Анализ v_2.0 статьи «Начальник, хочу работать из дома»

    Недавно я предпринял попытку провести анализ статьи «Начальник, хочу работать из дома», опубликованной на Хабрахабр. Ключевые аспекты выбора статьи – это высокая востребованность самой темы и высокий рейтинг статьи, в частности.

    В своей публикации я попытался обратить внимание, на то что необходимо не просто констатировать факты из личного опыта, а желательно еще провести какой-то анализ, выяснив почему этот результат получен и является ли это частным случаем, или это система. Также я взял на себя смелость подвергнуть сомнению исключительную положительность удаленной работы в ИТ проектах для бизнеса, и предложил проанализировать аргументы «за» и «против», чем вызвал неподдельный гнев сообщества «удаленщиков».

    В итоге, рейтинг мой статьи разделился почти пополам 37 «против» и 39 «за», собрав больше 200 комментариев, что само по себе подтвердило, что тема в тренде.

    Прежде всего хочу выразить благодарность всем принявшим участие в обсуждении.

    И подводя итоги, я вынужден констатировать, что не смог качественно раскрыть тему, вызвав неоднозначные суждения и приписывание мне того, о чем в статье речь не шла, прицепив “паровозом” крамольные мысли авторов, поднимавших эту тему ранее. Каюсь, к написанию статьи подошел небрежно, писал ее за 5 часов, это был эксперимент, признаю неудачный.

    В связи в вышесказанным, хочу предпринять еще одну попытку и как-то реабилитировать себя в глазах сообщества.

    Поскольку для второй версии у меня теперь есть фидбэк, то для начала озвучу, то что мне показалось важным и что удивило:

    1. Проблему необходимо рассматривать с разных точек зрения, как минимум с точки зрения исполнителей и управленцев. Поскольку цели и приоритеты у них очень сильно отличаются, и исполнители окунаться в проблемы управленцев явно не желают, что в общем то и логично;
    2. Неожиданно для меня оказалось очень большое количество комментаторов, которые заявили, что имеют не только желание, но и возможность организовать и развивать в домашних условиях, офис максимально комфортный и эффективный с точки зрения выполнения работ. В том числе превосходящий по этим параметрам стандартные офисы. Была даже высказана точка зрения, что большинство разработчиков способно организовать дома рабочее место качественнее, чем в офисе;
    3. Неожиданно практически все, даже управленцы, резко отрицательно отзывались о функции контроля, хотя в статье не было ни одного упоминания об этой опции;
    4. Многие акцентировали свое внимание на факторе, связанном с отвлечением сотрудника от работы со стороны коллег в офисе. В том числе, многие выразили резко отрицательное отношение к митингам, совещаниям и прочим шумным кампаниям. Но в общем-то эта тема вызвала разногласия;
    5. Большинство сошлось на варианте чередования посещения офиса с работой из дома. О чем кстати и была первоначальная статья, подвергнутая мною анализу.
    6. В малом процентном соотношении, но все же возник вопрос оценки производительности разработчика вообще и удаленного в частности.
    7. Возникла путаница в определении проблематики взаимодействия с удаленным рабочим местом и удаленным офисом.
    8. Возникло непонимание разницы работы в многокомандных проектах с разными центрами, инструментами, практиками управления и т.д. И соответственно в сложности коммуникации в таких проектах.
    9. Обсуждался вопрос о самодисциплине для сотрудников, работающих удаленно.

    Еще раз более развернуто и толерантно попробую донести тезисы своей статьи об удаленной работе, учтя справедливые замечания, высказанные в комментариях. Постараюсь не давать оценку использования удаленной работы, оставив это на Ваше усмотрение.

    1. Определение понятия «Рабочее место»


    Рабочее место (в том числе удаленное) — это, в первую очередь, ресурс (исполнитель), снабженный техническими инструментами (компьютер, принтер, сканер и т.д.), программными инструментами (ПО), средствами коммуникации, обеспеченный бытовыми условиями для выполнения работ.



    Рисунок 1.1 — модель «Рабочего места»

    «Рабочее место» можно считать частным случаем системы, входящей в вышестоящую по уровню систему — «Команда».

    Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно использовать следующие показатели:

    1) Уровень технического и программного оснащения;
    2) Качество благоустройства рабочего пространства;
    3) Качество обеспечения коммуникации с остальными членами команды;

    2. Анализ ролей и заинтересованных лиц


    Для рабочего место в ИТ сфере можно определить следующие роли и заинтересованных лиц:



    Эти данные пригодятся нам для дальнейшего определения функций «Рабочего места», чтобы рассмотреть его использование с разных точек зрения.

