25 февраля 2016 в 21:02

Как новые руководители разрушают доверенные им компании

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:
Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи
Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:


Краткое содержание


Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.




Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом

С. Калугин, Das Boot.


Оглавление


1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление



1. Риски смены руководства компании


Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.


2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера


На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.
Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?


Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков гарантированно приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность


Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:
«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:
… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими пиявочками аудиторами из PWC:
7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления


Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,
... и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.
«Из всех искусств самое трудное – искусство царствовать... Как часто четырем или пяти советникам бывает выгодно объединиться и обмануть своего государя! Он отгорожен от людей высоким саном, и поэтому правда от него скрыта; он может видеть только их глазами, он слышит только их ложные объяснения. Он ставит на важнейшие должности порочных и слабых, а добродетельных и достойных подданных держит в немилости. Из-за таких позорных уловок самые лучшие, самые мудрые правители оказываются беспомощными перед продажностью и испорченностью придворных».
Неудивительно, что главной своей задачей Диоклетиан считал решение этого тяжелого вопроса, которое, в конечном итоге, и нашел. Верно рассудив, что одного обмануть легко, двоих труднее, а четверых, если они честны и единомышленники, вообще невозможно, он призвал самого верного, храброго и надежного своего друга и разделил с ним власть над Империей, не деля саму Империю, после чего оба они выбрали двух молодых, талантливых, надежных генералов и усыновили их, тем самым передав ему часть фарра и сделав наследниками-соправителями.

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».

По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…

Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.

Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.


Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».


5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками


За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые дополнительные контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов


Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их влияние, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.
Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.


А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.


И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже свою цель по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»


Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.
Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.


8. Сокращения в филиалах


Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними бухает установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.
А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.


Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.
Проведем модельный расчет...
Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).

Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%...).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс


В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают
и тому подобное...
А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов


«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:
Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать временные повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.


К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение фиаско.

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.

Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния


Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.

Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.
Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.


От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…

Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки слива сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).
Кстати, соцсеть - это еще и инструмент для работы правоохранительных органов
… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.



12. Билайн


Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.



Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу технической компании „Билайн“ до такой ситуации:
ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.
в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех


Теперь условно хороший пример.
Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:
03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг

— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.
Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:

«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, — это увеличивать скорость. Мы опаздываем», — объяснил Греф.

Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай — банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа — дауншифтер, так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать — уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.

14. Западные консалтинговые компании


Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:
Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам? Наземная инфраструктура. Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и управлять конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?

На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.




Далее в программе:





UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.

UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
@mtivkov
карма
124,7
рейтинг –0,1
Пользователь
Самое читаемое Управление

Комментарии (95)

  • 0
    Получается, кейс «Сбертеха» обратен «Билайновскому»?
    • 0
      Это условно хороший случай против условно плохого.
      Условность в том, что ситуация динамически меняется.
      Вот возьмёт завтра Билайн, и соберёт своё ИТ и технарей в отдельную компанию, скажем Битех. Получив самостоятельность (отсутствие воздействия некомпетентных руководителей), Битех превзойдёт успех Сбертеха.
      Фантазии, конечно, но это же не полет со скоростью выше света, законам физики они не противоречат, так что их вполне реально осуществить.
      Но возможен и плохой вариант — произойдет успешная подготовка рынка услуг беспроводной связи в России к приходу Гугла и Фейсбука путём ухудшения работы местных сотовых операторов.

      • +2
        Про желание западных компаний скупить наземную инфраструктуру есть вопрос. Наверное, стоило бы нашёптывать руководству идею вынести инфраструктуру в отдельную компанию, влить в неё инвестиций побольше, а потом, при финальном дерибане билайна — выкупить только эту компанию?
        Всё таки, деградировавшая недофинансированная много лет инфраструктура — не самый лакомый кусок.

        А что большая четвёрка льёт в уши всякую фигню — полностью соответсвует моим наблюдениям.
  • +6
    Шикарная статья! Мы прошли 1в1, с корреляцией на небольшую фирму.

    P.S. Вот именно ради возможности плюсовать такие статьи стоит написать свою на ММ.
    • 0
      Читал и думал, что писал кто-то из моих коллег или бывших коллег, «оптимизированных» в прошлые годы. Статья замечательная, но заключительная часть, по-моему, портит общую картину.
      • 0
        Портит общую картину заход на то, что вся экономика России находится под влиянием западных консалтинговых компаний?
        • +1
          Да, эта часть: я не считаю, что именно "западные консалтинговые компании" виноваты в провалах руководителей "отечественных компаний", ведь именно руководитель решает, что его бизнесом будут рулить посторонние люди. Отсылка к теории заговора в стройной и логичной статье (серии статей) придаёт желтизны.
          "Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое": проблема в том, что очень многие по ЭТУ сторону границы сами поддерживают имидж ведомого, заказывая "специалиста из-за океана" и "мастеров из Парижу".
          Фраза "Российским Центробанком управляют США" либо опровергается Конституцией РФ (глава 4, статья 83, пункт Г), либо обвиняет главу РФ в пособничестве США.
          В общем, переход от управления бизнесом и экономики до политики и макроэкономики считаю необоснованным.
          • 0
            Безусловно согласен с тем, что ответственность всё равно на руководителе. (Кстати, в интервью Греф тоже об этом говорит).
            Следующая статья у меня по замыслу — о том, как же так получается, что руководители не замечают в советах консалтов скрытого манипулирования.

