18 июля 2016 в 17:23

Почему одни продвигаются (ну а другие нет)

Предлагаю читателям перевод статьи «Why Some People Get Promoted (And Others Don’t)» за авторством Janet Coi.

Спойлер
На пути к успеху можно грубо выделить два шага. Первый: делайте хорошие вещи. Второй: рассказывайте о них людям.

Успех не линеен. Терпение и труд, конечно, всё перетрут, но сами по себе они не обеспечивают дальнейшего логического развития.

Заметьте, как часто люди, ужасно выполняющие свою работу, не теряют её, – а даже получают повышение! – пока остальные находятся в ступоре или уходят из-за того, что не могут продвинуться. Здесь имеют место несколько факторов. Даже прежние заслуги не имеют такого определяющего значения, так что все награды можно поставить на полочку.

Делай и рассказывай


Кто сказал, что «хорошими делами не хвастаются»? Кто-то же должен их представлять, и лучше делать это самим. Кратчайшая формула успеха по мнению программиста Carl Lange это «делай и рассказывай». И её второй элемент нами, конечно, часто опускается.

Мы должны продвигать свою работу; как люди от литературы и искусства, например, прибегают к услугам агенств и менеджменту. Видимость, заметность – жизненно необходимы для потока предложений, повышений и перспектив, считает Jeffrey Pfeffer, профессор Standford’s Graduate School of Business.

В его книге «Power: Why Some People Have it and Others Don’t» исследование подтверждает, что нет прямой связи между производительностью и результатом работы. Трудовой стаж на текущем месте, перспективы продвижения и результаты бесчисленных оценок производительности – всё это значит намного меньше, чем мы себе представляем. Несправедливо, и даже раздражает – наш имидж это реалии работы.

Не надейтесь, что все вокруг сами узнают о тех крутых вещах, что вы делаете. Вот такая ирония: мы боимся саморекламы, мол, стоящие вещи должны говорить сами за себя, но на самом деле это ложная скромность, даже с элементами самолюбия. Каждый сам себе на уме. Это и про нас, и про всех остальных. То есть все погружены в собственные дела, мысли и жизни.

Потому-то люди, в том числе начальство, имеют о нас очень смутное представление, если ничего им не рассказывать специально. Мы просто незаметны, пока затворничаем и трудимся в поте лица. Сделать себя заметными для предложений – это тоже часть работы, и не последняя по важности.

Ещё раз представьте себе: никто реально не знает, над чем вы работаете. Чтобы быть видимыми для «радаров», нужно посылать чёткий сигнал.

Вторая половина дела


Даже самым умным и красивым нужно в какой-то мере оказаться в «общем загоне» и действовать с командой. Конечно, необходимость работы над сложными, ограниченными по времени и изматывающими задачами совместно с другими людьми может повредить индивидуальной креативности и продуктивности. Потому-то компании, где люди и работают эффективно, и чувствуют себя хорошо, кажутся почти нереальными.

Tom Sachs, современный художник, знаменитый по части скульптуры, рассказывает про работу своей студии:
Отправлено это ещё не значит получено – мудрая мысль. Половина вашего дела в этой студии это собственно работа, а вторая половина – донесение о ней. Что я могу сказать, когда вы что-то сделали, а я этого не слышу и не вижу? Нет, я не пытаюсь всё контролировать, но в атмосфере работы над действительно сложными вещами даже простой кивок, говорящий «да, мне понятно», помогает делу продвигаться.

То, что Sachs рассказывает о кухне искусства, так же актуально для любой наукоёмкой и интеллектуальной работы. Игнорирование того факта, что вы в любом случае так или иначе работаете с людьми, всегда усугубляет проблему.

Слишком высокий приоритет для «доделать всё» ведёт к тому, что мы делаем больше, чем в итоге нужно, и это настоящая ловушка. Да, продуктивность означает выполнение задач – но нормальный ход работы требует коммуникации, в ходе которой проговаривается баланс сделанного и несделанного.

Отправьте один простой емейл


Движение вперёд, что бы это ни значило, требует того, чтобы ваша работа была заметна. Самый простой способ это сделать – просто рассказать. Никто не умеет читать мысли. Но сложности начинаются в том, как рассказывать так, чтобы не вступать в конфликт с собой. Многих одна мысль о том, чтобы показаться хвастливыми и слишком активно продвигать свои достижения приводит в ужас и смятение.

