Относительно темпов и проблем развития Интернета вещей (в целом и по отдельным его сегментам) можно обнаружить различные экспертные мнения. Некоторые разработчики и специалисты говорят о технической и технологической стандартизации взаимодействия вещей и необходимости ускоренного введения единых протоколов общения. Другие делают акцент на безусловной безопасности осуществления транзакций для пользователей и устройств. Высказывается мнение о нерешенных проблемах самих устройств в части обеспечения источниками постоянного электропитания, устойчивого функционирования и удобства использования. Отдельные скептики склоняются к тому, что пользователи психологически и социально в принципе не готовы к всеобъемлющей цифровой среде.
Но давайте подумаем о таком сдерживающем факторе роста сегментов Интернета вещей, как непонимание владельцами и менеджментом компаний способов ведения бизнеса в условиях новой глобальной информационной экономики, всё более ориентирующейся на многоуровневое «мгновенное» цифровое взаимодействие потребителей, вещей и алгоритмов. Может быть этот фактор и становится главным «тормозом» для IoT?
1. Глобальная информационная сеть проникла почти везде – это означает, что доступ к любой информации осуществляется мгновенно из любой точки.
2. Устройства стали мобильными и умными – это означает, что множество вещей научились самостоятельно реализовывать достаточно сложный параметрический зависимый функционал и обмениваться структурированными данными.
3. Пользователи стали массовыми и требовательными – это означает, что пользователи вещей теперь достаточно разнообразны по профессиональному и психологическому уровню, способны предъявлять сложные требования к вещам и функционалу и ожидают персонифицированного подхода к своим потребностям.
4. Информация превратилась в главный и дорогой ресурс – это означает, что многие качественные сведения стали дороже любого материального ресурса, а монополию на информацию стало слишком дорого отстаивать. С другой стороны, без значительной информационной поддержки развивать новые проекты и бизнесы теперь невозможно.
5. Профессионалы почувствовали независимость – это означает, что специалисты свободно меняют области и направления работы, а знания, которыми они обладает перетекают от проекта к проекту. Высококлассный специалист в дефиците и дорого стоит бизнесу, а контроль его результативности и эффективности усложнился на порядок.
6. Риски значительно выросли – это означает, что необходимо защищаться от всё более сложных рисков предпринимая различные усилия по страхованию, резервированию, мониторингу, диверсификации перебрасывая на эти цели ценные финансовые ресурсы из основных компетенций бизнеса.
7. Зависимость от партнеров и конкурентов выросла – это означает, что бизнес всё больше оглядывается на действия партнеров и конкурентов, внимательно следит за происходящем на рынке и сильно чувствителен к изменениям.
8. Маркетинг превратился в агрессивный и сложный – это означает, что необходимо грамотно и эффективно проводить рыночную (потребительскую) стратегию бизнеса, не поддаваясь на внешние маркетинговые уловки. Разбираться в сути предлагаемых продуктов стало на порядок сложнее, а последствия от принятия неверных рыночных решений просчитывают всё менее точно.
9. Инструменты управления во многом устарели – это означает, что менеджмент компаний использует инструменты (методики, технологии, приспособления), которые разрабатывались для предыдущей «до-цифровой» экономики и во многом ограничивают возможности для принятия своевременных качественных решений.
1. Какие физические вещи и логические объекты следует подключать к Интернету и что это даст бизнесу? Это важный вопрос эффективного расхода дефицитных ресурсов. Можно задействовать значительное количество вещей и сотрудников в информационном обмене, но какую пользу можно из этого извлечь и как это использовать в стратегическом или оперативном управлении. Пока бизнес вынужден как-то разбираться с информационными внутренними потоками, ему уже стали доступны огромные массивы данных от потенциальных и текущих клиентов, например, с носимых устройств или из соцсетей.
2. Как управлять вещами, а не людьми? Менеджмент традиционно ориентирован на управление персоналом. Но теперь появились вещи, которыми тоже можно управлять. В первом приближении это кажется замечательным и удобным выдавать задания роботам или алгоритмам, четко и беспрекословно исполняющим разнообразные поручения. Но через некоторое время управленец понимает, что те же самые роботы и алгоритмы – это всего лишь реализованные в установленных границах другими людьми интерфейсы и функции склонные к ошибкам (часто содержащие их) и не способные исправлять или как-то компенсировать их. Вещи (роботы, алгоритмы) достаточно прямолинейны в своих действиях и решениях и не умеют самостоятельно корректировать (адаптировать) заданные бизнес-процессы (функции), реагируя на динамично разворачивающуюся обстановку вокруг.
