Google re:Work — Руководство: Постановка целей с помощью OKR (перевод)

  • Tutorial
Ниже представлен перевод руководства Google re:Work — Guide: Set goals with OKRs. Я решил не писать с нуля еще один общий обзор по OKR, а просто перевести это, на данный момент, наиболее авторитетное руководство по OKR, и дополнить его ссылками и своими материалами по OKR, которые включают в себя несколько конспектов приложенного видео Google Ventures на русском языке.

Введение


Исследования показали, что приверженность цели помогает повысить производительность труда. Если посмотреть более глубоко, исследования обнаруживают, что постановка вызывающих и четко определенных целей может еще более повысить вовлеченность сотрудников в достижении этих целей. Google часто использует “цели и ключевые результаты” –  “Objectives and Key Results” (OKRs), стараясь поставить амбициозные цели и отследить продвижение к ним.

OKR – краткий обзор


  • Цели амбициозны и могут ощущаться несколько некомфортными
  • Ключевые результаты измеримы и должны быть легко оцениваемы числом (Google использует шкалу от 0 до 1.0)
  • OKR являются общедоступными, так, что каждый внутри организации может видеть, над чем работают другие
  • “Попаданием в яблочко” для предварительной оценки OKR является достижениие 60-70% от нее. Если кто-то раз за разом полностью достигает своих целей, значит их OKR недостаточно амбициозны, и им нужно думать более масштабно.
  • Низкие оценки следует рассматривать как данные для уточнения дальнейших OKR.
  • OKR не являются синонимом оценки сотрудников.
  • OKR не являются коллективным списком следующих дел.

На практике использование OKR отличается от других методов постановки целей из-за стремления к постановке очень амбициозных целей. При таком применении, OKR позволяют командам сосредоточиться на более значительных вызовах и достичь большего, чем члены команды считали возможным, даже если они до конца не достигают поставленной цели. OKR могут помочь командам и отдельным людям выйти из своей зоны комфорта, расставить приоритеты в работе и учиться как на успехах, так и на неудачах.

OKR – краткая история


Как заметил бывший CEO Intel Энди Гроув в своей книге “Высокоэффективный менеджмент” (прим.: добавил ссылку на русский конспект, внизу той страницы имеются ссылки на оригинал и перевод текста книги), есть два вопроса, на которые требуется ответить, чтобы успешно настроить систему коллективных целей, такую, как OKR:
  1. Куда я хочу идти? Этот ответ дает цель (“objective”)
  2. Как я буду оценивать свое продвижение туда, куда я хочу попасть? Ответ дает этапы продвижения, или ключевые результаты (“key results”)

Джон Дорр, один из начальных инвесторов Google и нынешний член его совета директоров, узнал об OKR от Энди Гроува, работая в Intel. Дорр рассказал, что, когда он присоединился к Intel, компания переходила от производства памяти к производству микропроцессоров, а Гроув и управленческая команда нуждались в подходе, который бы помог сотрудникам сосредоточиться на наборе приоритетов для обеспечения успешности этого перехода. OKR помогли им сообщить об этих приоритеты, поддерживать согласованность и выполнить это переключение.
Несколько десятилетий спустя, в начале 2000 года, Дорр представил OKR руководству Google, которое увидело их ценность и начало тестировать их в течение следующих двух кварталов. Сегодня Google устанавливает ежегодные и квартальные OKR и проводит ежеквартальные собрания компаний для обеспечения общедоступности и оценки OKR.

OKR используются далеко за пределами Силиконовой долины в самых различных организациях. Sears Holding – компания из списка Fortune 100, внедрила OKR для своих 20 000 сотрудников, что оказало положительное влияние на итоговый объем продаж и индивидуальную эффективность. Между тем, сравнительно небольшая IT команда в McKinnon Secondary College в Австралии использует OKR, улучшая сосредоточенность и взаимодействие команды (прим.: заменил битую ссылку).

OKR и амбициозные цели


Google часто ставит цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным, иногда называемые “stretch goals” – “aмбициозные цели” (более точный перевод – “цели, требующие полной самоотдачи”). Создание недостижимых целей довольно сложно, поскольку их можно рассматривать как подготовку команды к неудаче. Однако, более часто такие цели имеют тенденцию привлекать лучших людей и создавать наиболее интересные условия работы.
Более того, если метить высоко, даже недостижение цели как правило приводит к существенным улучшениям.

Такие амбициозные цели являются сторительными блоками для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, своеобразным “полетам на Луну”.