            Проблема в том, что очень многие по ЭТУ сторону границы сами поддерживают имидж ведомого — безусловно так.
            Фраза "Российским Центробанком управляют США" либо опровергается Конституцией РФ... — если мы начнем здесь цитировать Конституцию и закон о ЦБ… если мы продолжим эту дискуссию о том, как успешно ЦБ исполняет эти законы… и начнем делать выводы… то нам напомнят, что "Хабр не для политики".

            Одно несомненно — ЦБ пользуется советами западных консалтинговых компаний, как и Билайн.

            В общем, переход от управления бизнесом и экономики до политики и макроэкономики считаю необоснованным.

            Понимаю. Переходить к политике и макроэкономике в этой статье не собирался. Но мотивацию действий консалтов (речь не про рядовых сотрудников) нужно было упомянуть парой слов — иначе как же объяснить, что их советы при некритическом восприятии не всегда полезны?
            • 0
              А почему не рассмотреть вариант, что это просто бизнес конкуренция, не зависимо от страны происхождения?
  • +1
    Самое интересное, что многое из этой статьи характерно для государственных структур: организаций и предприятий. Особенно в том, что касается негативных прогнозов и реакции руководства на них. Негативный прогноз воспринимается руководством, как документальное подтверждение его некомпетентности; а аналитик, сделавший такой прогноз, легко может стать личным врагом высокого начальства.
  • 0
    На картинках значек Инь и Янь нужно заменить на логотип МегаФона.
    • 0
      Инь-Янь символизирует сбалансированную совместную работу разных подразделений в абстрактной большой российской компании.
      Новый директор, не имея достаточно способностей или желания разобраться, отсекает непонятные ему части (изображены черным).
      Статья не про МегаФон, и не про МТС, и даже не про Билайн (он в ней только для примера), так что заменять инь-янь на конкретный логотип не будем.
    • 0
      Точнее так: в знаке Инь-Янь, как в зеркале, каждый должен увидеть логотип компании, в которой он работает:)
      • 0
        Ян! Не янь. Там «твёрдое» «н». Соответствует пиньиновской «ng»: Yin-yang.
        https://ru.wikipedia.org/wiki/Инь_и_ян
        • 0
          Спасибо, учту.
          • 0
            О, и еще вот это поправьте, пожалуйста: не "Хамурапии", а "Хаммурапи". Статья отличная, грех ее портить такой досадной опечаткой )).
  • 0
    Ой какую годноту-то завезли. За отсылку к моему переводу отдельное спасибо.

    О проблемах менеджмента, особенно "эффективного", можно говорить бесконечно. По собственным ощущениям могу сказать, что просто расплодилось этих управленцев, как собак, когда реальных руководителей, имеющих лидерские навыки (а без этого нечего и соваться) — единицы.
    • 0
      У нас на работе, генеральные директора прошли всю карьерную лестницу от оператора до генерального, проблемы начинают доставлять чистоплюи которых понабрали по объявлениям на руководящие должности.
      Для упрощения какой-то там своей отчётности и сбора статистики придумали:
      1) опечатанную аптечку — в которой ничего кроме бинтов и жгута на шею нет.
      2) бланк со схемой на которой надо рисовать что и куда применил.
      3) оповещать диспетчера в случае «порезал пальчик»
      4) при приёме смены проверять содержимое аптечки согласно описи.
      и тд и тп
      Как результат каждая бригада завела свою аптечку которую прячет от начальства. Когда нашли одну такую, вони было…
    • 0
      Особенно отмечу такой элемент лидерских навыков как умение организовать обратную связь и достаточно силы характера, чтобы выдержать её.
      Без обратной связи нет и управления.

      Лидеру нужны стальные яйца. А вот у этих, "расплодившихся", яйчишки-то мягкие, даже легонько их не задень — сразу заплачут. Ну и давай потом репрессировать-увольнять, чтобы убрать нелояльных с глаз долой. Отрицательный отбор в действии.

      Стальные яйца могут быть только у тех, кто про себя знает, что он реально что-то существенное из себя представляет (см. первую формулу со словами "мог бы создать сам").

      Поэтому Ларри Пейдж может проводить еженедельные совещания (TGIF meeting), на которых любой работник может задать вам вопрос или другому руководителю высшего звена, либо лично либо по электронной почте, а слабенькие руководители не могут такого себе позволить.

      В лучшем случае они могут себе позволить имитацию сего действа, когда вопросы предварительно фильтруются директорами HR филиалов, а на почту отвечает специально выделенный человек.
  • +3
    Начал читать статью, не дойдя до содержания, подумал: "Да это же "наш" Билайн описывают!" — бац… действительно про Билайн ;)
    • 0
      Приятно слышать, что попал в десятку.
      Вдвойне приятно потому, что сам-то я в Билайне не работаю и не работал раньше.
      Но "Золотая молодежь" у руля компании + шаблонные советы западных консультантов порождают у всех схожие проблемы.

      Об этих вот "советах" напишу подробнее в следующей статье.
      • +2
        Дочитал до конца — попадание очень точное, я бы сказал, что на все 200%… к сожалению...
      • 0
        не бывает таких 100% попаданий, при том что специалисты из ВК строем идут в Сбер. У автора явно есть кто-то в соавторстве :)
        • 0
          Так я же там пишу: "Один мой друг рассказал мне про Билайн..."
          Кстати, а как она по-настоящему называется, эта модель? "Модель Развития" — это я сам придумал ей такое название.
      • +2
        Действительно в точку. По крайней мере, в части "Билайн".
        Сам руководил одним из "черных ящиков".
        Когда попытался кратко пояснить Слободину смысл работы нашей команды, надеясь, что он заинтересуется, и потом можно будет разговор продолжить (тем более, что обстоятельства были неудобными для серьёзного разговора).
        Но его ответ был настолько невпопад, что и моё желание продолжать разговор сильно убавилось, да и Слободин, естественно, продолжать тему не пожелал, а "доступ к телу" был надёжно перекрыт.
        • 0
          Как вам его свежая программная статья Это не кризис, ребята, — это другая реальность?

