Словом
Мы все больны гандболом
Мы все больны гандболом
И за гандбол умрем…
Сплин.
Agile методологии (для удобства назову ее гибкой) набирают обороты, отвоевывая все большие территории у Waterfall. Гибкость, как основа всего сущего, проникает во все новые сферы: управление проектами (ведущие стандарты постепенно вставляют соответствующие принципы в свои управленческие подходы — PRINCE2 Agile, например) и отрасли (государственную, например).
Все это (а может быть и не это, а просто «дух времени» такой) создает благодатную почву для проникновения центральной идеи «проверяй и адаптируйся» в такие нетипичные сферы, где победа, обычно, обеспечивается ценой тщательной подготовки, как переговоры. И складывается впечатление, что в целом удача все более начинает благоволить более быстрым, чем более точным («пока семь раз меришь — все что можно уже отрежут»).
Какие новые принципы принесла «гибкость» в переговоры, ну или чуть оттерла старые и придала им прежний блеск?
1. Подход важнее результата
Ни то что бы не нужно думать о результате или хотеть его достичь (тут еще конечно важно так же отделять «хотеть чего-то» от «нуждаться в чем-то»). Скорее речь о том, что на результат действий или исход переговоров мы не всегда можем влиять. Да и вообще все наше влияние опосредованное: парадокс в том, что желая так страстно повлиять на другого, мы можем это делать лишь влияя на себя (на свое отношение, свои действия, на свой фокус, концентрацию, ответные реакции и так далее).
Полученные результаты, конечно важны и используются, в том числе, для калибровки своего подхода. Ну например, если вы имеете природную склонность ориентироваться на отношения и частенько ловите себя на мысли, что хотите понравиться собеседнику, то имеет смысл несколько понизить планку и в качестве минимальной цели взять «появление желания продолжить общение». Что может достигаться не только путем сильного эмоционального расположения собеседника к вам — а демонстрацией профессионализма, например.
Необходимо научиться делать правильные вещи и сохранять ресурс (в смысле свой энергетический), не впадая в негативное состояние, когда вы чувствуете что кто-то претендует на ваши выгоды. А многие переговоры без особой работы над ними воспринимаются как переговоры «над одним пирогом» (игра с нулевой суммой).
Такой подход, когда вас не выбивает из колеи сам факт того, что по каким-то координатам вы боретесь с оппонентом и вы не поддаетесь чувству негодования, расширяя область борьбы на сопредельные «мирные территории», а скорее даже напротив сужаете ее, имеет больше шансов породить эмоциональную связь с партнером, позволяющую понять нужды и желания другого. А далее ее уже нужно поддерживать в этом же формате, невзирая на собственные эмоции: желание атаковать или спасаться бегством. Собственно это качественнее позволяет «заглянуть за позицию вглубь реальных интересов оппонента».
2. Действия важнее планирования
Действие лучшее противоядие против аналитического паралича и в переговорах тоже (чем виснуть в теме «а что они подумают?», можно сказать себе «ну вот не знаю» и просто спросить).
Ну то есть это не отменяет, что конечно надо бы заранее подумать чего вы действительно хотите и попробовать обнаружить место для этого «чего» в зоне потенциальных договоренностей. Ну то есть если кто-то продает машину, а вы бы хотели получить ее бесплатно — это скорее всего проблема, однако если вы не против платить, то верхние и нижние границы, этой самой зоны в наш век интернета легко определить.
Довольно спорная вещь, на мой взгляд, сценарное планирование («он мне так — тогда я ему так»), готов допустить что существуют сделки, в которых не грех всю последовательность действий, слов, перемещения с роли на роль расписать. Однако есть ли в этом смысл, я не уверен? Часто это приводит к тому, что тебя «начинает тащить сценарий». Реальность, на то она и реальность, что бы сильно отклониться от плана, но когда у тебя такая классная комбинация приемов «в рукаве» была заготовлена, часто это приводит к тому, что она вставляется невпопад.
Здесь конечно неплохо смириться с тем, что нужно быть последовательным, а не безупречным (сценарные заготовки это больше про безупречность, умение держать фокус на текущем реальном взаимодействии это про последовательность). Достаточно хорошо, лучше чем идеально: концепция MVP (minimal valuable product) вполне подходит для переговоров (конструирования сделки), где вы можете установить концепцию соглашения, которую будете потом при необходимости развивать. Главное, что бы была понятна зона потенциальных договоренностей и примерное позиционирование выгод каждой из сторон в ней («мясо», в смысле технические детали, можно нарастить).