3. Как найти клиента и угодить ему? Совершенно не праздный и актуальный вопрос в условиях постоянной динамики рынка, переменчивости настроений и сильной информационной зависимости. Всё большая детализация требуется и доступна в отношении сегментов рынка, но всё больше нарастает конкуренция. Сроки вывода новинок сокращаются и одновременно мнение потребителей о таких «сырых» продуктах формирует общее негативное отношение к компаниям и отдельным проектам. Казалось бы, успешная разработка терпит неудачу и не пользуется спросом из-за мелких проблем, дефектов, неудобного интерфейса, сбоев, временных задержек исполнения. Да ещё вдобавок, негативная реакция моментально распространяется в сети радуя конкурентов своей «убийственной» эмоциональностью.
4. Что делать с таким ресурсом как информация и как им управлять? Если раньше бизнес искал ценную информацию, то сегодня она явно в избытке. Вот только вопрос о её качестве и стоимости стоит достаточно остро. Всё было относительно просто с закупкой материалов и сырья, с их складированием, выдачей в производство и получением готовой продукции. Информация совершенно запутывает менеджмент, а сложнейшие математико-статистические методы фактически заставляют принимать решения «в слепую» доверяя «туманным» математическим моделям, которые созданы, бесспорно талантливыми профессионалами, но зачастую мало разбирающими в предмете, экономике и маркетинге бизнеса.
5. Как создать команду «мечты» из удаленных рабочих мест, фрилансеров, независимых экспертов и бета-тестеров? Формы привлечения специалистов в бизнес теперь доступны разные: постоянные и временные, удобные и эффективные, удаленные и не очень. Собрать действительно результативную команду становится несколько сложнее и затратнее, а контроль за её деятельностью приходится выстраивать по новым принципам. Само понятие «управление» претерпевает существенные изменения, ведь профессионалы лучше и больше понимают о том, что и как им делать, как организовать собственную работу и даже способны привлекать сторонних соисполнителей. Эффективное управление теперь больше зависит от умения менеджмента правильно находить и обрабатывать информационные ресурсы от дифференцированных источников, следить за рынком и регуляторами, вовремя координировать задачи и функции разных направлений бизнеса и, конечно же, разрабатывать и следить за устойчивым исполнением стратегии.
6. Как защищаться от новых рисков? К техногенным, природным, экономическим рискам прибавились не менее сложные и опасные – информационные и коммуникационные. Они же многократно усложнили для риск-менеджмента традиционные риски с которыми более или менее был «налажен контакт». Недостаточно пытаться всячески умело избегать неблагоприятных событий, желательно контролировать их течение, а после окончания, восстанавливать бизнес или проект до устойчивого состояния.
7. Как взаимодействовать с партнерами и конкурентами в условиях постоянной и глубокой зависимости друг от друга? Ситуация на рынке всё более динамична и всё менее предсказуема. Вчерашние конкуренты становятся сегодня партнерами, а нынешние партнеры могут завтра оказаться непримиримыми конкурентами. Более того – по одним проектам бизнесы находятся в жесткой оппозиции, в то время как по другим вынуждены тесно сотрудничать как в экономическом, так и в техническом плане. Это осложняет работу менеджмента и подталкивает проводить избыточно гибкую маркетинговую политику. В отдельных случаях границы интересов бизнеса размываются настолько, что сложно сказать где должна кончаться зона его активности. Клиенты становятся требовательней и компаниям приходится брать на себя дополнительную ответственность (гарантии).
8. Как персонифицировать маркетинг? В условиях, когда рынки требуют качественные и недорогие продукты, а производства способны гибко ориентироваться под любые конструкторские и художественные решения, становится действительно сложным подстраиваться и общаться с каждым конкретным клиентом (текущим или потенциальным). Множество информационных каналов переполнены активностями, событиями, лояльностями и прочим шумом. Достучаться до «вашего» целевого клиента слишком дорого, а понять, кто является «вашим» клиентом – сложно. В экономике потребления, когда множество товаров, работ и услуг настолько тесно связаны между собой, бизнесу уже не хватает информации о простых «плоских» сегментах рынка, он хочет знать, как можно больше о сложных рыночных сегментах, хочет детализировать потребителей в рамках многоуровневой классификации, хочет как-то управлять не только отношением с клиентами, но и отношениями клиентов между собой.
