Как уволить сотрудника и остаться при этом человеком

    Многие боятся публичных выступлений. Говорят даже, что страх публичных выступлений – самый сильный страх человека. Наверное, они никогда не пробовали уволить человека. Для любого начинающего руководителя, да и для многих опытных, это то еще испытание.

    Давайте разбираться, почему иногда приходится расставаться с сотрудниками и как провести это расставание максимально сглажено для обоих сторон.

    Скажу сразу, увольнение сотрудника почти всегда не вина сотрудника, а часто стечение обстоятельств: не тот проект, не те коллеги, не тот руководитель, который подходит сотруднику. Конечно, бывает и так, что сотрудник сам виноват, но, к счастью, с такими мне не приходилось встречаться.

    Причины, по которым приходилось расставаться с сотрудниками


    Человек не подошел проекту и не прошел испытательный срок

    Кто-то может сказать, что это проблема адаптации сотрудника в компании и компания ее провалила. Возможно, но не будем делать скорых выводов.

    Был единственный случай в моем опыте, когда разработчик хорошо показал себя на собеседовании, но полностью провалился в работе. Мы ожидали, что человек с опытом и знаниями (мы в них не сомневались) сможет самостоятельно разобраться с фичей среднего уровня сложности. Но мы не могли себе представить, что каждая трудность, с которой встречается сотрудник в процессе разработки, ставит его в тупик, он зависает, никому об этом не говорит, при этом сроки срываются.

    Рост junior-разработчика не соответствует ожиданиям

    При найме junior-разработчика ждешь от него быстрого роста и увеличения результативности. Однако этого роста не происходит. Проходит год, еще один, возможно, еще. Человеку при этом регулярно дается обратная связь, ставятся цели. Однако приходит отчетный период и понятно, что поставленные цели не достигнуты. Такая ситуация повторяется в течение длительного времени.

    Тут вина не лежит исключительно на сотруднике, проблема обоюдная. Ведь сотруднику может не подойти конкретная команда, куда он попал, проект и используемые технологии, процесс управления, личность руководителя, постановка и контроль целей. Таких причин может быть очень-очень много.

    Следствием этого стечения обстоятельств является медленный рост зарплаты этого сотрудника или отсутствие ее роста совсем. Страдают обе стороны:

    • команда из-за отсутствия результата конкретного сотрудника
    • сотрудник из-за недостаточной компенсации своего труда

    Вывод: предложить сотруднику искать новое место работы.

    Как пример из собственного опыта, человек проработал у нас почти 2 года. Регулярно получал обратную связь. В какой-то момент мы с его руководителем решили, что нужно с сотрудником расставаться. С момента разговора он за 1 месяц нашел работу с зарплатой в 1,5 раза больше. После этого я общался с ним, и он был доволен переходом в другую компанию, т.к. ритм разработки там был гораздо ниже, чем у нас и, естественно, он был доволен повышением зарплаты. Работает он в той компании уже 2 года, уходить не собирается. Мы же смогли на его место взять перспективного junior-программиста и растить его (успешно).

    Реорганизация отделов внутри компании и сворачивание проектов

    Представьте, что внутри компании есть несколько отделов, они работают по поставленным задачам, выполняют свои цели. Руководство принимает решение о смене стратегии развития и попутно для этого реорганизовывает структуру отделов.

    Однажды так ко мне в подразделение попали два отличных сотрудника, которых брали под исследования в области лингвистики. Очень сильные ребята, которые горят перспективными разработками в области текстов. Однако в новой стратегии развития не нашлось места лингвистическим исследованиям и пришлось этим сотрудникам заниматься разработкой.

    Естественно, результаты падают, т.к. они уже не так мотивированы, как раньше. При этом все остальные условия в компании их устраивают и уходить они не хотят.

    С течением времени результаты работы падают еще больше, руководителю трудно мотивировать их заниматься тем, что им неинтересно.

    Человек – раздолбай и не выполняет свою работу

    К счастью, таких сотрудников у меня не было. Однако, в соседнем отделе был подобный персонаж. Человек устроился на работу, при этом по ночам занимался фрилансом и, приходя на работу, спал на диване. А когда не спал, решал вопросы личного проекта. Естественно, рабочие обязанности он не успевал делать. В общем, уволили его, не проработал и 2 месяцев.

    Как нужно расставаться


    Итак, вы видите, что какой-то из ваших сотрудников не справляется со своими обязанностями. Прежде всего, поговорите с ним. Узнайте, как у него дела, может быть, какие-то конфликты или проблемы в личной жизни. Узнайте его взгляд на текущую работу, что ему не нравится, что бы он поменял. Разговоры один на один очень важны, даже когда все хорошо. Такие встречи помогают решать многие проблемы, не доводя их до скрытых конфликтов. Наконец, встречаясь один на один с человеком, вы просто даете человеку понять, что он важен для вас.

