника.
                      Т.е. ответственность это и основа и одновременно результат новых отношений. А компетентность растет в процессе работы — это неизбежно, поскольку выхода другого нет — другие члены команды тем или иным образом принудят к этому, либо сотрудник уйдет, либо команда как неээфективное образование должна будет развалиться.
                      Аналогии с коммунизмом возможны и неизбежны, но как и любые аналогии должны применяться с большой осторожностью. Т.е. если уж и применять аналогию — то надо фиксировать как общее так и различия.
                      • 0
                        Мне кажется, есть важное отличие (сходства полно, не спорю). Отличие это в том, что коммунизм строили в стране, из страны нельзя уволить, компания же сама находит себе сотрудников и также может от них избавиться.
                  • 0
                    Не побоюсь показатся сотрудником техподдержкаи… но
                    прочитайте пожалуйста Спиральную динамику, и сравниьте ощущения, она более детальна в рассмотрении становления подобных компаний.
                    И конечно же было бы здорово прочитать ваше эссе на тему сравнения.
                    • 0
                      Нет за сравнения со спиральной динамикой я лично пока не возьмусь. Ее трудно читать и еще труднее применять на практике.
                      Наверное для тех, кто займется именно внедрением «бирюзовых моделей» ее изучение и будет полезным, но это все же скорее из области практической психологии.
                      Т.е. для внедрения — важно знать как это делать и знать как устроена человеческая психика. Для осознания факта наличия новых возможностей и новых типов организации людей — на первом этапе можно обойтись без изучения прикладной психологии.
                      Все зависит от задач, которые мы с Вами ставим перед собой.
                    • 0
                      Вот ещё в тему:
                      Чем ближе государство к падению, тем многочисленнее его законы.

                      Гай Корне́лий Та́цит (56—117) — древнеримский историк.
                      Имхо это говорит о том что есть негласный свод правил о том что такое хорошо и что плохо, по сути нормы морали. И нам известно что многие высокоморальные общества пали, и в падении пытались закрепить множественными сводами свои нормы, но это не спасало. И данные компании, как мне кажется, сонаправлены и работают до тез пока нормы морали удерживают их сотрудников вместе. И также из истории нам известна сложность и практическая невозможность управлять нормами морали. В какой-то момент это начинает сыпаться и ничто уже не поможет.
                      Короче — древние тоже понимали что на морали о общественных началах жить хорошо, но у всех это в итоге развалилось. И существование этих компаний сейчас не говорит ничего о том как они будут жить дальше и как они выдержат жёсткую конкуренцию когда она случится.
                      • 0
                        Древнеримское общество не было образцом морали и держалось не на морали. Впрочем ИМХО.
                        То что на морали долго не проживешь и новое общество не построишь — вы правы. Вспоминается например еще моральный кодекс строителей коммунизма (был такой), который не спас Советский Союз от распада.

                        Но.
                        У меня совершенно не сложилось такого впечатления, что бирюзовые организации выстроены на моральных принципах.
                        Нет они там тоже присутствуют, но скорее являются надстройкой над базовыми принципами.
                        Сотрудники этих организаций любят ходить на работу не из моральных принципов, а потому что им там интересно и их там реально уважают.
                        Вот например, один из примеров из книги:
                        Рабочий обнаружил брак. Он прекратил работу. Поехал к потребителям продукции (сам так решил). Проверил не было ли такого брака в ранее отгруженной продукции. И никакой морали — сплошная ответственность за свою работу. Не больше и не меньше.
                        Да у них тоже бывают отдельные случаи воровства на производстве. Но вроде как реже чем в традиционных структурах.

                        В общем как я уже писал в ответе на другой комментарий. Это удивительно, но это работает.

                      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                      • 0
                        Ребят, красивая такая модель, но утопичная, как коммунизм.

                        Дело в том, что все люди находятся на разных стадиях эволюции сознания и духовного развития.

                        У всех разные способности нести ответственность, разная степень прокаченности ширины и глубины зоны ответственности.

                        Если говорить честно, то большая часть людей слабоответственные и не в состоянии хорошо справляться с проблемами, часто увязывают в замешательстве и в хаосе, сбиваются с продуктивности. Вот тут и нужен менеджер, который поможет выйти из замешательства, собраться, обнаружить важное и начать действовать.

                        Вот поэтому очень многим нужен офис и некто сверху, кто более прокачан, осознан, ясно видит, широко охватывает и предвидит, чувствует тонко тенденции и вовремя корректирует. Это и есть лидер, он не просто сильнее физически. Нет-нет. Он находится просто на более высокой ступени духовного развития и осознанности, прокачанности способностей.

