Три карьерных пути в IT: основатель, руководитель или наёмный работник

https://blog.ycombinator.com/three-paths-in-the-tech-industry-founder-executive-or-employee/
  • Перевод
Когда люди спрашивают у меня карьерного совета в IT, я считаю полезным изложить три пути, с которыми сталкивался в своей карьере: основатель, руководитель и наёмный работник. Оставляю за скобками инвестора, потому что этим лучше заниматься после успешной (или неудачной) попытки пойти по одному из трёх вышеперечисленных путей.

Ниже я обрисую преимущества/недостатки и полезные стратегии для каждой роли.

Я написал эту статью, потому что на удивление часто приходится сталкиваться с людьми, которые при обсуждении карьеры думают только об одном пути, игнорируя другие варианты. Когда другие дают им советы, то часто рекомендуют следовать дальше по этому выбранному пути (как партнёр Y Combinator и бывший основатель я тоже очень виноват в этом).

Я не даю никаких оценочных суждений каждому из этих путей. За десять лет в Кремниевой долине я видел друзей, которые ведут успешную и полноценную жизнь, будучи в любой из трёх ролей.

Основатель


Преимущества


  • Занятие любимым делом, к которому действительно лежит душа
  • Создание чего-то нового в этом мире
  • Высокий уровень ответственности часто вдохновляет на экстремальную продуктивность
  • Выбор людей, с кем хочется работать
  • Освоение новых навыков с исключительной быстротой

Недостатки


  • Невероятно высокий уровень стресса. Даже успех будет болезненным
  • Вероятно, не обеспечит вам максимальный уровень дохода
  • Значительные барьеры для начала (финансы/навыки/местоположение)
  • Масштабный успех часто требует десятилетия или больше работы с самоотдачей
  • Уровень самоотдачи значительно мешает личной жизни

Стратегии для тех, кто хочет быть основателем


Ваша первоначальная цель — собрать все необходимые компоненты, чтобы стать основателем.

  1. Определить потенциальных коллег, с которыми вы можете работать и у которых есть необходимые технические навыки, чтобы помочь вам в создании минимально жизнеспособного продукта (MVP).
  2. Обрисовать финансовый план. Например, достаточно ли у вас личных накоплений, есть ли друзья/родственники, которые могут обеспечить посевные инвестиции, хватит ли денег для запуска, можете ли вы сократить расходы и сэкономить, чтобы обеспечить 6-12 месяцев работы над своей идеей?
  3. Определить проблему, которую вы и потенциальные коллеги страстно хотите решить.
  4. Наименее важная (но всё-таки необходимая) часть — это план, как именно решить проблему.

Многие люди, которые хотят стать основателями, упускают из внимания один или несколько из перечисленных компонентов. распространённая ошибка — пытаться с наскоку найти недостающий компонент вместо решения глубинной проблемы. Если у вашей команды не хватает технических навыков для создания MVP, не нужно делать заказ у сторонних студий и разработчиков. Заведите друзей среди тех, у кого есть необходимые навыки. Убедите их присоединиться к вам.

Часто есть серьёзные препятствия, которые мешают человеку начать бизнес. В этих случаях мой лучший совет — переехать поближе к IT-хабу (желательно рядом с Кремниевой долиной) и работать на IT-компанию, пока не заработаете достаточно денег. Подружиться с подходящими потенциальными коллегами и найти проблему, которую вам действительно сильно хочется решить. Обычно создание крупной и влиятельной компании занимает десять лет. Так что вполне нормально немного оттянуть момент запуска, чтобы увеличить шансы на успех.

Обратите внимание, что среди необходимых компонентов отсутствует опыт. Дело в том, что опыт переоценивают. Он имеет какое-то значение, но его очень сильно переоценивают те, кто думают о создании компании. Почти во всех случаях неважно, какие знания у вас есть. После запуска компании вы узнаете почти всё, что нужно, о проблеме, своих пользователях и наилучшем варианте решения проблемы.