В своём блоге Erik Barker предлагает элегантное решение этой проблемы с минимальными усилиями, которое при этом не выглядит как раздувание павлиньего хвоста. Про что же речь? Просто еженедельно отправляйте один простой емейл своему начальству.

Посвятите в пятницу пару минут тому, чтобы набросать самое простое summary о задачах, которые вы закрыли за эту неделю. Начальству будет проще убедиться в наличии прогресса, а ещё будет приятно, что их держат в курсе и не заставляют гадать, что же где-то там такое происходит по вашим задачам.

Но главный потенциал этой идеи-одного-емейла – превратить отдельные акты самопродвижения (или саморекламы, если хотите) в обычное и привычное информирование, которое постепенно и вас сделает более убедительными. Пока остальные будут из кожи вон лезть именно во время оценок продуктивности (англ. performance review), вы можете уже и без этого оказаться на виду, как бы «первыми, кто приходит на ум».

Не обязательно отправлять такой емейл каждую пятницу (и именно в пятницу). Еженедельно для вас – слишком часто? Делайте это раз в две недели, например. Главное, рассказывайте начальству хоть что-нибудь! На их языке, манере и с любой частотой, подходящей для конкретной ситуации.

UPD по подсказке из комментариев: если в работе вы подключены к инструментам или таск-менеджерам, которые сами генерируют отчёты за неделю, – возможно, действительно не стоит вдогонку писать обо всём в почте. Однако, если выполненные вами задачи и проекты не представляют собой секрета (NDA и все дела), о них можно рассказывать в соцсетях и проф.сообществах, то есть расширять границы информирования.


Одновременно с этим (или поначалу в качестве альтернативы) ведите учёт для себя, поскольку заработавшись бывает слишком просто забыть о том, что сделано. Фиксируйте это, и данные всегда будут под рукой, в том числе во время следующей оценки вашей эффективности. Ну и понятное дело, вам самим будет проще оценить, где вы находитесь, и куда и как двигаться дальше, как бы ни избито это звучало.

А вот ещё три тактики, позволяющие быть на виду:


1. Не заканчивайте неделю незаметно


Предприниматель Patrick McKenzie советует работать над более «видными» проектами:
Старайтесь работать над тем, что можно активно показывать, и там, где вас увидят люди. Работайте над тем, чем можно владеть. Почему? Работа, которую видит множество людей это лучший способ продемонстрировать, что вы способны делать именно такие вещи, и подобные им.


А если короче: «оптимизируйте влияние и видимость». Природа интеллектуальной деятельности такова, что людям бывает сложно увидеть конкретные её плоды. Спросите себя: могу ли я выбрать более влиятельный проект? могу ли работать над той его частью, которая более остальных соприкасается с живыми людьми? могу ли превратить свои знания по менеджменту, работе с клиент(к)ами или продажам в презентацию или практическое руководство?

2. Просите помощи и отзывов


Люди часто боятся попросить помощи, так как это может выставить их менее компетентными. А тем временем, это часть профессионального роста, а также показатель того, что вы активны в своём научении и исправлении ошибок, в предотвращении проблем.

Менеджмент и ваши коллеги должны хорошо принять открытую просьбу о помощи или отзывах вместо вашего затворничества в личном «безопасном уголке». Последняя тактика, конечно, инстинктивна (или интуитивна) и проста, но сознательное её преодоление наиболее вероятно даст вам лишний шанс выползти из рутины.

Взывайте, нарушайте тишину в эфире, и также интересуйтесь, чем бы могли сами помогать впоследствии.

3. Работайте там, где вас видно


Наработка видимости может потребовать выхода за пределы офиса. Возможно, вы заведёте сторонний проект. А быть может, среда вокруг вас к этому и не располагает.

Вообще, самопродвижение не обязательно заключается в существующие для этого условия и понятия. Можно писать книги, заводить блоги, сторонние проекты, сотрудничать с людьми из других сфер, или выступать на панельных дискуссиях и конференциях. Рассказывайте о том, что вы сделали, что вы делаете сейчас, почему это важно, и как именно вы этого добились.
Будь вы предприниматель(-ница) или штатный сотрудник(-ца), начальник(-ца) или соискатель(-ница) – но когда вы соблюдаете связку «делать и рассказывать», вы раскрываете свои двери, и люди понимают, к кому и почему можно идти. Это и ваша клиентская база, и потенциальное партнёрство и спонсорство.