    3. Функциональный анализ системы «Рабочее место»


    Сначала рассмотрим функциональность рабочего места, с точки зрения Исполнителя. Исполнителю необходимо обеспечить условия для:

    • Получения задания в максимально понятной форме;
    • Выполнения задания;
    • Создания запросов по выполнению задания и получения ответов, разъяснений, уточнений;
    • Передачи результатов, полученных в ходе выполнения задания, автору задания;

    Теперь взглянем на функциональность рабочего места, с точки зрения Менеджера. Менеджеру необходимо обеспечить условия для:

    • Передачи задания исполнителю, гарантирующее четкое понимание сути, сроков, приоритета и т.д. Согласование плановых сроков реализации задания;
    • Обсуждения или организации обсуждения командой: проблем, вопросов, решений и т.п.;
    • Оперативного получения запросов от исполнителя с вопросами для разъяснений, уточнений. Оперативная передача ответов исполнителю. Переадресация вопросов другим членам команды (центрам компетенции), имеющим необходимые знания. Контроль своевременного получения исполнителем удовлетворяющего его ответа на запрос;
    • Контроль, соблюдения оговоренных сроков исполнения;
    • Получение от исполнителя результатов его работы;
    • Получения отчета о затраченном времени на выполнение задач;

    В общем то сразу бросается в глаза отличие возможностей, требуемых от системы – «Рабочее место» исполнителю, входящему в эту систему с одной стороны и менеджеру, который является частью более общей системы – «Команда», с другой.
    Менеджер чаще всего и сам может выступать в качестве исполнителя на своем «Рабочем месте» в еще более крупной системе (проект, функциональное подразделение и т.п.), и соответственно его требования к своему рабочему месту будут повторять требования рабочего места исполнителя.

    Отдельно хочу остановиться на функции контроля, поскольку она вызвала живой интерес в обсуждении, хотя не была мною упомянута в первой публикации. Давайте разбираться с контролем. Есть такая функция в менеджменте, очень важная, стоящая на одном уровне с планированием, организацией, коммуникацией, целеполаганием и прочими активностями, пренебрегать которой просто нельзя, Чтобы не было разночтений, сразу уточню, речь идет о контроле за процессом выполнения заданий, а не за исполнителем.

    Учитывая комментарии к первой публикации, разберу один из возможных вариантов развития ситуации, при отсутствии контроля за выполнением заданий, более детально. Менеджер на основании требований или ТЗ, как повезет, готовит план-график проекта. В нем указаны сроки поэтапного, пошагового выполнения задач исполнителями. Задачи связаны между собой, то есть одна задача для своего старта может ожидать исполнение другой задачи, другого исполнителя. Поэтому смещение сроков одной задачи, может повлечь за собой цепочку смещения старта других задач. Если ресурсы (исполнители) были распределены в некоем графике работ, то этот график будет нарушен. При этом, если исполнитель участвует в нескольких проектах одновременно (дискретно), то сдвиг графика в одном проекте может повлечь изменение планов в других проектах. И чем раньше станет известно менеджеру об этих изменениях, тем проще и эффективнее он сможет скорректировать планы. Поэтому, когда менеджер контролирует ход выполнения работы, он снижает риски сбоя в плане-графике работ и повышает управляемость ресурсами проекта в целом. Также менеджер может например, контролировать процесс предоставления ответа на запросы разработчику от исполнителей других (смежных) команд, поскольку наделен некими полномочиями для придания ускорения этому процессу. Есть еще множество различных вариантов для полезного приложения опции контроля менеджеров над процессами в проекте

    И еще я хочу подробно остановиться на одном из аспектов, бурно обсуждаемом в комментариях. Это проблемы больших проектов. Если в проекте взаимодействует множество команд, со своими технологиями, методологиями процесса разработки и управления знаниями, могут возникать проблемы в коммуникациях между исполнителем и центрами компетенций других команд, которые должны предоставить ему необходимую информацию. Это обусловлено:

    • Необходимостью поиска в большем объеме информации, хорошо структурированной, но требующей сноровки для навигации по ней, а также ограничением в доступе для членов внешних команд проекта. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для оптимизации процесса получения нужной информации;
    • Занятостью ресурсов внешних центров компетенции и отказом предоставления в связи с этим требуемую информацию, при непосредственном обращении внешнего исполнителя. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для организации взаимодействия исполнителей друг с другом;
    • Отсутствием понимания в какой центр компетенции необходимо обратиться за получением нужной информации. Например, при разработке распределенных систем, общающихся посредством WEB сервисов. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для поиска центра компетенции и организации взаимодействия с ним.