          Суровый отрезвляющий пост после работы над моим собственным отрезвлением…
          … Первым шагом для того, чтобы выскочить из колеи, должно быть осознание того, кто мы на самом деле и где мы находимся...

          Но никак не дойдёт до него, что управлять сотовой связью не его профиль, не по способностям...
          • +3
            Ну да, порассуждать на общие темы он любит. С конкретикой хуже.
            Когда Слободин только пришёл в ВымпелКом, он выступил на "общем собрании" с критическим докладом, обозначив несколько реально существовавших на тот момент проблем в компании. Появились надежды на улучшение ситуации.
            К сожалению, потом очень быстро он "окуклился" в узком кругу общения, и, как я предполагаю, перестал адекватно воспринимать информацию, исходящую не из этого круга.
            Я помню, когда Лундер стал Гендиректором ВымпелКома, он прошел по очень многим подразделениям, чтобы и "себя показать", и посмотреть/послушать людей, чем они занимаются.
            Но у Слободина на это, похоже, времени не хватило. Зато хватило времени на игры в волейбол в узком кругу, костюмированные игрища в продавцов в салонах. Мало того, он стал требовать, чтобы все (!) руководители, в том числе, из технических служб, тоже тратили время изображая продавцов в салонах. Кстати, это, как мне кажется, как раз проявление того, что он плохо понимает работу технарей ("чёрных ящиков").
            Правда, не он первый, кто упирал на важность работы "продавцов", до него тоже были руководители, которые на эту тему были слишком сильно озабочены.
            Хотя продавать будет просто нечего, если технари не будут обеспечивать качественную работу сети, платформ и услуг в целом, а также нормальную совместимость сетевых услуг с абонентскими устройствами. Почему-то многие считают, что важнее продать хоть что-то, чем обеспечить работу услуги.
            В результате получается, что иногда продают, то, чего технически нет. Естественно, что клиент после покупки быстро обнаруживает обман, и голосует ногами. А руководители удивляются высокому оттоку.
            Но вместо того, чтобы исправлять причины оттока, упираются и увеличивают затраты на рекламу и стимулирование продаж того же негодного товара, вместо того, чтобы улучшить сам продукт.
            В результате имеем то, что имеем.

            В общем, больная это тема. Столько копий было сломано, пока не ушёл...
            • 0
              он стал требовать, чтобы все (!) руководители, в том числе, из технических служб, тоже тратили время изображая продавцов в салонах.

              Это касается не только Билайна. Зараза занесена в HR то ли McKinsey то ли BCG.

              По поводу остального — согласен, но с 1 поправкой: голосовать ногами пока по сути некуда, получается бег по кругу. Как кто-то сказал, операторы отличаются только цветом. Маркетинг может быть немного разным, но внутри — одинаковое отношение к инфраструктуре, качеству сети, качеству ИТ.
            • +2
              Кстати, это, как мне кажется, как раз проявление того, что он плохо понимает работу технарей («чёрных ящиков»).

              Соглашусь с вами. Я работал в компании Билайн несколько лет. С приходом Слободина общая политика отношений к кадрам сильно изменилась. К технорям стали относиться как к менеджерам, а это в корне не правильно. Мотивировать технорей надо подругому! Технори на то и технори, что мозгами не обделены и могут понять, что от них хотят. Большая часть технического персонала просто игнорировала все выпады высшего руководства, конечно же включая меня.

              Но все таки я хочу в одном Слободина защитить — это сделанная ставка в начале на отслеживание качества сети и PR в этом направлении, ставка сработала, только не так как хотели ;) видимо где-то сэкономили на оборудовании или людях. Защита закончена.

              Мой прогноз: закроют или продадут за копейки ШПД вместе с ТВ. (оборудование старое, об модернизации вообще не говорят). Фиксу скорее всего продюжат еще чуть-чуть и тоже закроют к чертовой бабушке. Начнут с физиков. Юрики не плохую маржу приносят. У Билайна в Якутии есть КТВ на рчном управлении. Оно еще работает?

              Сейчас Билайн развивает проект БигДата. Ребята вы куда? Это не ваше! Хотелось бы закончить пост картинкой, не думаю, что это оценят.
    • 0
      я так же читал, и на 12 пункте немного был в шоке :).
  • +1
    Начинаем нашей маленькой компанией переживать за приближающийся фиаско. Идем по указанным пунктам :(
  • +2
    Прекрасная статья! Отправил ссылку на нее своему бывшему руководству. ))
    • 0
      Спасибо! Может это хоть чуть сделает мир лучше :)
    • +2
      Щас как выпью… чая. И отправлю текущему ))
      • 0
        Не уволили еще? )
        • 0
          Нет, хотя и не в прямую https://vk.com/yosemity Чуть ниже, на странице.
          • 0
            Максимум что я увидел — СТС-9 канал.
  • 0
    Работал в Ростелекоме (до этого Сибирьтелекоме), когда проводили «оптимизацию» ИТ. Всё как в статье. И до сих пор продолжают.
    P.S. Эрнст-энд-Янг. Прямо аж слезу пробило =)
    • 0
      Ок, внесём и Ростелеком в каталог.
      Осталось только отзыв от МТС получить, и все главные операторы сотовой связи, судя по комментам, будут "охвачены".
  • 0
    • +1
      Молодец, шоумен прямо таки. Развлекает коллектив.