Руководитель (топ-менеджер в крупной компании)


Преимущества


  • Стабильный доход/бенефиты/проч.
  • Высокий престиж (только самые успешные основатели пользуются бóльшим уважением)
  • Более высокая вероятность влияния на отрасль (поскольку большинство стартапов проваливаются)
  • Не требуется создание команды и накопление денег для начала

Недостатки


  • Хорошая работа и результат не гарантируют продвижение по корпоративной лестнице. Внутренняя политика может быть такой же важной или даже важнее.
  • Успеху могут помешать другие сотрудники компании
  • Нужно иметь талант к выбору компаний, которые будут успешно расти в течение долгого времени
  • Требуется длительное время, чтобы добиться значительного уровня ответственности

Стратегии для тех, кто хочет быть руководителем


В реальности я вижу две стратегии на этом пути.

Первая стратегия — выбрать быстрорастущую компанию. Если вы умудритесь выбрать такую компанию на раннем этапе её развития, то получите больше ответственности по мере её роста — я предполагаю как само собой разумеющееся, что вы дружелюбный и продуктивный командный игрок. Например, если бы вы оказались одним из ста первых сотрудников Facebook и остались там в течение десяти лет, то сейчас имели бы много возможностей стать руководителем. Здесь проблема в том, что исключительно трудно определить компанию, которая будет быстро расти на протяжении долгого времени (во многих смыслах эта задача похожа на задачу венчурного инвестора).

Другой вариант — пойти на работу в признанную компанию. Я видел людей, которые успешно идут этим путём — и они не зацикливаются на работе в одной-единственной компании, а часто думают о диагональном перемещении по позициям между широко признанными брендами, пока в итоге не займут руководящий пост. Например, после колледжа вы начинаете в Google, принимаете приглашение Dropbox на позицию тимлида, переходите в Yahoo на позицию руководителя, возвращаетесь обратно в Google — и так далее.

Люди на пути к руководящей должности должны или думать как венчурные инвесторы и выбирать компанию, которая будет успешной в течение ближайших десяти лет, или непрерывно смотреть по сторонам в поиске всё лучших и лучших возможностей внутри и за пределами своей текущей компании.

Наёмный сотрудник (отдельный участник / менеджер среднего звена)


Преимущества


  • Стабильный доход/бенефиты/проч.
  • Больше работы и меньше совещаний
  • Большее влияние напрямую на пользователей через свою работу
  • Благодаря востребованным навыкам появляется гибкость, где и сколько вы будете работать
  • Часто больше времени на общение с друзьями и семьёй

Недостатки


  • Продуктивности может препятствовать плохой менеджмент
  • Часто отсутствует возможность выбирать, над чем работать
  • Часто отсутствует возможность повлиять на важные решения — даже если вы «знаете, как лучше»
  • Трудно разбогатеть
  • Может быть скучно
  • Если у вас нет редких навыков или продуктивность падает, вас проще уволить

Стратегии для тех, кто хочет быть наёмным сотрудником


Стратегия по выбору места работы похожа на стратегию того, кто идёт по пути руководителя. Вам нужно или вычислить и присоединиться к быстрорастущей фирме, или найти способ устроиться в известную успешную компанию. Гораздо легче менять места работы среди известных компаний, если вы изначально начали с такой. Также, по моему опыту, особенно удобно оптимизировать такой вариант карьеры именно программистам.

Хотелось бы ещё сказать напоследок, что для достижения мастерства в каждой из трёх ролей требуется время. Среди ребят в колледже распространена мысль, что с 20 до 30 лет нужно искать себя и работу, которая доставляет больше всего удовольствия. Проблема в том, что если нужно 5-10 лет для достижения мастерства, а вы потратили 10 лет на поиск себя… то пройдёт очень много времени, прежде чем вы достигните успеха хоть в чём-нибудь (и получите соответствующее вознаграждение за это). Это не значит, что не нужно исследовать разные варианты, но нужно понимать цену этих исследований и планировать их соответствующим образом.
Поделиться публикацией
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама
Комментарии 15
  • 0
    Познавательно систематизировано.
    • +1
      А как же инди-разработчик? Основатель, руководитель и единственный разраб своей компании. По аналогии, руководитель — это конечная цель наемного работника. А не отдельный путь IT.