    Рисунок 3.1 — модель взаимодействия команд в проекте

    Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:

    4) Возможность качественного донесения до исполнителя всех аспектов заданий;
    5) Возможность организации эффективного обсуждения командой (частью команды): проблем, вопросов, решений и т.п.;
    6) Возможность оперативного получения разъяснений, уточнений заданий исполнителем, в том числе в различных центрах компетенций;
    7) Возможность оперативного контроля сроков исполнения заданий, с целью соблюдения графика проекта;
    8) Возможность оперативного получения отчетов о затраченном исполнителями времени на выполнение задач, с целью определения затрат по проектам, этапам работ, видам работ и т.п.

    4. Влияние социальной составляющей на организацию рабочего места


    Поскольку одной из основных функций исполнителя является постоянное коммуницирование, то необходимо учитывать влияние социальной составляющей на организацию рабочего места. Она характеризуется такими факторами как: численность и структурный состав команды, уровень образования, стиль общения, привычки, традиции, трудовая этика и т.д. Все эти моменты оказывают свое влияние на отношение исполнителя к выполняемым им функциям, рассмотренным в предыдущем разделе, а также к требованиям организации рабочего места.
    Влияние оказывает не только внутрикомандное общение, но и макроокружение. Например социальные сети, обмен мнениями на различных профессиональных сайтах, таких как этот и т.д.

    Следующий фактор – это сформировавшееся за годы жизни отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи, разделяемые людьми ценности, мобильность людей или готовность к перемене места жительства, денежные доходы и особенности их использования.

    Это все рассеянные, фоновые факторы. А есть еще и активные. Как и любой социальный организм, организация, занимающаяся своим развитием, целенаправленно оказывает влияние на формирование мнения своего сотрудника к критериям качества обустройства его рабочего места. Выставляет социальные фильтры, акцентируя положительные для нее факторы и затушёвывая негативные.

    Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:

    9) Предпочтения членов команды к форме и способам делового общения;
    10) Степень влияния организации на восприятие рабочего места исполнителями;

    5. Выявление оптимального варианта организации рабочего места


    Таким образом для выбора наилучшего способа организации рабочего места, в том числе удаленного, можно например составить таблицы для SWOT анализа. В качестве аргументов измерения указать выявленные нами показатели. Таблицы составляются для варианта «Работа в офисе», «Работа удаленно из дома», «Частично удаленная работа из дома».

    Поделиться публикацией
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 20
    • +1
      На мой взгляд все и проще и сложнее. По большому счету что бы работать из дома должно соблюдаться несколько условий:
      1. Как минимум хорошая самомотивация и отсутствие домашних факторов которые мешают работе
      2. Работа над проектом подразумевает наличие непрерывного индивидуального фронта работы минимум на день, но тем не менее если индивидуальный фронт работ более двух дней и есть зависимости от результата у членов команды, то все равно придется ехать в место основной работы комманды
      3. В случае наличия в команде «слабых» специалистов и если команда большая в лучшем случае работать из дома получится 1..2 дня в неделю иначе может пойти деградация проекта по причине падения морального настроя тех кто «упирается в стену» из за недостаточного количества знаний.
      4. если текучка кадров на проекте большая — количество «слабых» специалистов будет на проекте константой
      5. если проект «в попе» — лучше работать рядом с командой, т.к. в случае каких либо серьезных проблем можно стать крайним.

      «слабый специалист» — человек который недавно на проекте, либо студент который еще не накопил должного количества опыта.

      Итого: работа из дома — вещь как и полезная, так и вредная. В каждом конкретном случае возможность этой работы определяется состоянием проекта, квалификацией специалистов и адекватностью руководителей. И дело вовсе не в организации рабочего места.
      • 0
        Как вариант — объявить в открытую условия частичного/полного перехода на удалённую работу и использовать как поощрение (как для отдельных работников, так и для множества работников).
        • 0
          А смысл в открытую? Для начала нужно понимать причины по которым нужна работа из дома, а их может быть много, в т.ч. могут быть и разные варианты решения. Например из основных:
          1. До рабочего места долго добираться — решение зависит от размера компании и текучки кадров (от перемещения офиса в оптимальное место до разбиения офиса на более мелкие, что бы могла разместиться команда)

          2. Род деятельности специалиста позволяет ему выполнять часть или все работы из дома — тут все зависит от ответственности человека и на сколько сильно он нужен в офисе.