                        И если есть такой человек в команде, то другие это будут ощущать и естественным образом входить в подчинение и доверять его видению, уважать его намерение.

                        А когда каждый принимает какие-то важные решения, то это и есть хаос. Каждый будет тянуть в свою сторону. В любой организации всегда есть единый центр управления и принятия решений. Только тогда такая организация может быть эффективной, что и подтверждается почти каждым успешным бизнесом. Там всегда есть один стратег и окончательный центр утверждения ключевых решений. А иначе будет футбол ответственности, расхождения стратегий и тактик.
                        • 0
                          Вы были бы полностью правы если речь не шла о книгах, в которых описаны реально работающие на протяжении иногда десятилетий организации.
                          А так я бы немного подкорректировал написанное Вами.
                          Да лидер нужен непременно. Но не обязательно лидер, которому подчиняются. И бирюзовым организациям тоже необходим лидер.
                          Подробнее об этом я написал в отдельной статье
                          megamozg.ru/post/23080

                          Ну и еще Вы не учитываете издержки иерархических структур. А они есть. Каждый кто в них работал это может подтвердить.
                          • 0
                            Понимаете, если нет подчинения, то нет и иерархии управления. То есть структура управления начинает расползаться и размываться. Вот, к примеру, в компании есть стратег, вдохновитель и пророк. Он является лидером и находится в таком состоянии, когда он, предчувствует важные положительные и негативные тенденции, вовремя обнаруживает потенциальные и реальные проблемы. Представили? А теперь представьте, что он все видит, понимает, но не обладает властью. То есть, если ему не удастся других убедить в том, что не нужно что-то делать одно, а нужно делать что-то другое, то у него нет права прекратить дискуссию и просто взять ответственность на себя и волевым решением направить организацию в корректное русло. То есть такой лидер-импотент, который может замотивировать, красиво рассказать и попробовать убедить, но если все это не помогло, то не обладает главным лидерским качеством — принять ответственность и просто обозначить новое направление движения. К чему это приведет?

                            Так как я 13 лет в IT-бизнесе и в моей компании работает около 20 человек и я пробовал разные модели управления, то я точно знаю к чему это приводит. Это приводит к тому, что в компании возникают ранговые вызовы, несколько центров силы, что вызывает споры, конфликты и отсутствие продуктивной работы. Какой-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее куда должен плыть корабль моего бизнеса. Стоит мне повестить на это, как такой сотрудник начинает набирать очки важности, что в конце концов заключается в том, что при постановке ему задачи, которую важно сделать — он начинает ее оспаривать, начинает часто отказываться исполнять что-то и вообще хочет сам решать что ему лучше делать в структуре компании, кем быть, сколько и где работать. Ну потом это превращается в то, что он вообще выходит из под управления и начинает играть в свою игру на территории моего бизнеса.

                            Вы меня конечно извините, но на корабле не может быть два капитана, которые определяют курс корабля. Есть один капитан и лидер, есть старпомы и так далее ниже до матросов. И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Машина работает, каждый делает свое дело. А задача капитана просто в том, чтобы набрать такую команду, где каждый находится на своем месте, занимается своим делом в котором он сильный и реализует не свои эгоистические цели, а общие цели команды. Такова структура любой действенной организации и здесь нет никакого смысла изобретать велосипед. Он уже изобретен тысячи лет назад.

                            Современные технологии позволяют нам получать новые формы взаимодействия людей, удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется — она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты. И таким образом машина организации начинает быть эффективно действующей. Руководитель по сути это тот, кто формирует команду, набирает способных игроков, определяет им цели, задачи, проблемы, а потом контролирует исполнение этих целей и задач, эффективности того, как каждый отдел и сотрудник справляется со своими задачами и обязанностями. Если нет единого центра контроля, то организация будет постепенно сливаться и разваливаться. Увы, но я пришел за 13 лет в бизнесе только к этому.
                            • 0
                              Вы понимаете, если бы я не прочитал эту книгу, а мне кто либо стал впаривать идеи бирюзовой организации, опираясь на свои или чьи то еще мысли, я бы ему ответил также как и вы. Даже жестче.
                              Но эта книга есть и есть описанные в ней организации. И это факт.
                              И кстати все описанные там организации имеют численность от 100 примерно сотрудников и больше.
                              Поэтому возможно и не имеет смысла в полной мере реализовывать эту модель в небольших организациях.
                              Но ее отдельные элементы наверняка сможете применить и вы тоже.
                              Однако и то, что вы описали, в жизни тоже есть.