9. Какими должны быть новые инструменты менеджмента и автоматизированные системы? Тотальная автоматизация управления бизнесом, выстроенная на регламентированном функционале и «заморозившая» бизнес-процессы всё чаще требует доработки и переосмысления базовых принципов. С энтузиазмом была воспринята «мобильность» доступа к учетным системам и возможность менеджера «на лету» подключаться к процессу принятия решений. Но как оказалось, это не совсем то, что нужно. Вернее, это то, что очевидно требуется в активном информационном пространстве, но не определяет ключевое конкурентное преимущество. А что же тогда его определяет в части информационных технологий? Может быть нужны сопрягаемые на единой платформе множественные информационные инструменты управления? Или нужна комплексная платформа с адаптивной расширяющейся конфигурацией? Кстати, кроме процессных IT-систем, бизнес вынужден принимать решения в отношении систем хранения контента, облачного доступа к данным и функциям, аналитических вычислительных инструментов и т.п.
1. Экономические субъекты не понимают и не умеют получать дополнительную результативность или эффективность от использования расширяемой сети взаимодействия вещей. Инвестиции в инфраструктуру IoT для бизнеса достаточно высоки, а результат не столь очевиден. В отличии от лоскутной автоматизации, крайне сомнительным кажется использование для внутренних целей бизнеса частичного перехода к индустриальному или управленческому Интернету вещей.
2. Переоснащение бизнес-процессов и замена «простых» вещей на «подключаемые» — это только половина большого дела по переходу к IoT. Не менее важным является реорганизация самих бизнес-процессов под новый класс устройств и логических (программных) объектов. Требуется изменение принципов взаимодействия специалистов с сетью «умных» вещей, с «продвинутыми» роботами и информационными потоками. По сути, необходимо принципиально переосмыслить модель бизнеса, включая способы формирования конкурентных преимуществ и извлечения доходов от деятельности. Если автоматизация оставляла некие шансы на сохранение хотя бы части традиционных бизнес-процессов, что Интернет вещей слишком требователен в этом отношении – приходится рассматривать проблемы комплексно и широко. А искусственное сужение проблематики и сферы применения IoT приводит к очевидному неэффективному инвестированию.
3. Потребитель никогда не будет платить дополнительную цену за непонятные и сырые, но технологически сложные продукты. Интернет вещей действительно предлагает инновационные товары и услуги за цену выше традиционной, но клиенту необходимо показать не прототип, а готовый действительно удобный и комплексный способ решения его проблем. IoT-продукт исходя из самой своей сути вынужден удовлетворять не одну или две связанные потребности, а широкий их набор. Это существенно осложняет разработку новых продуктов и вещей, осложняет вывод первых версий на рынки, осложняет маркетинговую стратегию.
4. Информация принципиально изменяет экономическое поведение отдельных субъектов и отраслей в целом. Казалось бы, оперативность её получения и обработки способны действительно ускорить многие научные, технические и инвестиционные процессы. Но наученные своим собственным «рыночным» опытом потребители и инвесторы создают некий эффект «отложенного принятия решения». К чему торопиться с покупкой новомодного устройства или вложением значительных финансовых средств в многообещающую идею – стоит подождать «дополнительной информации» от рынка, от конкурентов, от экспертов, от инсайдеров. Потребитель и инвестор терпеливо ждут, а бизнес, который в свою очередь ждет решения от них, также постепенно переходит в режим «отложенного принятия решения» со своими идеями, прототипами, наработками.
5. Сформировать эффективную команду профессионалов стало по-настоящему важно для успеха, но главными инициаторами для создания таких «команд мечты» в сфере IoT-проектов являются технические и технологические инноваторы. К сожалению, они не всегда могут это делать адекватно и эффективно. В стремительном темпе стартапы принимают в бизнес и допускают до ключевого экономического, управленческого и маркетингового функционала специалистов с недостаточной подготовкой, что на некоторых этапах серьезно «притормаживает» развивающийся проект, а в некоторых случаях может привести его к полной остановке. Привлечение классных профессионалов также проблемно для инновационных компаний и проектов в сфере IoT с точки зрения достойной оплаты нанимаемых сотрудников. В добавок сами бизнесы на первых стадиях становления и в рисковом рынке Интернета вещей не устойчивы и малоперспективны с точки зрения карьерного роста.