          3. Семейные обстоятельства (мать/отец одиночка) — частично может решиться через соц пакет от предприятия в виде договоренности с соседним детским садиком.

          4. Дома комфортнее работать чем в офисе — это в первом комменте отписал.
          • 0
            Дома комфортнее работать чем в офисе — это в первом комменте отписал.

            Почему так безапеляционно. habrahabr.ru/company/avito/blog/335896 вот ссылка на статью про офис. Думаю в домашних условиях повторить такое очень сложно
            • 0
              Очевидно, что таких компаний <1% от общего рынка в России.
              • 0
                Почему так безапеляционно. habrahabr.ru/company/avito/blog/335896 вот ссылка на статью про офис. Думаю в домашних условиях повторить такое очень сложно
                — «Почему так безапеляционно» — я про возможные причины, а не про констатацию факта :) офисы могут быть различные, точно так же как и люди.

                Для меня, вот, например, «комфортные условия работы» обозначает
                1. два монитора, обычный стол ~2х0,9 с перегородкой ~50см, обычное кресло на колесиках.
                2. гибкое время начала рабочего дня 10:00 ± час
                3. рабочие день определяется объемом решенных задач, а не 8 часовым рабочим днем (сделал все что от тебя нужно за 4 часа — 4 оставшиеся часа твои, занимайся чем хочешь)
                4. мотивационная плюшка от предприятия к п.3., если справляешся можешь взять второй проект с пропорциональным увеличением ЗП (другими словами если есть опыт и понимание того что нужно делать можно выкрутить регулятор производительности и ЗП увеличивается в 2 раза за 40..50 часовую рабочую неделю)
                5. Можно работать из дома, в случае если позволяют проектные активности.

                Как то так. В прочем, основная плюшка — это п.4. Все остальное в виде чай/кофе, мега кресла, «тайка под столом», бар в дальнем конце корридора и т.п. — руководство посчитало что это нецелесообразно в текущей модели бизнеса. Вполне нормальная мотивационная модель бизнеса — «трезво оцени свои силы и бери работы (и как следствие ЗП) столько, сколько можешь потянуть»
                • 0
                  3. У вас не практикуется оценка исполнителем времени, которое потребуется на задачу?
                  • –1
                    Практикуется.

                    1. Те кто делают оценку берут в рассчет среднестатистический показатель производительности + забивают различные риски.

                    2. Далее этот документ согласуется с клиентом, а именно переоцениваются риски и проставляются почасовка напротив каждой позиции (лиды, сеньеры, мидлы, джуниоры, пмы, тестеры, девелоперы, аналитики и т.п.)

                    После первого месяца работы над проектом вся комманда (точнее те кто впахивает и интенсивно общается с аналитиками) знают весь проект целиком, а так же планы куда он будет двигаться ближайшие 1-2 месяца.

                    Как результат всего этого — производительность одного человека вырастает в 2..7 раз, бывали случаи когда за один рабочий день опытные коллеги выполняли недельный план.
                    • 0
                      разумеется что оценку делают специалисты со стажем работы от 5..7 лет, студентов и мидлов про оценки никто не спрашивает, т.к. их риски перекрываются опытными сотрудниками.
            • 0
              А если это наказание для конкретного сотрудника?
            • 0
              возможность этой работы определяется состоянием проекта, квалификацией специалистов и адекватностью руководителей. И дело вовсе не в организации рабочего места.

              То есть Вы утверждаете, что:
              1. В зависимости от состояния проекта возможно вести удаленную работу или проблематично. Состояние это: Старт/финиш, отстающий от графика/идущий в графике или что?
              2. Если квалификация сотрудников высока, то возможность вести удаленную работу выше. То есть сеньор, с низкой мотивацией работающий на проекте, который ему не интересен, предпочтительнее для удаленной работы, чем мидл, занимающийся интересным проектом за хорошие деньги?
              3. Если руководитель адекватный то он может работать с «удаленщиками», а если нет, то он должен работать с сотрудниками в офисе. И не важно, что неадекватный руководитель вообще не может адекватно управлять людьми
              4. Организация рабочего места не влияет на работу сотрудника. То есть мидл, снимающий квартиру, в которой жена с детьми, и копящий деньги на квартиру, ограниченный в свободных средствах, абсолютно не зависит от организации рабочего места и предпочтет удаленную работу?