      Интересно, кто на этом "производственном совещании" из множества девочек и пары мальчиков представляет технарей, энергетиков, строителей, ИТ?
      Кто там начальник над эксплуатацией радиосети, и кто над развитием?
      • 0
        На картинках явно "маркетологи", а не технари.
        • +1
          В том-то и дело.
          Почему он тогда называет это совещание "производственным", раз на нем не присутствуют те, кто участвует в производстве услуги?
          Вопрос риторический.
  • +1
    Забавно. Прям про ИТ родного крупного ритейлера. Вплоть до единого окна и прочих нюансов
  • 0
    Очень-очень-очень круто и прямо в точку. Точнее сразу во все точки.

    Единственное, что вы пишите про западные корпорации Google и т.п. и механизмы фильтрации рынков труда, как будто там нет сокращений с целью поделить бонусный фонд в пользу начальства. В мире ИТ механизм немного другой — не надо сокращать, можно просто не заплатить бонус и сам уйдет. Из того, что я слышал от знакомых, и знаю по работе про западные корпорации — нашим еще далеко до узаконенного корпоративного "распила" практикующегося на западе.
    • 0
      Да, если ФОТ общий, и на него наложено ограничение, то рано или поздно начальство не сможет удержаться от увеличения своей доли за счёт остальных.
      Самооправдание придумается просто влёт.

      А что значит "узаконенный"?
      • +2
        Ну он же не является противозаконным.

        На западе есть мнение (его поддерживает малое количество людей), что причины многих явлений в управлении о которых вы говорите — это структура публичного владения компаниями и корпорациями (public owned company). Просто говоря: реальный хозяин бизнесса такого бы никогда не допустил, и даже если бы упоролся в "эффективный" менеджмент, то вовремя бы одумался.

        В публичных компаниях вся структура (даже по закону) так устроена, что компанией управляет залетный дядя. Реальные владельцы заинтересованные в успехе компании (минорные акционеры в большом количестве) вынуждены делегировать свои голоса и не могут вообще ни на что влиять. Например, они не могут ограничить золотые парашюты директорам, бонусы и т.п.

        Мне это мнение очень близко и именно поэтому большие корпорации так больно напоминают совок в миниатюре (точнее то, что я о нем слышал — я еще молод). То, что принадлежит всем — не принадлежит никому. Некомпетентность на всех уровнях управления, кумовство, приписки в отчетности, полная апатия и тунеядство на рабочих местах "внизу", буквально сумасшедший генеральный директор стучащий ботинком по столу грозящийся повтыкать карандаши туда, где темно.

        Размышляя далее на эту тему, довольно быстро можно прийти к выводу, что эти явления — от банального системного воровства на предприятии, далее к распилу и потом к "эффективному" менеджменту — это просто вариации системы перераспределения благ. Т.е. задачи реально эффективно что-то делать не стоит в принципе. Что-то само делается не благодаря, а вопреки. Стоит другая задача: распределить блага таким образом, чтобы сама система перераспределения благ продолжала далее работать. Грубо говоря, чтобы не случилось революции.

        Поэтому и написал узаконенный корпоративный распил, потому что формально незаконные практики и "эффективный" менеджмент — это одного поля ягоды. Причина не в приходе неграмотного управленца — причина в системе, которая его туда привела.
        • 0
          А если никакой текущей заслуги фирмы в зарабатывании благ нету? Ну — допустим этот триллион долларов был заработан за 200 лет тщательного банковского скопидомства фамилии основателе? Или отец-основатель — договорился и подписал какой-нибудь закон (типа ОСАГО) — который генерит стабильный поток клиентов? Или дедушки-прадедушки гендиректора перевели в него активы СССР — целиком приватизировав отрасль со всеми активами ?

          Вот и получается — особо повлиять на эти события и стратегию заработка не можешь, зато можно побороться за перераспределение этого бабла. Получив свою "печеньку" за какие то заслуги. Одной из заслуг в будущем устойчивом корпоративном поле будет — как ни странно — доставление удовольствия и радости. Потому что тяга человека к удовольствиям (по О.Хаксли) — безгранична. И товар будущего — это радость и удовольствие. Все эти "эффективные менеджеры" — из кожи вон лезут — чтобы ублажить назначивших их на должность. Вот это их сила, и одновременно слабое место.
          p.s. Обратите внимание как растут акции и капитал "продавцов удовольствия" — развлекательного контента, легкого чтива, мыльных сериалов, компьютерных игр, социальных сетей, забавных смартфонов, всяких вино-водо вело-фото излишеств. Возможны ли темпы роста в материальном производстве — в выплавке чугуна или стали? То то же
          • 0
            Да, я согласен. Я уже пришел к выводу, что оплачивается вся эта вакханалия "бесплатными" деньгами. По конкретным предприятиям и странам их (денег) происхождение может быть разное: в России — нефть и газ (и еще много чего), в США — Уолл Стрит и весь аппарат вокруг финансового рынка.

            Я убежден, что мы (как человечество) еще далеко не все проблемы решили, чтобы начать думать о том, что главный товар — удовольствие.