Внедрение OKR в вашу организацию


Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию было бы полезно понимать, что они собой представляют, почему они могут быть полезными и как они будут использоваться. Исследования показывают, что эффективность выше тогда, когда люди привержены своим целям, поэтому будет важным, чтобы в это были вовлечены все.

Советы по введению в OKR:


  • Что такое OKR? Охватите основы, что такое OKR и как они работают.
  • Зачем использовать OKR? Дайте обзор того, как организация в настоящее время подходят к постановке целей, а также все ограничения и проблемы этого подхода.
  • Как работают OKR? Объясните последовательность, что ожидается от каждого человека, каковы основные этапы и каким образом люди будут подотчетны.
  • Все еще скептичны относительно OKR? Оставьте время для вопросов, с особым упором на выявление любого скептицизма.

Согласованность. Как только организация узнает, на чем она сосредоточена, и как она будет измерять успех, людям становится проще связывать свои проекты с целями организации.

Дисциплина и расстановка приоритетов. Для любой команды в компании может быть трудно сказать “нет” хорошей идее, стоящему внимания проекту или нужному улучшению. Как только все согласятся насчет того, что является наиболее важными целями, становится легче сказать “нет” менее важным идеям. Говорить “нет” — это не политическая или эмоциональная дискуссия, это становится рациональным откликом на обязательство, которое уже сделала вся организация.

Коммуникация. OKR должны быть общедоступными в рамках организации, чтобы каждый сотрудник знал цели организции и показатели успеха. Дика Костоло, в прошлом работника Google и CEO Twitter, спросили в интервью: “Что из того, что Вы узнали в Google, Вы применили в Twitter?”, на что он ответил (прим.: заменил битую ссылку; этот вопрос обсуждается на 12-ой минуте видео):
“Та вещь, что я видел в Google, и которую я определенно применил в Twitter, – это OKR – цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что является важным и как вы собираетесь измерять это важное. Это, по сути, отличный способ коммуницировать стратегию и то, как вы собираетесь измерять стратегию. Вот так мы и используем их. Когда вы выращиваете компанию, самая сложная вещь для масштабирования это коммуникация. Это необыкновенно сложно. OKR – отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию”.

Устанавливаем цели и выявляем ключевые результаты


При постановке целей, Google часто начинается с организационных OKR и согласует приоритеты с используя от трех до пяти целей с примерно тремя ключевыми результатами для каждой цели. Успешные OKR часто исходят из сочетания предложений идущих сверху вниз и снизу вверх, позволяя людям из всей организации озвучивать то, что, по их мнению, стоит затрат их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.

Советы по постановке целей:


  • Выберите только три-пять целей – большее количество может привести к чрезмерно раздутым командам и рассеиванию усилий.
  • Избегайте выражений, которые не подталкивают к новым достижениям, например, “продолжать нанимать”, “поддерживать позицию на рынке”, “продолжать делать X”.
  • Используйте выражения, которые передают конечные состояния, например, “подняться на гору”, “съесть 5 пирогов”, “обеспечить функциональность Y”.
  • Используйте осязаемые, объективные и однозначные выражения. Для любого наблюдателя должно быть очевидно, достигнута ли цель или нет. Исследования показывают, что более конкретные цели могут привести к повышению эффективности и достижению цели (прим.: заменил битую ссылку).

Советы по выявлению ключевых результатов


  • Определите около трех ключевых результатов для каждой цели.
  • Ключевые результаты выражают измеримые этапы, которые, будучи достигнутыми, будут непосредственно способствовать достижению этой цели.
  • Ключевые результаты должны характеризовать исходные результаты, а не действия. Если ключевые результаты включают такие слова, как “проконсультировать”, “помочь”, “проанализировать”, “участвовать”, они описывают действия. Вместо этого опишите влияние этих действий, например, “опубликовать уровни удовлетворенности клиентов к 7 марта”, а не “оценить удовлетворенность клиентов”.
  • Измеряемые этапы должны включать признак завершения, и этот признак должнен быть доступным, убедительным и легко обнаруживаемым.

Избегайте ошибок при написании OKR


Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеренные по согласованным результатам, может подтолкнуть команды к достижению больших успехов и сосредоточить внимание организации на важнейших приоритетах. Плохо написанные OKR могут создавать запутанную стратегию, ставить под сомнение внутренние показатели и подталкивать команды к сохранению статус-кво. При разработке OKR старайтесь избежать следующих ловушек:

  1. Неправильное коммуницирование OKR для амбициозных целей (“stretch goal OKRs”) — Постановка амбициозных целей требует аккуратной коммуникации, как внутри команд выполняющих эти цели, так и с другими командами, которые зависят от работы, выполняемой в качестве части OKR для амбициозной цели. Если ваш проект зависит от целей другой команды, убедитесь, что вы понимаете их философию постановки целей. Если они используют амбициозные цели, Вам следует ожидать, что они будут обеспечивать около 70% от их заявленных OKR.