              • +1
                по пунктам:
                1. если нет завалов, сотрудники самомотивированы, есть доверие к людям со стороны ответственных за проект лиц — можно допускать удаленку

                2. удаленная работа по большому счету для сотрудников которые зарекомендовали себя, вне зависимости сеньер или мидл. Если у руководителя комманды/проекта есть доверие к сотруднику «задача гарантированно будет решена в срок» — удаленка возможна.

                3. у «неадекватного руководителя» текучка кадров большая — из этого вытекает невозможность удаленки, т.к. нет взаимного доверия. (есть несколько видов руководителей у каждого вида неадекватность проявляется по своему)

                4. читайте внимательно что я имел в виду в предыдущих ответах.
                • 0
                  1. есть доверие к людям со стороны ответственных за проект лиц

                  Это не имеет никакого отношения к «состоянию проекта», о котором было заявлено в первоначальной Вашей фразе.
                  2. удаленная работа по большому счету для сотрудников которые зарекомендовали себя, вне зависимости сеньер или мидл. Если у руководителя комманды/проекта есть доверие к сотруднику

                  Это не имеет никакого отношения к «квалификации сотрудника», о котором было заявлено в первоначальной Вашей фразе.
                  3. у «неадекватного руководителя»

                  тут надо дать точное определение неадекватности руководитиеля с точными критериями оценки. Говорят Стив Джобс был неадекватным руководителем.
                  • 0
                    вы хотите что бы я целую книгу вам написал когда можно работать из дома, а когда нет? :)

                    давайте так, пусть F(x1, x2,..., xn) — функция возвращающая значение в диапазоне 0..1, где 0 — это нельзя работать удаленно, а 1 — можно работать удаленно. А x1, x2,..., xn — это несколько десятков метрик описывающих состояние проекта.

                    далее есть несколько вариантов реализации функции. Думаю, что лучшим будет коллаборативный фильтр с базой знаний об успешных и не успешных работах из дома. Можете заняться исследованием, очень вероятно что на это потратите около 2-х лет. В т.ч. кандидатскую защитите.
                    • 0
                      Нет, просто хочу, чтобы четче формулировали свои выводы. Вы написали:
                      Итого: работа из дома — вещь как и полезная, так и вредная. ...

                      С этим я согласен, а вот все что дальше Вы же сами и переформулировали в абсолютно другую форму и смысл.
                      • 0
                        состояние проекта — это многомерная структура данных, изменение одного параметра описывающего проект, может значительно изменить все подходы в работе над проектом. Смотрите:
                        1. есть наукоемкая работа, а есть «копать транцею лопатой»
                        2. есть самомотивированные люди которые впахивают на результат, а есть те которые приходят за зарплатой и абы не уволили.
                        3. есть руководители которые вовлечены в проект, а есть такие такие которые работают в режиме «есть подчиненные пусть они все делают, а я премиями распишу кому и за что»
                        4. Есть закачики которым без разницы как работа выполняется, но что бы все было сделано в срок, а есть такие которые «что бы все были как штыки на рабочем месте с 9 до 18»
                        5. Есть компании с политикой «бери сколько можешь взять, только что бы все в срок», а есть такие что «моя прибыль должна быть 50%» как вы будете за зарплату крутиться — ваши проблемы

                        взять два проекта с одинаковыми 4-мя метриками и одну изменить и все, вы получите уже другую среду и социальную, и финансовую, и результативную…
                        • 0
                          а по поводу «четче формулировали свои выводы» — невозможно говорить о чем то конкретном, без конкретной постановки задачи.

                          Я вот вам привел всего 5 проектных метрик, хотя их только по проекту штук под 50 минимум набрать можно, если развивать мысль… Теперь прикиньте сколько это может быть возможных вариантов условий работы над проектами :)

                          Если провести исследовательскую работу и повычленять корреляции, можно описать проект функцией, в которую подставляешь 10..20 переменных и получаешь результат — можно человеку работать из дома в такой то день недели или нельзя :)
              • 0
                Если для вас
                Рабочее место (в том числе удаленное) — это, в первую очередь, ресурс (исполнитель) ...
                то не удивляетесь, что вы, как работодатель (в том числе удаленный) для ваших работников — это в первую очередь, ресурс (источник денег), с соответствующим отношением.
                • 0
                  Естественно, чаще всего, в первую очередь источник денег. Люди чаще всего работают для того чтобы обеспечить материально свою жизнь. При самых прекрасных отношениях между работодателем и сотрудниками, попробуйте не платить им зарплату или просто ее снизить, или вовремя не увеличить. Прекрасные отношения на этом обычно заканчиваются.
                  • 0

                    Как будто это что-то плохое. Мы все друг для друга — ресурс.

                  Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.