            • 0
              К слову «проблемы человечества» были когда-то решены древними гавайцами. Решением проблем стали контрацептивы. Никаких войн, перенаселения и голода. Одно удовольствие. У них даже в языке не было отдельного слова для секса, это все входило в смысловую группу слова «развлечения».
              Встретилось описание нравов на островах Океании, до прихода туда миссионеров. На некоторых из них туземцы употребляли в пищу некие местные корнеплоды, богатые природным контрацептивом. Творившийся там в результате этого факта разврат заставил бы нервно икать даже самых распущенных извращенцев просвещённого Запада :) При этом институт семьи вполне себе существовал. А беременели просто — невесты на время прекращали есть оный корнеплод, и всё.
              … Правда, миссионеры уже давно навели там порядок.

              Источники:
  • 0
    Замечательная статья! Банк топ-20, после смены собственников всё точно также было, только пока без консультантов.
  • 0
    И похоже характерно не только для ИТ, но и в принципе для современного бизнеса и организаций. Возможно кризис является дополнительным катализатором. А тут еще и ИТ становится значимым прибыль генерирующим подразделением. Вспомните эффективный менеджмент в Белый Ветер Цифровой, а сколько еще таких примеров?
    Белый Ветер Цифровой

    "Менеджмент" занимается достижением своих сиюминутных целей и защитой своих же интересов, а не развитием бизнеса, владелец же теряет контроль над ситуацией. В перспективе полный развал бизнеса, банкротство и распродажа активов и остатков.

    "Один раз живем?" ©
  • 0
    Сказка ложь, да в ней намек!
    Добрым руководителям молодцам урок.
  • 0
    Коллеги, а в чем ваше решение? Собственники нанимают лучшего CEO, которого, как им кажется, они смогли найти. У них нет мазохистичного желания убить свой актив.

    Нанимать технарей (я о жалобе на маркетологов-финансистов в Билайне)? Но тогда просадка может быть, например, в финансах компании, её окупаемости, или в развитии продукта, а сокращать CEO-технари будут другие «чёрные ящики» в виде юристов или маркетологов, а на мегамозге будет пост о том, что не надо строить воздушные замки и вливать деньги в IT, несоразмерные с получаемой отдачей.

    Задача западных компаний как раз проанализировать действия и решения менеджмента, сравнить с отраслью и эффективными решениями в ней и прийти к заключению с рекомендациями по позиционированию и развитию компании на основе анализа рынка.

    Мы не знаем точно всю подноготную. Возможно, Вымпелком, например, глубоко в долгах, и он просто не может позволить себе содержать свои технологии. А задача по оптимизации IT могла стоять (если стояла) из-за того, например, что при более крупных расходах экономика не складывалась бы. А сейчас, когда компании очень плохо, а денег нет, уже не до инвестиций в стратегию: выжить бы. Или найти деньги и новых инвесторов.
    • +1
      С ответами на эти вопросы для операторов сотовой связи я собирался писать отдельную статью (после "Наших благодетелей"), потом из плана её вычеркнул.
      Но раз запрос на неё есть, все-таки напишу.
      • 0
        Есть, есть!
    • +2
      Вы недалеко от истины.
      Доходами российского ВымпелКома выплачиваются долги амстердамского ВымпелКома, которые возникли после блестящих слияний с группой компаний известного египтянина. :-(
      Долгов гасить нужно много, рубль падает, а значит выручка в валюте уменьшается.
      В результате и долги плохо гасятся, и средств на развитие (и даже поддержание на уровне) не хватает -> доходы ещё сильнее падают. Получаем описанный в статье "штопор".
    • +2
      И всё-таки без технарей никуда. Просто потому что компания основана на технологиях, и технологии — единственный актив, за счёт которого она вообще может выжить. Именно выжить, а не просто замедлить утопание. Ещё финансисты вряд ли смогут изучить технологии, а вот технари очень даже способны учиться новому, и финансам тоже.

      К тому же в технологиях всегда есть что улучшать. Соберите самых толковых технарей в компании — и они вам очень многое расскажут про то, как можно оптимизировать деятельность. Не нужно недооценивать технологии в наш век.
  • 0
    Думал, что такие статьи уже не появятся на Хабре в его нынешнем виде.
    Рад ошибиться.
    mtivkov, спасибо за труды, с нетерпением жду продолжения.
  • 0
    К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение фиаско.

    100%, наблюдал это лично. Причем про "нового топ менеджера" сразу стали говорить, что он уже разорил предыдущие две фирмы. Но у него талант войти в доверие владельцу, некий вариант современной цыганки, за счет "выброса неэффективного" действительно показать рост прибыли на некоторое время, а потом народ начинает сам разбегаться видя приближающийся песец, часть начинают увольнять т.к. прибыли начинают стремительно сокращаться из-за разрушенных механизмов работы и возросших внутренних издержек. И за полгода до звездеца, он уходит, пришедший на смену просто подводит итог, что случилось и подводит черту, закрыв эту организацию.

    P.S. У меня такое впечатление, что последние лет 3-5 набежали в Яндекс и WarThunder именно такие топ-менеджеры (из того что я случайно наблюдаю и обращаю внимание на процессы, новости интересных мне компаний).
    ЗюЫю про Яндекс megamozg.ru/post/20202
    • +1
      Ссылка ведёт на мою же статью :)
      • 0
        Потому, что замечательная. Народ должен это читать.
  • 0
    Ух, качественная статья. Спасибо!
    «Перелётные топы»-картина маслом, зарисовки с натуры.
  • +1
    Ещё Елену Шматову забыли из билайновских ГД. Она была между Изосимовым и Кудряшовым.
    • 0
      О, точно. Финансистка — в том же ряду.
      Но зато она несколько лет делала карьеру в Билайне, это может быть плюсом.
  • 0
    Замечательная статья с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, а реальные владельцы заинтересованные в успехе компании.
  • +1
    Спасибо, очень захватывающе. Правда последнюю часть с политикой и "мировым правительством" я бы убрал — она диссонирует с основным содержанием. И если уж ее развивать — то отдельно на соответствующих профильных площадках.