      Слово «путь», как мне кажется, надо заменить на «вехи».
      • 0
        Мне кажется «инди» — достаточно специфический феномен. Все-таки в одиночку серьезный софт сложно разработать, слишком много разных скиллов надо. Да, есть исключения, но мне кажется что их не очень много.
        Или вы фриланс имеете в виду? Ну так это почти что наемная работа, разве что заказчика выбирать можно.
        • 0
          Или вы фриланс имеете в виду? Ну так это почти что наемная работа, разве что заказчика выбирать можно.
          Смотря как посмотреть, может это почти основатель (без найма сотрудников). Т.к. нужно самому искать клиентов (заказчиков), делать «продажи» (предложения, заключение контрактов), самому вести бухгалтерию, маркетинг, страхование на «безрыбный период» и т.п. Так же можно делегировать часть работ (тот же найм сотрудников).
          • 0
            Только не в геймдеве. В геймдеве это нормальное вообще явление чтобы один разработчик поднимал полмиллиона-миллион долларов в год в случае релиза успешной игры.
            • +1
              Даже мелкие инди-игры делают обычно небольшой командой, нужен как минимум программист и художник, а эти таланты редко сочетаются в одном человеке. Я так навскидку современных игр, сделанных в одиночку, и не припомню. Flappy Bird разве что.
      • +2
        Например, если бы вы оказались одним из ста первых сотрудников Facebook и остались там в течение десяти лет, то сейчас имели бы много возможностей стать руководителем

        Буквально недавно тут же на хабре была статья с противоположным утверждением (сейчас не могу вспомнить название). Что первые сотрудники стартапа редко дорастают до руководящих должностей, так как сперва (пока в команде всего пара человек) никто не запаривается насчет формальных должностей, а когда компания начинает расти — новых сотрудников заманивают в том числе должностями. В итоге «старички» стоявшие у истоков внезапно оказываются в подчиненном положении.
        • 0
          ИМХО там о разных вещах речь

          В одном случае о том чтобы быть управленцем при условии что у тебя уже есть навыки.
          В другом сохранить управленческую позицию при условии что у тебя таких навыков нет.

          На первом этапе больше нужны технари, которые все могут сделать руками — собрать MVP, начать первые продажи, доказать рыночную привлекательность идеи.

          Однако при росте придется уделять много времени уже нетехническим специальностям — массовым продажам, лидерству (в широком понимании включая конфликтологию). Если инвестор не увидит в стартаперах соответствующих навыков, то логично ожидать что для масштабирования он предложит каких-то профессиональных управленцев.

          Отсюда уже будет расти разница при двух разных условиях — есть соответствующий навык или нет. Если есть — то все отлично, не надо конкурировать с толпами таких же управленцев, но без того технического контекста, который уже есть у тебя (видимо это имеет ввиду ycombinator). А если нет — то готовиться к разговору с инвестором и при «плохом» исходе к новому начальству.
        • +1
          Продуктивности может препятствовать плохой менеджмент
          Часто отсутствует возможность выбирать, над чем работать
          Часто отсутствует возможность повлиять на важные решения — даже если вы «знаете, как лучше»
          Трудно разбогатеть
          Может быть скучно
          Если у вас нет редких навыков или продуктивность падает, вас проще уволить