Делайте невидимое видимым, обретайте влияние, открывайте новые перспективы.
Аксана Зинченко @azinchanka
карма
5,0
рейтинг 0,0
UI/UX & web design, motion graphics
Самое читаемое Управление

Комментарии (25)

  • +5
    В реальности в IT компаниях часто используют инструментарий по типу JIRA, и отправлять email («Просто еженедельно отправляйте один простой емейл своему начальству.») не совсем уместно в данном случае.
    • 0
      Да, кстати, добавлю это как уточнение, спасибо
  • +2
    Подчас люди слишком много пишут. Данную статью можно сжать до двух фраз из нее же:
    1. Do great things. 2. Tell people.
    • 0
      В спойлере прям так практически и написано :)
      • 0
        Это было в оригинале. Я тут ничего не выдумал.
        • 0
          Аа да, была невнимательна к словам «фраз из неё же»
    • +3
      Всё верно, но только баланс между первым и вторым — очень тонкая штука.

      В очень маленькой компании первый пункт очень важен, а второй — скорее нет: если в компании три человека, то все и так всё знают, и посылать еженедельные отчёты некому и незачем.

      В очень большой компании второй пункт — крайне важен, а первый — скорее нет. Вплоть до того, что в компании в сто тысяч человек можно вполне себе получить promotion не сделав для дела вообще ничего, не написав ни строчки кода — но подняв кучу шума…

      Это, как бы является большой проблемой (ясно же что когда в компании начнут заправлять люди, не умеющие ничего делать, то она просто развалится), ради борьбы с этим явлением вводятся разнообразные «критерии» и «процессы», но, в общем, бороться с ним сложно: когда вы перешли точку, после которой «начальство, имеют о вас очень смутное представление, если ничего им не рассказывать специально», то вопрос стоит уже не о том «будут ли у вас бездельники, ничего не делающие, но стоящие у начальства на хорошем счету и работники, которые и „тянут“ всю работу, но получают только шишки», но лишь о том, сколько будет первых и вторых.

      Статья как бы о том, что хотя в идеале начальство обязано разбираться в своих подчинённых и так, но в реальном мире — это невозможно, так что приходится ему помогать…
  • –1
    Если ваши интересы касаются и ИИ, обработки видеопотока, то лучше поскорее взяться за ИИ, который следит за каждым и собирает информацию. Вот тогда второй пункт будет делать за вас он.
  • +4
    Я вот каждый раз удивляюсь, когда мне менеджеры начинают рассказывать — мол расскажи нам о себе.