    Проблема разрыва точек "максимальной компетенции" и "максимальных полномочий" хорошо рассматривается в моей самой любимой книжке — Клейтона М.Кристенсена — "Дилемма инноватора" и разумеется у И.Голдрата (вижу вы с ней знакомы). Из последних — неплохие кейсы, и что главное — "антидот" к ним можно почитать у Т.ДеМарко "Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами". Одним из вариантов — как решать такие кризисы — является не гиперцентрализация ответственности, а наоборот — децентрализация. Через механизмы кроудсорсинга, борьба за права миноритариев и пр.
    Ну и сами работники должны не пассивно ждать — пока их отправят на убой — а доносить (не до Гендиректора разумеется) — а до акционеров — свои предложения и варианты стратегии, в том числе беря на себя ответственность — а не снимая. Сейчас, по тексту сплошная виктимология — работники жертвы, а гендиректор — эдакий козел Тимур… Но ведь то что он не владеет ситуацией — думаю часть вины лежит и на сотрудниках — докладывайте лучше, старайтесь попадать в его "словарь". Будьте более убедительны и понимайте его интересы.

    Всегда будет проблема непонимания между CEO и CIO, между "физиками" и "лириками" — и тот, кто умнее — и должен делать шаг навстречу. На то он и ученый или инженер. Классический пример – одна из наиболее популярных биографических легенд о налоге на динамо-машины. Премьер-министр Великобритании Роберт Пил (в орфографии XIX века Пиль) два раза за свою долгую политическую карьеру реформировал налоговую систему, вводя подоходный налог, и со второй реформы (закон о подоходном налоге 1847 года) подоходный налог взимается в Британии постоянно. Сперва налоги повышались для борьбы с пронаполеоновскими симпатиями, затем – для удушения собственных прогрессистов и диссидентов после «манчестерской бойни», включая технические изделия и инвестиции в науку. Пиль осматривал динамо-машину Фарадея. По окончании политик спросил ученого, на что годится его открытие. «Не знаю, на что оно годится, – якобы ответил Фарадей, – но готов биться об заклад, что правительство будет когда-нибудь брать с этого налоги» (Цит. по: Fisher, David E. A Race on the Edge of Time: Radar – The Decisive Weapon of World War II. 1987). Потом, примерно в такой формулировке и была принята поправка в парламенте.

    О чем это я — что ученый, смог понять интересы чиновника, и поуправлял им, поняв его "внутренние ценнности". А не изображал жертвенную овечку и скулил о несправедливости судьбы и тупости чиновников…
    Так что читая такие истории — примеряйте все к себе, и не забывайте — вы сами капитан на Корабле Собственной Жизни.
    • 0
      Да, последняя часть диссонирует. Уже признал.

      Ну и сами работники должны не пассивно ждать — пока их отправят на убой — а доносить (не до Гендиректора разумеется) — а до акционеров.
      Всю эту статью считайте доносом :)

      Но сложность в том, что с акционерами тоже не всегда все в порядке: Уже перед смертью Виктор Степанович Черномырдин, с которым мы дружили, сказал мне потрясающую вещь: «Да кто эти олигархи такие? Да обычные ребята, которым просто деньги подержать дали, а они поверили, что это все их навеки, и когда им сказали, что все, пора отдавать, вдруг заар­та­чи­лись».

      Поэтому интересы акционеров могут внезапно оказаться не в развитии бизнеса, а наоборот. Не в постепенном «производстве молока», а по-быстрому «продать в виде мяса» и выехать с деньгами на ПМЖ в Европу.

      Оптимизм ваш по поводу возможности в ряде случаев «поуправлять» разделяю.
      Знание шаблонных ходов псевдоэффективных менеджеров позволит либо приготовиться к будущему, либо даже сбить программу, прошитую у них в голове.
      • +1
        Спасибо за подробный ответ.

        И у того же Кристенсена детально описываются причины — когда вроде бы контора катится в пропасть, но никто из руководства этого не замечает. А "простые работники" чьими силами и строился этот бизнес — с унынием констатируют упадок…
        Мы до этого еще не дошли — у нас культура корпоративного управления на начальном уровне, а за рубежом — проблема редукции навыков гендиректора вполне "диссертабельна". Правда, как ни странно — это связано со многолетней стабильной и устойчивой работой предприятия. Все идет настолько хорошо — что акционеры тасуют гендиректоров, меняют их на дилетантов (есть термин "двухлетний гендиректор" — т.е. просто ребенок одного из владельцев) — а все идет замечательно — потому что процессы отлажены и ситуация на рынке стабильна. Но в 2008 году все перевернулось — попав в экономический шторм, "двухлетние гендиректора" запаниковали, или что еще хуже — начали верить в собственную компетенцию и принимать самостоятельные решения. И вот тут наступил трындец — "вскрытие показало что причиной смерти стало само вскрытие".
        И на арену опять вышли волки- "санитары леса" — которые начали этих овечек перемалывать. Циничные, отважные и компетентные.
        По-моему у Луи Герстнера в "Слон умеет танцевать" описывались страдания "молодого Вертера" — когда молодой человек — вроде делает все как в книжке, приходит вовремя на встречи, коммуницирует чуть ли не по Карнеги и все такое. А его конкурент из крупной компании — бухает, опаздывает, хамит… но почему то его дела идут более успешно. Потому что за спиной у такого хамла стоят коррупция, инсайд, силовики, ростовщики… В общем то что — и называется реальным международным бизнесом, а не почерпнутыми из книжек сказками ...