                              • 0
                                Наверное такая бирюзовая организация возможна, но только если соберется группа сверхэтичных и гибких людей, которые лишены порочности и склонности к страстям и к злоупотреблению своим положением. Но к сожалению это опять напоминает больше утопичную ситуацию, а не реальную. В реальности люди имеют теневую сторону, которая часто себя проявляет негативно при определенных обстоятельствах.
                                • 0
                                  Никоим образом не собираюсь ни вас, ни кого либо другого агитироаать за переход к бирюзовой организации.
                                  Но.
                                  Эти организации не просто возможны в принципе, они реально существуют.
                                  И поэтому уже не вляются утопией.
                                  А одна из сверхзадач бирюзовых организаций (ИМХО) это не пассивировать темные стороны, а активировать светлые стороны людей.
                                  • 0
                                    Я думаю, было бы интересно познакомиться более детально с вашим негативным личным опытом внедрения бирюзовых идей в вашей организации.
                                    Возможно у вас так и не образовалась цель существоаания организации?
                                    Или причина а том, что вы сделали не организацию для бизнеса, а прежде всего инструмент для реализации собственных идей.

                                    • 0
                                      Если в основании проекта стоит криейтор и человек со своим видением, то каким образом возможна ситуация, что в его бизнесе будут реализовываться идеи, которые не созвучны с его видением и пониманием? Давайте лучше Вы приведите пример организации, где возможна реализация своей идеи без согласования с ценностями, целями организации и идеями и видением ее основателя. Я хочу посмотреть на это, потому что это называется «обойти» руководство и реализовать то, что эгоистично хочется сотруднику. К тому же любая организация требует администрирования, а значит есть администратор организации, который будет контролировать организацию, ее задачи и реализацию того, что в ней происходит. Знаете, это утопичная идея наемного персонала — что они смогут работать и реализовывать свои идеи в какой-то компании, чтобы им не мешали их реализовывать. Будет контроль так или иначе. Без вариантов.
                                      • 0
                                        Такой длинный тред у вас уже, простите, что влезаю, но я так и не понял, maxkhiger вы-таки книгу читали?
                                        • 0
                                          Ну вот, ради интереса, решил бегло почитать…

                                          1. Сразу начинает раздражать навязывание использования цветов для названия стадий развития человечества (на вкус и цвет как известно товарищей нет, поэтому с цветами субъективно возникает совсем другая ассоциация нежели в спиральной динамике)

                                          2. Удивляет заявление, что Бирюзовая организация сделала «открытие», которого раньше нигде не было — Самоуправление.

                                          Самоуправление присутствует в организациях использующих иерархию управления даже в большей степени чем в Бирюзовых. Мастер на своем участке решает проблемы своих подчиненных (рабочих) в рамках своих полномочий — самостоятельно, без привлечения вышестоящего начальства. И обращается к начальству (нач.цеха) только если в рамках своих полномочий проблему решить не может (для бирюзовых это тоже самое что команде обратиться к коучу). Нач. цеха принимает решение на основании имеющихся у него ресурсов чем и как он может максимально быстро помочь решить проблему возникшую у мастера. И если нач.цеха имеет нужные полномочия, то ему и в голову не придет обращаться к ген.директору за советом. Разве это не самоуправление? Причем, в иерархии оно работает гораздо быстрее, т.к. не надо собирать совещание и решать кто хочет заняться решением этой проблемы (у Бирюзовых без совещания ничего не решается) — а здесь все решает один уполномоченный для этого человек.
                                          Проблема не в иерархии как таковой, если бы все мастера и нач.цехов были «хорошими» и «переживали» за производство, полностью вникали в его проблемы, то оно работало бы оптимально, проблема в том, что на эти должности часто попадают по блату и лентяи просто просиживают там штаны. Да у бирюзовых здесь лучше, команды сами принимают на работу и оценивают нового сотрудника, но ведь и в обычных организациях никто не запрещает сделать обратную связь и оценивать работу мастеров, нач.цехов (и др. среднее звено)

                                          3. Вообще, такое ощущение, что автор хочет загнать все организации в рамки каких-то цветовых оттенков, и оценивать их с этой точки зрения, не понимая главного — никаких цветов нет. Есть организация, есть ее основатели-руководители и их личные цели, которые они хотят достичь. Их цели и средства достижения зависят от «разумности» и «гуманности» основателей организации.