    Чуваки, это ваша работа! Управлять! Знать, кто, где и чем занимается, пусть не в деталях.
    И если специалисту нужно каждую неделю наверх продвигать себя, продавать свою работу — это точно такой же градусник плохого менеджмента как тот факт, что командам приходится овератймить.
    • 0
      В идеальном мире, где по радуге бегают единороги, а все менеджеры поголовно адекватные, профессиональные, чуткие и слегка владеют телепатией — это всё и правда совсем не нужно.
  • +1
    Отличные советы, правда. Для людей, привыкших работать в команде — сами собой разумеющиеся, а тем более — в компаниях с отлаженными процессами разработки. Но есть инженеры-социофобы, вроде меня, которым проще воткнуть бананы в уши и в отрыве от реальности решить задачу в одну рожу, чем разделить на части и делегировать коллегам. И, не зацикливаясь на успешном результате, перейти к следующей.
  • 0
    К сожалению, всё работает совсем по-другому. Чем больше ты делаешь реальной работы, тем ниже твои шансы на повышение. Потому что если тебя повысить, то у тебя будет меньше времени на то, чтобы выполнять полезную работу. Поэтому повышают всегда наименее полезных. И это система, а не случайные аномалии. Хороший руководитель повышает тех, кто работает меньше других, но при этом полностью погружён в процесс, знает всю специфику и т.д. Грубо говоря, для того, чтобы получить повышение, ты уже должен работать так же мало, как будешь работать после повышения. У руководителя, принимающего решение о повышении, не должно быть такого ощущения, что после твоего повышения объём выполняемой тобой работы уменьшится.
    • +1
      не могу плюсануть. Полностью подтверждаю данное замечание.
      как правило у манагеров з-п и видимость намного выше чему разрабов, тестеров, аналитиков и прочего управляемого люду.
      в манагеры как правило подтягиваются (еволюционируют) не самые способные, а самые коммуникативные.
      а самые трудолюбивые как правило комуницируют мало и опускаются в глубины, где довольстуются тем, что им кинут сверху, как в плане задач так и в плане вознаграждения за работу
      • 0
        В «Друзьях» эта особенность капиталистической системы была красиво высмеяна. Когда Чендлер менял работу, он прошёл специальный тест на профпригодность. Результат показал, что оптимальная работа для него — это топ-менеджер огромной корпорации. И он очень расстроился, поскольку раньше считал, что способен хоть на что-то. А оказалось, что нет… ни на что… только на работу топ-менеджером.
  • 0
    у меня есть люди, которые мне пишут о достижениях. Мне приятна их инициативность, но честно говоря, меня это отвлекает. Контроль — это моя обязанность, мне проще запрашивать статус выполнения с моим удобным мне интервалом, в удобном мне виде (подойти/попросить отчет/глянуть в трекер).
    Есть только один уместный в любое время summary «все готово, что дальше?».
    • 0
      Если вы эффективно контролируете процессы, то подобные письма вас отвлекают только лишь потому, что вы в них не видите ничего нового. Это хорошо, значит вы в курсе дел. Но часто руководители вообще не в курсе, реже — в курсе лишь в общих чертах. И в таких случаях отдельно напоминать о себе сотрудникам имеет смысл.
      • 0
        ну да, тут работает принцип XORа: если хоть одна из сторон пытается организовать процесс. то это хорошо, но если две одновременно или ниодна — то не очень.
  • 0
    "… в том числе начальство, имеют о нас очень смутное представление.."
    Надо же… А за что тогда начальству деньги платят?)
    Век живи, век учись.
    • 0
      Непосредственное руководство может быть хорошо осведомлено чем занимается сотрудник, но совет директоров может быть вообще не в курсе что ты у них работаешь. И когда встанет вопрос кого назначить новым руководителем выбор будут из тех кто на слуху
    • 0
      > Надо же… А за что тогда начальству деньги платят?

      Я рад за вас, что вы не задавались ранее такими вопросами. Но не всем так повезло.
  • 0
    Практически конспект первой главы книги «Путь Программиста» Джона Сонмеза. Если не читали – рекомендую проглядеть, среди воды проскакивают очень интересные мысли.
  • 0
    Со своей точки зрения, я бы разделил понятие повышения на 2 вида:
    • Квалификационное повышение ( старший->ведущий-> главный и т.п.), когда в соответствии с уровнем просто даются более ответственные и сложные задания. Тогда можно просто много и качественно работать, время от времени напоминая о своём существовании
    • Повышение до руководящей должности и далее по стезе менеджера. В этом случае, на мой взгляд, стоит как раз руководствоваться всеми советами из статьи ( в рамках разумного, конечно )
  • 0
    Пожалуй, попытка рассказа о том, что ты сделал великого упирается в задачи вида «да что тут делать» или «тыж специалист». Профессионал должен просвещать своё руководство относительно трудоёмкости своих задач, чтобы в конце концов не упереться в over planning и не перегореть.
    • +1
      Тоже верно. Некоторые руководители вообще не способны оценить заслуги подчиненных. Бывает и более жесткий вариант, когда ты с гордостью рассказываешь руководителю о своих недельных достижениях, а он в ответ разочарованно удивляется, как же мало дел ты сделал. После такого уж точно не захочется писать письма о достижениях :)
      • 0
        Это типичный пример коммуникационной ошибки, в которой обычно виноваты оба, а не только руководитель. Проблема в том, что руководитель оценивает результат в другой системе координат. В его системе ценным считается только такой результат, который продвигает проект вперёд. Это обязательно надо учитывать, когда рассказываешь о достижениях. Если ты решил какую-то сложную проблему, то сам по себе рассказ об этом не впечатлит никого из тех, кто ранее этой проблемы не чувствовал. Такой рассказ обязательно нужно сопроводить пояснением о том, решение каких задач раньше было заблокировано из-за этой проблемы, а теперь нет.

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.