  2. OKR для поддержания обычного ведения бизнеса (“business-as-usual OKRs”) — OKR часто написаны на основе того, что команда считает, что она может достичь, не изменяя ничего, что они сейчас делают, в противоположность тому, что действительно хотят команда или ее клиенты. Чтобы проверить это, сделайте групповое ранжирование (“stack rank”) текущей работы команды, а также недавно запрошенных проектов с точки зрения отношения значения к требуемым усилиям. Если OKR содержат что-то другое, кроме наиболее важных усилий, то это просто OKR для поддержания обычного ведения бизнеса. Отбросьте низкоприоритетные усилия и перенаправьте ресурсы в наиболее важные OKR. Есть некоторые цели, которые будут оставаться одними и теми же квартал за кварталом, например, “Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне более чем XX%”, и это нормально, если эта цель всегда является высокоприоритетной. Но ключевые результаты должны эволюционировать, чтобы подталкивать команду продолжать внедрять новшества и становиться более эффективной.

  3. Недораскрытие своих возможностей (“sandbagging”) — Команды, которые могут выполнить все свои OKR без необходимости использовать все возможности своей команды, могут либо накапливать впрок ресурсы, либо не напрягать свои команда, или и то, и другое.
  4. Низкоценные цели — OKR должны иметь перспективу четкой ценности с точки зрения бизнеса – в противном случае нет причины расходовать ресурсы на их реализацию. Низкоценные цели, даже если они полностью достигнуты, не будут иметь большого значения для организации. Спросите, может ли OKR быть оценено как 1.0 при разумных обстоятельствах без предоставления прямой организационной выгоды? Если это так, перефразируйте OKR, чтобы сосредоточиться на осязаемой выгоде.

  5. Несоответствующие ключевые результаты для целей — Если ключевые результаты для данной цели не представляют всего, что необходимо для достижения этой цели, может произойти непредвиденный промах в этой OKR. Это может вызвать задержки как с определением требований к ресурсам, так и с обнаружением того, что цель не будет достигнута в срок.

Выявление OKR для команды


Несмотря на то, что подходы могут быть разными, будет полезно сначала установить цели организации, чтобы команды и отдельные люди могли устанавливать свои собственные цели для поддержания этих более крупных целей. Это будет помогать создать согласованность по всей организации. Следующее решение – сколько нужно уровней “командных” OKR для организации – нужны ли OKR для отдельного депортамента, функции и подгруппы?

Для целей уровня команды нужно осознать, что не каждая OKR организации нуждается в том, чтобы быть отображенной в OKR каждой команды. Возможно, что OKR команды будет сфокусирована только на одной OKR организации.Однако должна быть некоторая взаимосвязь между OKR команды и как минимум одной из OKR организации.

Один из способов установить эти OKR команд – организовать встречу всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты для наступающего квартала в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:

  • Привязаны ли приоритеты команды к какому-либо ключевому результату организации?
  • Делают ли приоритеты команды более вероятным то что организация успешно достигнет OKR организации?
  • Имеются ли еще, с точки зрения других людей, неучтенные дела, над которыми эта команда должна работать?
  • Имеется ли более трех приоритетов?

Еще одна вещь, которой OKR не являются – это проверочный список. Они не предназначены для того, чтобы быть главным списком задач, состоящим из всего, над чем команда будут работать в течение квартала. Если команда рассматривает это как коллективный список задач, это может привести к тому, чтобы стать чрезмерно сосредоточенным насчет того, чего команда хочет сделать, а не насчет того, что команда хочет достичь. Используйте OKR, чтобы определить эффект, который команда хочет увидеть, и позволить командам придумать методы достижения этого эффекта.

Средство: Оценка OKR


В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0.0 до 1.0, оценка 1.0 означает, что цель полностью достигнута. Каждый индивидуальный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно, оценивается цель. Эта оценка описывается как “приблизительная”, потому что иногда учитываются некоторые параметры веса для различных результатов. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1 – если ключевым результатом было “Запустить новую маркетинговую кампанию виджета”, конечным результатом может быть либо то, что она либо запущена, либо нет. Некоторые из них более дискретны – если ключевым результатом является “Запустить шесть новых функций”, и только три новые функции были запущены, OKR может быть оценен, как 0.5. Это не является наукой, но важно быть честным и, в наивысшей степени, последовательным при процессе оценки.