                                          Кто-то может позволить себе испортить окружающую среду и нарушить закон ради прибыли любой ценой, а кто-то на такое никогда не пойдет, т.к. он ставит целью получение прибыли только принося пользу обществу и природе. А прибыль+репутация и есть оценка обществом работы организации. По этому не надо утверждать, что Бирюзовая организация или какая-то другая не может ставить своей целью — получение прибыли.

                                          4. Ну и последнее. В книге приводятся примеры, как корыстные «не бирюзовые» считают пациентов «продуктом» и по этому проигрывают не учитывая личностных привязанностей пациентов к мед.работнику и желания чтоб они менялись реже и общались дольше, но ведь никто не мешает в обычной организации тоже учитывать этот фактор, «бирюзовость» здесь не причем.

                                          Итого:
                                          Только создатели-руководители определяют цели и средства организации. Они формируют под свою и только под свою ответственность (предпринимательский риск) базовые бизнес-процессы и решают какими полномочиями наделить своих подчиненных, в какой мере прислушиваться к их желаниям и определяют какую свободу действий давать в формировании новых бизнес-процессов. «Разумность» и «Гуманность» руководителя в этих вопросах, как раз и определяет, какую прибыль и пользу обществу будет приносить организация.

                                          Я не верю, что в обозримом будущем (да и вообще когда-нибудь) все руководители организаций станут в полной мере «Разумными» и «Гуманными» — это конечно утопия, но все-таки тенденция к увеличению кол-ва таких людей есть, и это радует. И не важно, какого цвета и какой иерархии будут их организации, важно, что они будут приносить обществу пользу, ну и в частности своим сотрудникам, поощряя их любыми способами в стремлении самореализоваться на работе.
                                          • 0
                                            К сожалению вынужден с Вами не не согласиться.
                                            «Открытием» является не самоуправление как таковое, а способ его применения, когда власть и ответственность движутся (делегируются) снизу — вверх, а не как в традиционных структурах, когда директор наделяет властью начальника цеха, тот начальника участка и т.п.

                                            Безусловно без руководителя и владельца предприятия сама по себе никакая организация не создастся. Кто то ее должен родить. Поэтому его роль в (употреблю все же условный цветовой термин) бирюзовых организациях еще выше, чем во всех иных.

                                            И здесь также еще одно качественное отличие новых типов организаций — руководителю мало быть «разумным» и «гуманным» — он должен понимать, что на этот уровень сознания должны постепенно подняться все его сотрудники, а не только он один. Иначе может получиться по принципу: «я вас заставлю быть счастливыми, чего бы это вам не стоило».

                                            А вот в отношении желания — всех загнать в новые типы организаций — я уже неоднократно писал — никого нельзя убедить в их необходимости. Убедить в этом в принципе невозможно.

                                            Как говорится «думайте сами, решайте сами иметь или не иметь».

                                            • 0
                                              когда власть и ответственность движутся (делегируются) снизу — вверх, а не как в традиционных структурах, когда директор наделяет властью начальника цеха, тот начальника участка и т.п.

                                              — Да, в этом аспекте, отличие наиболее заметно.
                                              Вообще, если подумать, то основное стремление команд — это самостоятельное решение всех вопросов, и выделение для этого некоторого добровольца по каждому вопросу. Т.е. по сути, в неком пределе, если члены команд научатся быть очень «крутыми», то они смогут все делать самостоятельно и им больше ни коучи ни даже основатели организации будут не нужны.

                                              руководителю мало быть «разумным» и «гуманным» — он должен понимать, что на этот уровень сознания должны постепенно подняться все его сотрудники, а не только он один.