6. Неопределенность и осторожная оценка возникновения «дорогих» и «трудноустранимых» неблагоприятных событий из-за перехода к технологиям Интернета вещей заставляет аккуратно относится к его внедрению. По крайней мере, никто из лидеров не торопится в этом вопросе, а пытается действовать последовательно и методично. Это в определенном смысле сдерживает сферу IoT – все понимают об опасности и рискованности Интернета вещей, но мало кто понимает, как снизить риски и какими способами защитить бизнес и его клиентов.
7. Подавляющее количество технологий IoT требуют массового пользователя и развитой сети партнеров, сервисов, коммуникационных узлов. Интернет вещей – это уникальные технологии, которые позволяют взглянуть особым образом на взаимодействие человека и мира вещей. IoT в определенном смысле позволяет исключить границу между виртуальным информационным пространством и реальными физическими объектами (машинами, сооружениями, приборами, инструментами, конструкционными деталями). Но по-настоящему IoT-сегмент начинает мощно работать только в рамках объединенного сообщества, в котором создана благоприятная атмосфера для наращивания технических, технологических, информационных, потребительских, экономических, творческих, деловых возможностей. Если крупные игроки сегмента закроют его (монополизируют), то весьма вероятны проблемы с дальнейшим полноценным развитием. Достаточно быстро из «закрытого» сегмента начнется отток потребителей из-за снижения динамичности и качества сервисов, из-за ограничения функциональной и стоимостной конкуренции. Ресурсы для развития IoT нужны не малые и только постоянное экстенсивное и интенсивное расширение его границ позволяет поддерживать к нему интерес и формировать потребительскую активность.
8. Продукты (товары и услуги) различных IoT-сегментов для потребителя действительно сложны и принципиально отличаются в способах потребления от традиционных товаров (услуг). Маркетинг привык исследовать, изучать рынок и отвечать ему подходящими продуктами. Маркетинговые коммуникации достаточно просты и линейны, а CRM-системы не отвечают динамике глобального Интернет-взаимодействия. Отдельные бизнесы успешно внедряют новые маркетинговые информационные технологии, но в большей части компании, особенно традиционные, просто не умеют выстраивать «особое общение» в условиях полной открытости и доступности информации. Продукты Интернета вещей слишком долго доходят до «сердца» потребителя – дают ему ощущение полной удовлетворённости, поэтому необходимо не только их разумно предлагать, но и погружать клиента в «цифровой мир», активно и ненавязчиво обучать его жить в этом мире связанных вещей, убеждать его в удобстве и эффективности глобально-взаимодействующих устройств, держать клиента в курсе последних разработок и увлекая его самостоятельными поисками оптимального сочетания устройств для реализации собственных потребностей.
9. При ведении бизнеса в сфере Интернета вещей, объем обрабатываемой информации резко повышается, а уровень принятия решений становиться исключительно высоким. Это обусловлено постоянно расширяющимся потоком информации и непрерывным инновационным развитием данного технологического сектора. Альтернативных вариантов экономически обоснованных решений действительно множество, но и понимание бизнесом этого множества вариантов, одни из которых кажутся весьма успешными, а другие менее рискованными, не позволяет предпринимать стратегические (а иногда и тактические) действия без всесторонней подготовки. Предприниматели и руководители четко осознают, что можно реально улучшить и оптимизировать процесс принятия решений для получения более убедительного результата. Однако множество альтернативных вариантов существенно усложняют выбор наилучшей стратегии и тактики.
Многим процессам, явлениям и событиям новой «цифровой» экономики никто не учил действующий и порождаемый ею же бизнес. Приходится действовать методом проб и ошибок. Но ведь одна «серьезная» ошибка может стоить дорого не только конкретной компании, но и отрасли в целом. Одно «катастрофическое» событие может надолго закрыть целый сегмент Интернета вещей сформировав определённые страхи у бизнеса и потребителей.
С другой стороны, барьеры на входе в высоко профессиональный современный бизнес достаточно высоки. Требуется реализовывать в той или иной степени такой функционал как:
— аналитика данных,
— управление знаниями и успешными практиками,
— поддержание высокого уровня компетенций,
— проектирование базовых и специализированных бизнес-процессов и моделей,
— изучение и использование комплексных маркетинговых и финансовых схем,
— разработка платформ и стандартов, протоколов и регламентов,
— повышение эффективности общения с потенциальными и текущими клиентами,
— непрерывное совершенствование производственных, технологических и управленческих процессов,
— внедрение элементов риск-менеджмента и т.д.
Для всего этого требуются значительные ресурсы, и не только финансовые. Актуально и остро стоит вопрос привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.