        Про "кооператоров" — понимаю. Да — наши владельцы получили предприятие не тяжелым потом, а тем что были ближе к раздаче. А культура осталась. Я бы это назвал эпохой первоначального накопления капитала, а не бизнесом. Со всеми сопутствующими нэпманскими грешками… С другой стороны — и экономическая политика должна быть предсказуемая — чтобы не было страха лишиться собственности, потерять деньги или из-за форсмажора с налогообложением, судом, девальвацией рубля — понести тяжелые убытки. Тогда и не будут прятать деньги в "зарубежную кубышку". Согласитесь — какой бы руководитель не пришел — кооператор или нет — он не жил бы одним днем и не вел бы себя как временщик… Так что деловая среда тоже важна.

        Подытоживая — еще раз обращу внимание — что надо уметь общаться и "управлять руководителями". Они такие же люди — и к каждому можно найти подход. Развивайте в себе эти навыки — не будьте аутистами. Как в поговорке: есть богатые люди, управляющие миром через деньги; красивые люди управляют миром, эксплуатируя свою внешность; сильные люди управляют миром через вооружение и агрессию; и только люди, умеющие общаться — управляют людьми, которые управляют — деньгами, красотой, вооружением…
  • 0
    Может, упоминание автора вызовет не однозначную реакцию на Мегамозге.
    Но, сюжет «антикризисного романа» Сергея Минаева — Р.А.Б. не далек от истины.
    А именно, повествование о работе топ-менеджмента очень схоже с изложенным в этой статье.
    • 0
      параллели не исключены :) Но вряд ли автор статьи опирался на этот роман :)
  • 0
    Всегда замечал, что Билайну не хватает по тех части. Теперь видно откуда ноги
  • +1
    "Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет."

    Видимо время еще не пришло:http://www.comnews.ru/node/99910
  • 0
    Спасибо за статью! Пишите ещё.
  • 0
    Так вот почему ближайший от меня офис Билайнв в 360 километрах. Когда-то забыл на несколько месяцев о СИМ-карте. Её заблокировали. Чтобы разблокировать, нужно было ехать в областной центр. В соседний областной центр за 120 километров сказали нельзя, там область другая.
    Ну а по Сбербанку, да. Все знакоме ИТ-шники работу ищут. Мне тоже предлагали в новое подразделение, но отказался. Лучше свой, родной, бардак :-D
  • 0
    При этом в Сбертехе целых 207 вакансий открыто, согласно hh, ни по одной из них нет данных по зп. Почти все Java и Oracle, 4 Javascript и 1 Python.
  • 0
    Отличная статья, спасибо!
    Косвенно наблюдал подобное, всё как есть в точку.
  • 0
    Была у нас такая история в одной компании, где я когда-то работала :) Пришел директор со "своими". Многих ушли, меня в том числе, как "непонятную". Правда, через месяц стали снова зазывать: мол, не разобрались сразу в важности вашей работы, все горит, все валится. Но я на одни грабли дважды не наступаю.
  • +1
    Эта статья позволила вспомнить и упорядочить признаки пришествия эффективных менеджеров. Аналогичные процессы вижу в своем городе — так оптимизируют культурку, детский спортик и прочие нехорошие теперь излишества.

    А за Вымпелкомом наблюдаю, как в цирке, уже много лет.
    Все в нем прекрасно, кроме того, что я его абонент.
    (а другие операторы не лучше).
    Прекрасны и SMS по ночам, которые я за 6 месяцев непрерывных обращений так и не смог отключить. И качество сервиса, вообще, и проводного интернета, в частности когда пинг на игровой сервис намного выше, если заходить через билайн, вот незадача, а ведь сервак то в дата-центре стоит на каналах Вымпелкома.

    Объявления о работе у них тоже чудесны, в них говорится, что компания приветствует профессиональный рост сотрудников исключительно в рамках существующей вакансии (т. е. дружище, приходи работать к нам и фиг ты у нас вырастишь в должности).
    Вишенка на торте — выступление Зимина в телепрограмме на самом оппозиционном канале, где он около десяти раз употребил слово GPRS в значении GPS (перепутал). (а его никто не посмел поправить)

    Но вот отсылка на Экспресс газету перечеркивает всю статью, да еще по такому серьезному вопросу: " Российским Центробанком управляют США", — выглядит так, словно бы вы нарочно кость оппонентам бросаете, они ведь скажут, что "посмотри на уровень аргументации!" Вижу, осознали. Да и ничего хорошего из обсуждения политики на Хабре и его осколках, не выйдет.

    В копилку.
    mtivkov, в поле Вашего зрения не попадала корпорация "Швабе"?


    Логотип символизирует, кстати.
    Та самая, которая

    «Это очень востребованный продукт, мы хотим сделать его люксовым аппаратом, по аналогии с Leica»

    Под "это" подразумевается Зенит, это полное га.. не очень надежное устройство. И очень дешевое во всех смыслах.
    Самая массовая пленочная зеркалка в мире.

    У них процессы, освещенные в статье, поставлены так опереточно выпукло, только вместо Москвы — переезд из Москвы в Екатеринбург, настойчивое убиение знаменитых на весь мир советских брендов, и так далее. Это очень вкусно, много инсайда на форумах работников компании.