          На самом деле это характеристика компаний определенной выборки
          • 0
            Не хочу показаться категоричным, но мне кажется это проблема большинства компаний, где IT не основное направление, а отдел/управление/департамент выполняет обслуживающую функцию. Всегда найдется приближенный менеджор или того хуже начальник того самого отдел/управление/департамент IT родственник/друг/сват, которому это «ваше айти» поперек горла стоит с их непонятными бюджетами на какие-то там бэкапы, резервирование и т.д., и т.п.
            Многие пересматривают роль IT в бизнесе, есть толковые руководители, понимающие как финансовую составляющую, так и техническую. Если смотреть в сторону запада, там в крупной компании директор по IT больше финансист в области технологий.
            Да простят меня все родственники/други/сваты.
            • 0
              которому это «ваше айти» поперек горла стоит с их непонятными бюджетами на какие-то там бэкапы, резервирование и т.д., и т.п.

              Наблюдал вживую в одной организации, как перед IT была поставлена задача сделать сервер для удаленной работы. Ничего особенного — обычный удаленный рабочий стол для офисной работы. После недели раздумий был предложен бюджет в миллион рублей и 100 тыс. ежемесячного облсуживания.
              Аутсорсер предложил 50 тыс и 10 тыс ежемесячного обслуживания.
              Угадайте, чье предложение было выбрано.
              • 0
                Перегибы есть везде, но давайте говорить тогда предметно.
                Сервер удаленной работы — если имеется ввиду терминальный сервер, то бюджет в миллион конечно может быть завышен по самое не хочу, но мы не видим требования, какого вендора выбрали, какой уровень доступности требовался, а «сервер за 50 тыщ» — да рабочая станция с большим объемом ОЗУ. Были и у меня такие практики, когда бюджет клиента не позволял. Но в этот бюджет должен еще зайти и набор лицензионного ПО (если конечно это не OpenSource). А вот здесь то «присказка заканчивается и сказка начинается». Терминальный сервер лицензия на ОС, на подключения — ценник может быть не актуальный, но когда популярной была 2008R2 стоила она ~25000 +1000р DeviceCal, +RmtSvcCal 4000-5000 — вот и получается на 5 пользователей 50 т.р. только лицензии.
                Рассмотрим другую ситуацию:
                — нужен сервер, дешево, желательно бесплатно, но чтобы работал 24х7.
                — а если сбой (питание, обновление ПО, вирусы и пр)?
                — нет он должен быть доступен всегда, даже когда пожар/потоп/ураган!!! Выжепрограммисты! запрограммируйте так чтобы ого-го!
                — Но тогда бюджет 1 млн…
                — Вы что издеваетесь!!! Да мне вон фирма у нас в подвале работает сказали что привезут-настроят-включат-обучат — за 100 т.р.!!! Вы опять хотите потратить мои кровные деньги!!! ААА! всех уволю!!!
                — Ну так они же не будут нести ответственность если что-то случится…
                — Вот вам бюджет 120 т.р. и так много!
                • 0
                  А вы часто запрашиваете решения аутсорсеров? Ну просто чтобы провериться?
                  Только не у своих знакомых, а реально с рынка. Может, у них есть хорошие и недорогие решения.
          • 0
            После запуска компании вы узнаете почти всё, что нужно, о проблеме, своих пользователях и наилучшем варианте решения проблемы.

            Не соглашусь. Прежде чем приступать к решению какой-либо проблемы, нужно понимание (хотя бы приблизительное) следующих вещей:
            1. Какой круг лиц может быть заинтересован в решении этой проблемы (т.е. — кто целевая аудитория вашего продукта)
            2. Сколько они смогут и захотят за решение этой проблемы заплатить (т.е. — потенциальная емкость рынка)
            3. Какие уже существуют решения данной проблемы, в чем их плюсы и минусы (т.е. — кто конкуренты, их сильные и слабые стороны).
            А если сначала открывать компанию, а потом уже пытаться разобраться со всеми вышеперечисленными вещами — шансы пополнить список провалившихся стартапов (и так немаленькие, судя по статистике) близки к 100%.

            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.