                                              — Я подразумевал, что «разумный» и «гуманный» руководитель это понимает, иначе никакой он не «разумный» и не «гуманный» :)
                          • 0
                            Копирую с Фейсбук страницы Сергея Трушкина(бизнес тренер) интересное резюме на эту книгу, т.к. он сам как я понял не зарегистрирован в Мегамозге:
                            «По рекомендации Misha Chernyshev прочел книгу Фредерика Лалу „Открывая организации будущего“. Записал видео и здесь кратко изложу…
                            Холократия, вовлеченные самоорганизованные сотрудники это очень хорошо, но невозможно без стандартизации более ранних технологий управления. Технологии управления не сменяют друг друга, уничтожая более ранние, делая их ненужными, они дополняют друг друга требуя от более ранних автоматического исполнения, не оспаривая их важность.
                            Очень многие бизнесмены начитавшись книг про новые технологии решают, что только их одних будет достаточно для успеха и их бизнесы рушатся так же как разрушаются здания без фундамента. В любой современной организации можно поднять производительность труда в 3-4 раза просто исследуя операции и регламентируя их посредством очень „древней“ технологии „сетевого планирования и управления“.
                            Никто и никогда не отменит менеджмент как функцию. Просто он, менеджмент, будет все более совершенным. Менеджмент это обнаружение и исправление несоответствий. Что бы сотрудники занимались менеджментом (микроменеджментом) им нужно за это платить. Для этого нужно научиться фиксировать операции менеджмента и исследовать их. Современный менеджер должен быть исследователем, конструктором и организатором. Над чем он должен думать? Над собой, над продуктами и услугами, а так же, над процессами тиражирования продуктов и услуг.
                            Ну а более подробно в 15-ти минутном видео»
                            • 0
                              Да такой отзыв С.Трушкина есть, он интересен.
                              В своей следующей статье на эту тему я уже постарался его замечания учесть.

                              В то же время мне показалось (возможно конечно только показалось), что Сергей не стал глубоко вникать в тему новых типов организаций, ограничившись только ознакомлением с книгой. Хотя вот от него, как от профессионала, я бы ожидал более глубокого анализа.

                            • 0
                              «Открывая организации будущего» и «Маверик» — две действительно прекрасные книжки, в которых описаны реально работающие примеры организаций, за которыми, по всей видимости — будущее. Я в это верю.

                              Но ничто так не удручает, как оголтелая примитивизация устройства этих организаций и превращение сложных принципов в звучные лозунги (мифы), совершенно не соответствующие действительности. По-моему это работает только во вред. На что это получается похоже? «Автомобиль — это такая телега без лошади! А раз без лошади, то, значит, без затрат на ее кормежку! То есть, ездим бесплатно!»

                              Самые классические мифы в данном случае — это «больше нет иерархий», «больше нет менеджеров», «нет должностных инструкций», и «команды сами принимают абсолютно любые решения». Это навскидку.

                              На самом деле иерархии никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
                              Потому что это единственный способ обуздать сложность.
                              Но отношения в иерархии несколько меняются.
                              Отношение «указание-выполнение» на некоторых уровнях иерархии и в некоторых областях меняется на отношение «делегированная ответственность.» Иерархия остается.И для успеха бирюзовой организации эта иерархия должна быть гораздо более четко очерченной и гарантированной.

                              На самом деле менеджеры никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
                              Но их деятельность несколько меняется.
                              Власть децентрализуется в бОльшей степени, чем обычно. Но многие права остаются иерархичны, например, права включение/исключение человека. К примеру, в холакратии это решает «не менеджер» под названием «лид линк», назначить которого быть лид линком может только… правильно, вышестоящий по иерархии лид линк :)

                              И решения команды тоже принимают — далеко не любые.
                              Прикольные примеры с инвестициями явно описаны как «строго контролируемые, в узких рамках». И так — естественно, все. Самоорганизация — всегда в жестко контролируемых рамках.

                              И должностные инструкции — обрели новые имена, формируются иначе — но тоже никуда не делись, и деться не могут, если деятельность достаточно сложна.
                              Команды в определенных границах определяют, как поделить работу, и после этого несут взятые на себя обязательства. Если их много — конечно, надо записать. В холакратии — _обязательно_ надо записать, на этот счет есть жесткий регламент в конституции и инструментальная поддержка. А при увольнении — все свои «не должностные инструкции» нужно передать сменщику :)

                              Увы, даже сами авторы — Лалу и Семлер, грешат тем, что пишут лозунгами, но при этом следом в деталях описывают, как на самом деле все устроено. А вот краткие дайджесты, и получасовые доклады на конференциях увы, часто ограничиваются лозунгами, из которых у читателя формируется совершенно некорректное представление. Это уже даже видно по предыдущим комментариям — «анархия», и т. п. высказывания. В этот момент начинается борьба лозунга, имеющего слабое отношение к реальным кейсам бирюзовых организаций, со здравым смыслом.
                              Так что читайте первоисточники и включайте мозг.

                              Кстати, все это же мы проходили лет 10 назад, когда появлялся agile. 10 страничек ритуалов, пробковая доска, — и «у вас все будет agile». Ага, щаз.

                              Если интересно — давайте разберем подробнее любой из упомянутых мною мифов — с текстом Семлера, Лалу, и конституции холократии в руках.

                              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.