Важной задачей бизнес-сообщества для поддержания устойчивого развития технологий Интернета вещей является интенсивное создание информационного и экономического пространства, поддерживающего IoT-проекты по широкому спектру проблем и вопросов, как в части технической и информационно-технологической, так и в части финансово-экономической, маркетинговой и управленческой.
Но давайте подумаем о таком сдерживающем факторе роста сегментов Интернета вещей, как непонимание владельцами и менеджментом компаний способов ведения бизнеса в условиях новой глобальной информационной экономики, всё более ориентирующейся на многоуровневое «мгновенное» цифровое взаимодействие потребителей, вещей и алгоритмов. Может быть этот фактор и становится главным «тормозом» для IoT?
А. Что нового в «оцифрованной» экономике?
1. Глобальная информационная сеть проникла почти везде – это означает, что доступ к любой информации осуществляется мгновенно из любой точки.
2. Устройства стали мобильными и умными – это означает, что множество вещей научились самостоятельно реализовывать достаточно сложный параметрический зависимый функционал и обмениваться структурированными данными.
3. Пользователи стали массовыми и требовательными – это означает, что пользователи вещей теперь достаточно разнообразны по профессиональному и психологическому уровню, способны предъявлять сложные требования к вещам и функционалу и ожидают персонифицированного подхода к своим потребностям.
4. Информация превратилась в главный и дорогой ресурс – это означает, что многие качественные сведения стали дороже любого материального ресурса, а монополию на информацию стало слишком дорого отстаивать. С другой стороны, без значительной информационной поддержки развивать новые проекты и бизнесы теперь невозможно.
5. Профессионалы почувствовали независимость – это означает, что специалисты свободно меняют области и направления работы, а знания, которыми они обладает перетекают от проекта к проекту. Высококлассный специалист в дефиците и дорого стоит бизнесу, а контроль его результативности и эффективности усложнился на порядок.
6. Риски значительно выросли – это означает, что необходимо защищаться от всё более сложных рисков предпринимая различные усилия по страхованию, резервированию, мониторингу, диверсификации перебрасывая на эти цели ценные финансовые ресурсы из основных компетенций бизнеса.
7. Зависимость от партнеров и конкурентов выросла – это означает, что бизнес всё больше оглядывается на действия партнеров и конкурентов, внимательно следит за происходящем на рынке и сильно чувствителен к изменениям.
8. Маркетинг превратился в агрессивный и сложный – это означает, что необходимо грамотно и эффективно проводить рыночную (потребительскую) стратегию бизнеса, не поддаваясь на внешние маркетинговые уловки. Разбираться в сути предлагаемых продуктов стало на порядок сложнее, а последствия от принятия неверных рыночных решений просчитывают всё менее точно.
9. Инструменты управления во многом устарели – это означает, что менеджмент компаний использует инструменты (методики, технологии, приспособления), которые разрабатывались для предыдущей «до-цифровой» экономики и во многом ограничивают возможности для принятия своевременных качественных решений.
B. Что не понимает сегодняшний бизнес в новой экономике?
1. Какие физические вещи и логические объекты следует подключать к Интернету и что это даст бизнесу? Это важный вопрос эффективного расхода дефицитных ресурсов. Можно задействовать значительное количество вещей и сотрудников в информационном обмене, но какую пользу можно из этого извлечь и как это использовать в стратегическом или оперативном управлении. Пока бизнес вынужден как-то разбираться с информационными внутренними потоками, ему уже стали доступны огромные массивы данных от потенциальных и текущих клиентов, например, с носимых устройств или из соцсетей.
2. Как управлять вещами, а не людьми? Менеджмент традиционно ориентирован на управление персоналом. Но теперь появились вещи, которыми тоже можно управлять. В первом приближении это кажется замечательным и удобным выдавать задания роботам или алгоритмам, четко и беспрекословно исполняющим разнообразные поручения. Но через некоторое время управленец понимает, что те же самые роботы и алгоритмы – это всего лишь реализованные в установленных границах другими людьми интерфейсы и функции склонные к ошибкам (часто содержащие их) и не способные исправлять или как-то компенсировать их. Вещи (роботы, алгоритмы) достаточно прямолинейны в своих действиях и решениях и не умеют самостоятельно корректировать (адаптировать) заданные бизнес-процессы (функции), реагируя на динамично разворачивающуюся обстановку вокруг.