Часто, желание все досконально спроектировать и продумать каждый шаг наперед, связано с боязнью поражения больше нежели с абстрактным перфекционизмом самим по себе. Но по факту, если подумать, в мире довольно мало вещей, которые нельзя было бы исправить («за каждой последней каплей — обычно следует еще одна»). Эскизно намечать «платформу» в будущем, а детально планировать уже путем «действования» — результаты действий отформатируют мышление в нужную сторон, если будет необходимо, можно будет сменить курс.
3. Реальные интересы важнее бумаг
Я все чаще стал замечать тему realpolitic в переговорах, под этим термином я понимаю превалирование практических соображений (содержания), над формой. Таким образом если вы договорились со стороной о каком-то контракте, который она через какой-то момент сочтет не выгодным, она обратится к вам с просьбой о пересмотре. Фактически это уход от принципов, которые всему «голова» в сторону реального «баланса сил», который диктует пересмотр принципов, если они перестали быть выгодны одной из сторон. По мне это не очень хорошо и «слово купеческое» и «договор дороже денег» все это ласкающие мой слух вещи. Но опять же есть впечатление, что мир теряет сентиментальность.
В рамках собственных проектов, одно из главных умений, которое я пытаюсь развивать среди менеджеров это получение инсайда (если можно так выразиться) о том жизнеспособен ли все еще проект (в оригинале подсмотрено в Prince 2 и звучит как «whether the project is worth doing — project is desirable, viable and achievable). Если вдруг появляется угроза потери жизнеспособности (сменился бизнес заказчик, который мир и без нашего инструмента „замечательно видит“), то несмотря на обязательства (контракт) это повод к активным действиям.
Создание взаимных ценностей в процессе взаимодействия, приоритетнее выполнения буквы соглашения. Довольно распространенная и проблемная история в наше время подъем цен на свою продукцию (в ИТ-индустрии: стоимость человеко-часа, стоимость лицензий), в том, числе, в рамках долгосрочного партнерства (когда с партнером в некотором смысле вросли друг в друга).
Диалог здесь, в русле этого принципа, примерно такой „Слушай мы подписали договор — выполнять больше не можем… Что и в каких пропорциях росло за последнее время, вообще и в ИТ-индустрии в частности могу рассказать, если надо… Я думаю, что справлюсь если цена возрастет на Х%, естественно всю инфляцию закладывать в рост не предлагаю, да и с тем что предлагаю вы соглашаться не обязаны, но по совести говоря, альтернатива для меня порочный круг снижения затрат и качества, ни мне ни Вам это не надо, я с Вами еще работать хочу.“ Обычно если поговорить без обиняков то вполне можно договориться, при условии что мы не имеем в виду вариант, когда большая корпорация „уторговывает“ маленького поставщика за границы рентабельности (»продайся за дешево, но стань знаменитым"), с тем что бы после того как он «выдохнется» сменить его на нового.
4. Результат важнее действия
Результат важнее действия (сначала вопрос «зачем?», потом «что?» и только в конце «как?»), четкое понимание желаемых результатов позволяет оставаться гибким в способе их достижения. Это во многом похоже на гибридный подход возникший на фоне критики agile, с его известными проблемами в области управления требованиями и бюджетированием, иногда называемый как water-scrum-fall.
Начальное проектирование сделки происходит, данный этап вполне себе не гибкий и вы должны достаточно четко понимать:
Что за вопросы будем обсуждать? Какие проблемы они в себе таят? Какие возможности есть для их решения? Какие задачи надо решить дабы воплотить эти возможности на практике? Зона компромисса и несколько вариантов сделки в ней (подешевле, но оплата сразу, подороже, но оплата в рассрочку, совсем дешево, но с убиранием «функций» из пакета и так далее)?
Сам процесс обсуждения идет без сценарного планирования, и способы достижения целевых установок выбираются уже походу в зависимости от контекста.
Стадия «fall» — это интеграционное тестирование и раскатка, которая опять не гибка, проводя аналогию в область переговоров мы говорим о «проектировании прогресса по сделке». В каких-то более-менее сложных темах (в ИТ в том числе) вопрос часто не решается за одну встречу и важно думать не только в границах «текущего спринта», но подумать какие следующие шаги мы совершим (и попросим совершить своего партнера) в случае позитивного исхода («когда в друзьях согласие» есть) и в случае негативного исхода («когда в друзьях согласия нет») текущих переговоров. И каким образом будем держать «руку на пульсе» реализации договоренностей (раскатывать).