Что нужно учитывать при оценке OKR:

  • “Попадание в яблочко” для OKR располагается в диапазоне 60-70%. Оценка ниже может означать, что организация не достигает достаточно того, на что она способна. Оценка выше может означать, что желаемые цели не устанавливаются достаточно высоко. Со шкалой Google 0.0 – 1.0 ожидание заключается в том, что среднее значение составит от 0.6 до 0.7 по всем OKR. Для организаций, являющимися новичоками в OKR, эта терпимость к “неудаче” в достижении неудобных целей является неудобной сама по себе

  • OKR не являются синонимами оценки эффективности. Это означает, что OKR не являются всесторонним средством для оценки индивидуума (или организации). Они, скорее, могут быть использованы в качестве сводки того, что человек работал в последний период времени и могут показать его вклад и эффект для более крупных OKR организации.

  • Публично оценивайте OKR организации. В Google OKR всей организации обычно общедоступны и оцениваются ежегодно и ежеквартально. В начале года проводится общее собрание компании, где сообщаются оценки для прежних OKR и сообщаются новые OKR, как на год, так и на наступающий квартал. Затем компания собирается ежеквартально, чтобы рассмотреть оценки и установить новые OKR. На этих встречах компании владелец каждого OKR (обычно это руководитель из соответствующей команды) объясняет оценку и все корректировки для наступающего квартала.

  • Сверка в течение квартала. Прежде чем присвоить окончательную оценку класс, является полезным провести сверку в середине квартала для всех уровней OKR, чтобы дать как отдельным людям, так и командам сознание того, где они находятся. Сверка в конце квартала может быть использована для подготовки к присвоению окончательной оценки.

OKR – таблица


Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценивания OKR и вычисления общих оценок.

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

OKR – карта оценок


Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценивания OKR

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

Обновляйте OKR регулярно


OKRs служат, чтобы помочь устанавливать стратегию для компании в Google – они представляют собой набор целей, которые компания хочет достичь. С этой целью некоторые команды считают, что их лучше всего пересматривать несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить инструментом калибровки, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут достигнуты, и уделить больше внимания целям на границе возможного, которые получат помощь их в реализации путем привлечения дополнительных ресурсов. Вот пример графика показывающего, как команда может подходить к установке OKR:



середина ноября — Провести мозговой штурм насчет целей первого квартала
конец ноября – Принять решение насчет фиксации и совместного использования OKR внутри организации
середина декабря – сообщить OKR всей компании для первого квартала и года
середина января – сделать черновики персональных OKR
конец января – представить OKR на общем собрании компании
середина февраля – менеджеры отслеживают индивидуальные OKR

То, насколько часто команда будет сверяться, будет зависеть от того, каковы собственных потребностей, привязанных к времени года, насколько хорошо уже построена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда действует относительно предсказания результатов на основе возможности их осуществления.

Некоторые команды в Google обнаружили, что сверки в середине интервала являются полезными и могут гарантировать, что все будут сосредоточены на одних и тех же целях. Для некоторых команд достаточно неофициального обзора целей квартала, для других оказывается приемлемым более формальный подход.

Посмотрите презентацию Google об OKR (видео)


Команда Google Ventures поделилась некоторыми сведениями о том, что Google узнала об использовании OKR, с команиями из своего портфолио. Рик Клау, партнер Google Ventures, представил эту презентацию многим стартапам, впервые осваивающим OKR. Презентация представляет основы того, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу остаться сфокусированным и чего нужно избегать при освоении OKR.

Метки:
Поделиться публикацией
Комментарии 11
  • 0
    Ключевые результаты измеримы и должны быть легко оцениваемы числом (Google использует шкалу от 0 до 1.0)

    Вот с этим обычно возникают проблемы.
    Пример, какие численные измерения работы программиста (или отдела программирования) должны быть определены и измерены?
    • 0
      Пример, какие численные измерения работы программиста (или отдела программирования) должны быть определены и измерены?