3. Как найти клиента и угодить ему? Совершенно не праздный и актуальный вопрос в условиях постоянной динамики рынка, переменчивости настроений и сильной информационной зависимости. Всё большая детализация требуется и доступна в отношении сегментов рынка, но всё больше нарастает конкуренция. Сроки вывода новинок сокращаются и одновременно мнение потребителей о таких «сырых» продуктах формирует общее негативное отношение к компаниям и отдельным проектам. Казалось бы, успешная разработка терпит неудачу и не пользуется спросом из-за мелких проблем, дефектов, неудобного интерфейса, сбоев, временных задержек исполнения. Да ещё вдобавок, негативная реакция моментально распространяется в сети радуя конкурентов своей «убийственной» эмоциональностью.
4. Что делать с таким ресурсом как информация и как им управлять? Если раньше бизнес искал ценную информацию, то сегодня она явно в избытке. Вот только вопрос о её качестве и стоимости стоит достаточно остро. Всё было относительно просто с закупкой материалов и сырья, с их складированием, выдачей в производство и получением готовой продукции. Информация совершенно запутывает менеджмент, а сложнейшие математико-статистические методы фактически заставляют принимать решения «в слепую» доверяя «туманным» математическим моделям, которые созданы, бесспорно талантливыми профессионалами, но зачастую мало разбирающими в предмете, экономике и маркетинге бизнеса.
5. Как создать команду «мечты» из удаленных рабочих мест, фрилансеров, независимых экспертов и бета-тестеров? Формы привлечения специалистов в бизнес теперь доступны разные: постоянные и временные, удобные и эффективные, удаленные и не очень. Собрать действительно результативную команду становится несколько сложнее и затратнее, а контроль за её деятельностью приходится выстраивать по новым принципам. Само понятие «управление» претерпевает существенные изменения, ведь профессионалы лучше и больше понимают о том, что и как им делать, как организовать собственную работу и даже способны привлекать сторонних соисполнителей. Эффективное управление теперь больше зависит от умения менеджмента правильно находить и обрабатывать информационные ресурсы от дифференцированных источников, следить за рынком и регуляторами, вовремя координировать задачи и функции разных направлений бизнеса и, конечно же, разрабатывать и следить за устойчивым исполнением стратегии.
6. Как защищаться от новых рисков? К техногенным, природным, экономическим рискам прибавились не менее сложные и опасные – информационные и коммуникационные. Они же многократно усложнили для риск-менеджмента традиционные риски с которыми более или менее был «налажен контакт». Недостаточно пытаться всячески умело избегать неблагоприятных событий, желательно контролировать их течение, а после окончания, восстанавливать бизнес или проект до устойчивого состояния.
7. Как взаимодействовать с партнерами и конкурентами в условиях постоянной и глубокой зависимости друг от друга? Ситуация на рынке всё более динамична и всё менее предсказуема. Вчерашние конкуренты становятся сегодня партнерами, а нынешние партнеры могут завтра оказаться непримиримыми конкурентами. Более того – по одним проектам бизнесы находятся в жесткой оппозиции, в то время как по другим вынуждены тесно сотрудничать как в экономическом, так и в техническом плане. Это осложняет работу менеджмента и подталкивает проводить избыточно гибкую маркетинговую политику. В отдельных случаях границы интересов бизнеса размываются настолько, что сложно сказать где должна кончаться зона его активности. Клиенты становятся требовательней и компаниям приходится брать на себя дополнительную ответственность (гарантии).
8. Как персонифицировать маркетинг? В условиях, когда рынки требуют качественные и недорогие продукты, а производства способны гибко ориентироваться под любые конструкторские и художественные решения, становится действительно сложным подстраиваться и общаться с каждым конкретным клиентом (текущим или потенциальным). Множество информационных каналов переполнены активностями, событиями, лояльностями и прочим шумом. Достучаться до «вашего» целевого клиента слишком дорого, а понять, кто является «вашим» клиентом – сложно. В экономике потребления, когда множество товаров, работ и услуг настолько тесно связаны между собой, бизнесу уже не хватает информации о простых «плоских» сегментах рынка, он хочет знать, как можно больше о сложных рыночных сегментах, хочет детализировать потребителей в рамках многоуровневой классификации, хочет как-то управлять не только отношением с клиентами, но и отношениями клиентов между собой.