    Очень весело, вот только что-то наблюдать за этим, будучи пока гражданином моей страны, еще и как-то больно.
    Билайн не жалко, в топку моего ОпСоСа, это ведь платные входящие, тарифы без указания НДС, внутрисетевой роуминг и прочие радости, которые исчезли (не полностью) только после пинка регулятора. Для физлиц совершенно не клиентоориентированная компания. А компании из группы Швабе: Зенит, первый фотоаппарат, каким бы он ни был; уникальные телескопы; военная оптика; ГОИ; спутники… Полное и окончательное оптимизирование Швабе (тьфу, сплюнул, вот так бренд у старейшей российской компании) будет иметь катастрофические последствия. Думаю, увидим.
    • 0
      Спасибо за комментарий с очередным примером.

      "Швабе"… Какой ужас. Нет, не слышал про него (хотя в кладовке есть три Зенита).
      Интересно, кто это слово предложил сделать брендом в России. И логотип, напоминающий то ли букву тета, то ли отвратительный английский звук от буквосочетания "th", то ли символ пустого множества...

      Насчет "Билайн не жалко" — мне очень хочется устранить смешение, путаницу в этом вопросе.
      Билайн — не монолит, он состоит минимум из 3 слоёв, каждый со своими целями, и я предлагаю их не смешивать. Пишу схематично, прошу не пинать:
      1 — обычные сотрудники. Все, что вы хорошего получили от Билайна, вся его "парадная часть", рекламируемая в СМИ — это продукт работы сотрудников. То, что оно ещё хоть как-то работает — их заслуга, особенно технических направлений.
      Коммерсанты Билайна частью вовлечены в "карусель тарифов", когда старые тарифы уходят в архив и на них постепенно повышаются цены, и изыскание прочих способов законного изъятия денег у абонентов. Так что с ними уже не так очевидно, надо разбираться.
      2 — топ-менеджмент. Источник новостей типа: "выплатили дивидендов ХХ миллиардов человеку, который давно уже живет за границей и все до копейки выводит из страны, провели ребрендинг за ХХХ миллионов, купили компанию YYY за ZZ миллиардов, объявили о необходимости сократить тех.персонал в 10 раз".
      3 — туманный слой выше топ-менеджмента из собственников и их "связей", здесь не обсуждаемый.

      Как вы образно говорите, "в топку", Билайн-1 отправлять все же не стоит.
      • 0
        По поводу одного из директоров: Кто-то из сотрудников пытался написать анонимку. Гуглится по словам «ООО Орион — воровство на оборонке». Верить/не верить — это как обычно выбирает каждый сам. Но в целом если что-то накопаете будет интересно почитать.
  • 0
    Спасибо за статью
  • +2
    … мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.

    Ну да, раскукарекались петушки, как у них будет клёво грабить корованы, они уже джва года лепят такую игру…
    А итальянцы и рады-то ничего не рассказывать потенциальным конкурентам :)
    Как показывает мой наработанный опыт, в подобных командировках язык надо держать в… эээ… кармане, а вот уши развернуть на 360 градусов. Они туда кукарекать приехали или перенимать опыт у более опытных товарищей?
    Тьфу.
    • 0

      Всё так.


      Но с другой стороны, они же не кодом делились, скорее на уровне концепций обсуждали.
      По аналогии: в науке открытия общедоступны, а технологии на их основе — уже нет.
      Перешли ли они грань, принесло ли выступление пользу или вред — нам отсюда не видно.


      Если Сбер в состоянии удерживать своих специалистов, то догнать их все равно не получилось бы.
      А если не в состоянии, то никакая секретность на конференции не помогла бы — секреты и так разлетятся, вместе с готовыми специалистами.

  • 0
    рассказ про «Кактусы и розы» не теряет с годами актуальности
    • 0

      Истинно так!
      После того, как прочитал этот рассказ, на меня примерно раз в год нападало желание узнать про какую же компанию. И вот однажды, похоже, я таки её нашел… Химкинская кондитерская фабрика.

      • +1
        =) мне коллега из KPMG рассказывал, что речь шла Юнилевер. думаю, что эта история повторялась не раз.
        • 0
          История повторялась не раз.
          Но все-таки
          «История транснациональной англо-голландской компании Unilever начинается в 1880 гг. в Англии и Голландии».
          Не стыкуется с
          «Компания «Уникак» («Универсальные кактусы») была образована в результате приватизации Районского Кактусокомбината в 1994 году».

          А по моей версии «Кактусовый окатыш» = конфеты. По-моему так гораздо логичнее.
          • 0
            c 1992 года Unilever открыли офис в России, в Воронеже делали — масло, маргарин, быт.химию, пищевые приправы и концентраты.

            в целом не буду спорить, за что купил — за то и продал.
  • 0
    Статья — бриллиант! Большое спасибо!
    Сам какое-то время назад был менеджером низового уровня (в подчинении до 10-12 человек), читал запоем все эти книги из серии Harward Business Review, «7 навыков», Уэлча и прочее, и прочее. И там, во всех них, эти прямые мотивы, которые на самом деле решают в большинстве случаев, никак не были разобраны. Тем ценнее Ваше исследование!
  • 0
    Тем более деяния того же Слободина уже по достоинству оценены российским следствием, поэтому сабж плавно переместился в главное убежище флибусьтеров всех времён и народов — в Лондон!
    • 0

      Спасибо!
      Будем надеяться, что Слободиным дело не ограничится.

    • 0

      [del]

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.