      Нюанс в том и заключается, что в KPI что тут (OKR ) — внятность и достижимость цели.
      Есть психологические исследования:
      • если мозг считает результат задачи не выполнимым или не достижимим, то мозг просто отказывается «думать» в сторону решения или действия и переходит в или «энергосберегающий» режим или переключтся на что-то иное.
      • как только мозг считает задау выполнней, то он испытывает удовлетворение (своеобразное внутреннее поощрение за счет выделения гормонов)

      Смысл этих показателей в том, что бы мозг сам себе выдавал «печеньки» за достижения и при этом не тратил много энергии на «расчеты» достиг или нет.
      По идее выбираете цель, смотрите что на ее достижение влияет и начинаете «мерять» — столько раз нажал кнопки, сколько раз залил код, как быстро решил задачу и т.д.
      Сходить в магазин «посмотреть» и купить в магазине «нужное»- все таки разные, хотя и похожие, задачи :)
      • 0
        Известна так же проблема, что как только определяется показатель, от которого зависит материальная выгода исполнителей, практически мгновенно начинают работать на показатель, даже если общий результат деятельности от этого ухудшается.
        Если взять ваши примеры, то число нажатий, число заливок, скорость решения (в ущерб качеству) все это очень быстро возрастет. Но приведет ли это к требуемому результату?
        • 0
          Известна так же проблема, что как только определяется показатель, от которого зависит материальная выгода исполнителей, практически мгновенно начинают работать на показатель, даже если общий результат деятельности от этого ухудшается.

          Потому что смысл KPI — не вознаграждать, а мониторить :)
          Это просто «спидометр в машине» и следовательно вознаграждение должно быть не «за соблюдение 60 км в час» по спидометру, а за соблюдение скоростного режима по ПДД.

          Нарушил — KPI/ПДД? разбор полетов -> суд -> исправительные работы :)
          • 0
            Вы привели цепочку, когда на основе KPI построена мотивация/демотивация. Демотивация, тоже часть мотивации.
            Со скоростью просто. Есть простой количественный показатель, легко измеряемый.
            Как на складе. Обработать n посылок за смену. Или выкопать n кубометров. Легко посчитать. Легко оценить.
            При нарастании сложности работ, начинаются некоторые проблемы.
            Лучший вариант который я видел, оценочные суждения на основе показателей, просто попытка оценить общие тренды работ. Без упоротой привязки напрямую к мотивации/демотивации.
            При попытке более точной привяки, получаются разговоры, типа:
            Проект n сделали в 2 раза быстрее, оказался проще, чем планировалось.
            А проект k сделали в 3 раза медленее, оказался сложнее, чем планировалось, но ребята оказались молодцы, тем, что вообще смогли сделать.
            Как эти два случая уложить в KPI.
            Я видел работающие показатели только на очень типовых проектах.
            Шаг в сторону, все, оценки поплыли.
            Но менеджеры очень любят KPI.
            • 0
              Лучший вариант который я видел, оценочные суждения на основе показателей, просто попытка оценить общие тренды работ. Без упоротой привязки напрямую к мотивации/демотивации.

              Бинго! Именно это и есть функциональное назначение.
              Грубо говоря: производительность программиста — одна функция размером 70 ..80 строк пишется 20 минут. Из этого планировали. Если вдруг обнаружилось, что у кого-то этот показатель 60 минут или 5 минут — есть смысл задаться вопросом «почему»?

              По рекомендациям в КPI должны включаться те показатели, что влияют на результат и не более 5..7 штук. Глупо считать количество пробелов или табов к воде если нужно следить за тасками и их скоростью исполнения.
      • +1
        Во-первых, нет никакого «отдела программирования», есть команды и проекты. Например, для сервиса количественный результат может быть «50 мс@99%». Или личная цель изучения языка программирования может быть «набрать 90% на тесте по языку». Безусловно, качественные цели никто не запрещает (например, «сервис запущен для немецого языка»).
        • 0
          Это в вашем мире нет никаких «отделов программирования», в реальной жизни есть.
          Вы путаете цели проектов (временной работы по определению) и KPI, ключевые показатели эффективности, которые больше относятся к регулярной работе.
          • 0
            Я ничего не путаю, я привожу конкретные примеры. OKR для «программиста» и будут ставиться на уровне проекта. Очевидно, конторам, в которых есть всего лишь «отдел программирования», нет смысла таким заниматься.
      • 0
        OKR — очень эффективно мотивируют!
        Через полгода от введения и нескольких раундов коррекции поставленных OKR(потому что то, что видилось всем важным 3 месяца назад уже таковым быть перестало), открыл свое резюме и выбираю между достойных офферов.
        • +1
          Это тоже довольно таки частая история.
          Когда основные потребности бизнеса покрыты, основные процессы построены, начинают высасывать из пальца новые идеи, в том числе и управленческие. Не всегда удачно.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.