9. Какими должны быть новые инструменты менеджмента и автоматизированные системы? Тотальная автоматизация управления бизнесом, выстроенная на регламентированном функционале и «заморозившая» бизнес-процессы всё чаще требует доработки и переосмысления базовых принципов. С энтузиазмом была воспринята «мобильность» доступа к учетным системам и возможность менеджера «на лету» подключаться к процессу принятия решений. Но как оказалось, это не совсем то, что нужно. Вернее, это то, что очевидно требуется в активном информационном пространстве, но не определяет ключевое конкурентное преимущество. А что же тогда его определяет в части информационных технологий? Может быть нужны сопрягаемые на единой платформе множественные информационные инструменты управления? Или нужна комплексная платформа с адаптивной расширяющейся конфигурацией? Кстати, кроме процессных IT-систем, бизнес вынужден принимать решения в отношении систем хранения контента, облачного доступа к данным и функциям, аналитических вычислительных инструментов и т.п.
C. Что тормозит развитие Интернета вещей?
1. Экономические субъекты не понимают и не умеют получать дополнительную результативность или эффективность от использования расширяемой сети взаимодействия вещей. Инвестиции в инфраструктуру IoT для бизнеса достаточно высоки, а результат не столь очевиден. В отличии от лоскутной автоматизации, крайне сомнительным кажется использование для внутренних целей бизнеса частичного перехода к индустриальному или управленческому Интернету вещей.
2. Переоснащение бизнес-процессов и замена «простых» вещей на «подключаемые» — это только половина большого дела по переходу к IoT. Не менее важным является реорганизация самих бизнес-процессов под новый класс устройств и логических (программных) объектов. Требуется изменение принципов взаимодействия специалистов с сетью «умных» вещей, с «продвинутыми» роботами и информационными потоками. По сути, необходимо принципиально переосмыслить модель бизнеса, включая способы формирования конкурентных преимуществ и извлечения доходов от деятельности. Если автоматизация оставляла некие шансы на сохранение хотя бы части традиционных бизнес-процессов, что Интернет вещей слишком требователен в этом отношении – приходится рассматривать проблемы комплексно и широко. А искусственное сужение проблематики и сферы применения IoT приводит к очевидному неэффективному инвестированию.
3. Потребитель никогда не будет платить дополнительную цену за непонятные и сырые, но технологически сложные продукты. Интернет вещей действительно предлагает инновационные товары и услуги за цену выше традиционной, но клиенту необходимо показать не прототип, а готовый действительно удобный и комплексный способ решения его проблем. IoT-продукт исходя из самой своей сути вынужден удовлетворять не одну или две связанные потребности, а широкий их набор. Это существенно осложняет разработку новых продуктов и вещей, осложняет вывод первых версий на рынки, осложняет маркетинговую стратегию.
4. Информация принципиально изменяет экономическое поведение отдельных субъектов и отраслей в целом. Казалось бы, оперативность её получения и обработки способны действительно ускорить многие научные, технические и инвестиционные процессы. Но наученные своим собственным «рыночным» опытом потребители и инвесторы создают некий эффект «отложенного принятия решения». К чему торопиться с покупкой новомодного устройства или вложением значительных финансовых средств в многообещающую идею – стоит подождать «дополнительной информации» от рынка, от конкурентов, от экспертов, от инсайдеров. Потребитель и инвестор терпеливо ждут, а бизнес, который в свою очередь ждет решения от них, также постепенно переходит в режим «отложенного принятия решения» со своими идеями, прототипами, наработками.
5. Сформировать эффективную команду профессионалов стало по-настоящему важно для успеха, но главными инициаторами для создания таких «команд мечты» в сфере IoT-проектов являются технические и технологические инноваторы. К сожалению, они не всегда могут это делать адекватно и эффективно. В стремительном темпе стартапы принимают в бизнес и допускают до ключевого экономического, управленческого и маркетингового функционала специалистов с недостаточной подготовкой, что на некоторых этапах серьезно «притормаживает» развивающийся проект, а в некоторых случаях может привести его к полной остановке. Привлечение классных профессионалов также проблемно для инновационных компаний и проектов в сфере IoT с точки зрения достойной оплаты нанимаемых сотрудников. В добавок сами бизнесы на первых стадиях становления и в рисковом рынке Интернета вещей не устойчивы и малоперспективны с точки зрения карьерного роста.
6. Неопределенность и осторожная оценка возникновения «дорогих» и «трудноустранимых» неблагоприятных событий из-за перехода к технологиям Интернета вещей заставляет аккуратно относится к его внедрению. По крайней мере, никто из лидеров не торопится в этом вопросе, а пытается действовать последовательно и методично. Это в определенном смысле сдерживает сферу IoT – все понимают об опасности и рискованности Интернета вещей, но мало кто понимает, как снизить риски и какими способами защитить бизнес и его клиентов.
7. Подавляющее количество технологий IoT требуют массового пользователя и развитой сети партнеров, сервисов, коммуникационных узлов. Интернет вещей – это уникальные технологии, которые позволяют взглянуть особым образом на взаимодействие человека и мира вещей. IoT в определенном смысле позволяет исключить границу между виртуальным информационным пространством и реальными физическими объектами (машинами, сооружениями, приборами, инструментами, конструкционными деталями). Но по-настоящему IoT-сегмент начинает мощно работать только в рамках объединенного сообщества, в котором создана благоприятная атмосфера для наращивания технических, технологических, информационных, потребительских, экономических, творческих, деловых возможностей. Если крупные игроки сегмента закроют его (монополизируют), то весьма вероятны проблемы с дальнейшим полноценным развитием. Достаточно быстро из «закрытого» сегмента начнется отток потребителей из-за снижения динамичности и качества сервисов, из-за ограничения функциональной и стоимостной конкуренции. Ресурсы для развития IoT нужны не малые и только постоянное экстенсивное и интенсивное расширение его границ позволяет поддерживать к нему интерес и формировать потребительскую активность.
8. Продукты (товары и услуги) различных IoT-сегментов для потребителя действительно сложны и принципиально отличаются в способах потребления от традиционных товаров (услуг). Маркетинг привык исследовать, изучать рынок и отвечать ему подходящими продуктами. Маркетинговые коммуникации достаточно просты и линейны, а CRM-системы не отвечают динамике глобального Интернет-взаимодействия. Отдельные бизнесы успешно внедряют новые маркетинговые информационные технологии, но в большей части компании, особенно традиционные, просто не умеют выстраивать «особое общение» в условиях полной открытости и доступности информации. Продукты Интернета вещей слишком долго доходят до «сердца» потребителя – дают ему ощущение полной удовлетворённости, поэтому необходимо не только их разумно предлагать, но и погружать клиента в «цифровой мир», активно и ненавязчиво обучать его жить в этом мире связанных вещей, убеждать его в удобстве и эффективности глобально-взаимодействующих устройств, держать клиента в курсе последних разработок и увлекая его самостоятельными поисками оптимального сочетания устройств для реализации собственных потребностей.
9. При ведении бизнеса в сфере Интернета вещей, объем обрабатываемой информации резко повышается, а уровень принятия решений становиться исключительно высоким. Это обусловлено постоянно расширяющимся потоком информации и непрерывным инновационным развитием данного технологического сектора. Альтернативных вариантов экономически обоснованных решений действительно множество, но и понимание бизнесом этого множества вариантов, одни из которых кажутся весьма успешными, а другие менее рискованными, не позволяет предпринимать стратегические (а иногда и тактические) действия без всесторонней подготовки. Предприниматели и руководители четко осознают, что можно реально улучшить и оптимизировать процесс принятия решений для получения более убедительного результата. Однако множество альтернативных вариантов существенно усложняют выбор наилучшей стратегии и тактики.
Многим процессам, явлениям и событиям новой «цифровой» экономики никто не учил действующий и порождаемый ею же бизнес. Приходится действовать методом проб и ошибок. Но ведь одна «серьезная» ошибка может стоить дорого не только конкретной компании, но и отрасли в целом. Одно «катастрофическое» событие может надолго закрыть целый сегмент Интернета вещей сформировав определённые страхи у бизнеса и потребителей.
С другой стороны, барьеры на входе в высоко профессиональный современный бизнес достаточно высоки. Требуется реализовывать в той или иной степени такой функционал как:
— аналитика данных,
— управление знаниями и успешными практиками,
— поддержание высокого уровня компетенций,
— проектирование базовых и специализированных бизнес-процессов и моделей,
— изучение и использование комплексных маркетинговых и финансовых схем,
— разработка платформ и стандартов, протоколов и регламентов,
— повышение эффективности общения с потенциальными и текущими клиентами,
— непрерывное совершенствование производственных, технологических и управленческих процессов,
— внедрение элементов риск-менеджмента и т.д.
Для всего этого требуются значительные ресурсы, и не только финансовые. Актуально и остро стоит вопрос привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.
Важной задачей бизнес-сообщества для поддержания устойчивого развития технологий Интернета вещей является интенсивное создание информационного и экономического пространства, поддерживающего IoT-проекты по широкому спектру проблем и вопросов, как в части технической и информационно-технологической, так и в части финансово-экономической, маркетинговой и управленческой.