    Я сторонник того, что не бывает неправильных людей, бывают неправильные условия. Можно устранить отвлекающие факторы, помочь сотруднику, дать интересный проект или фичу, перевести в другой отдел при возможности, мотивировать любым доступным методом. Часто люди сильно меняются и иногда становятся чуть ли не лучшими сотрудниками. Такие примеры у меня есть (один даже сидит рядом со мной). Однако бывают такие случаи, что старайся, что не старайся – ничего не получается, их результативность не меняется и цели они не выполняют. Как говорится, проект и сотрудник оказались несовместимы. Лучше таких сотрудников отпустить.

    Для расставания с сотрудниками я использую инструмент: «3 желтых карточки»:

    1. Дайте сотруднику конструктивную обратную связь, сообщите открыто, что он не выполняет своих обязанностей, выслушайте его точку зрению на это, договоритесь о выполнении определенных договоренностей в будущем.
    2. Если после получения первой «карточки» ничего не поменялось, то проведите через некоторое время вторую встречу и снова дайте сотруднику обратную связь по алгоритму п.1. На этом этапе важно: человек должен понять, что вы его уволите, если он не исправится.
    3. Если и теперь сотрудник нарушает договоренности, не выполняет свои обязанности, то примите решение о расставании с таким сотрудником. Поговорите с ним впрямую, сообщите свое решение, предоставьте достаточное время для поиска новой работы. Я предлагаю 3 месяца, за это время каждый смог найти новую работу. Также обычно я предлагаю помощь в поиске работы, если такая помощь необходима. Если уж получится так, что сотрудник по каким-то причинам не смог за оговоренное время найти новое место работы, пролонгируйте срок на разумное время.

    Расставаться нужно в хороших отношениях, ведь никто не знает, как может повернуться в будущем:

    • Сотрудник прокачался в ведущего и может вернуться в компанию;
    • Вы сами можете перейти в другую компанию и обнаружить ранее уволившегося сотрудника на руководящей должности (он даже может быть вашим начальником).

    В отношении с другими подчиненными нужно быть предсказуемым и последовательным, поэтому объясните, почему пришлось расстаться с человеком. Это нужно сделать обязательно, чтобы ваши сотрудники четко понимали, чего от них ожидают, и чтобы не было ненужных разговоров за спиной. Старайтесь все свои решения делать как можно более открытыми, старайтесь объяснять свои поступки.

    В комментариях к статье прошу поделиться личным опытом, как и за что можно уволить человека.

    А вы увольняли человека? А вас увольняли?
    Поделиться публикацией
    Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 183
    • +9
      Я думаю что многое зависит от сферы деятельности сотрудника. Есть работа которую может выполнять любой и никакой особо опыт там не нужен. Соответственно и критерии увольнения могут быть разные.
      По личному опыту — всегда уходил сам, по тем или иным соображениям (обычно не нравилось руководство — работать на «идиотов» всегда не приятно, а когда еще и платят посредственно, то уж тем более.
      Единственный раз уволили, это было сокращение с выплатой компенсации как положено.

      В текущей фирме где работаю, увольняют просто — приходят и говорят, завтра ты не работаешь, до свиданья, и не важно, начальник ты отдела и уже работаешь не первые 5 лет, или рядовой сотрудник со стажем меньше года.

      Я не бизнесмен, но как мне видится, чтобы идти в бизнес, во всяком случае в России, надо быть порядочным мудаком иначе тебя «съедят». Соответственно такие люди особо не церемонятся о том как хорошо их сотрудникам, и как их увольнять. Им все равно, что сотрудники о них расскажут другим людям, по одной простой причине — у многих особо нет возможности перебирать работу и устраиваются зная о таких «нюансах».

      Так что сначала определитесь со сферой для опроса — ведь одно дело человек который пишет софт, другое дело торговый представитель или другой рядовой персонал. А то у вас какая то утопия прям… как будто собираетесь на развод подавать.
      • +6
        Вклинюсь с кратким ответом на «быть мудаком»:
        Нет, не надо быть мудаком. Нужно уважать себя. Мудаки уважают, поэтому у них с бизнесом получается хорошо. Но необязательно неуважать других, чтоб быть успешным.

        Собственно, статья отчасти об этом. Из других доказательств — книги Джона Коллинза, где один из основных выводов — уважать других, особенно своих сотрудников.
      • 0
        Мне вообще невозможно понять, как это когда увольняют. Работал еще курса со второго, грузчиком, курьеором, потом пошел стажером будучи студентом, всего уже больше 10 лет стажа после универа. Всегда только большое сожаление работодателя когда уходил откуда-то, желание меня удержать какими-либо способами.
        • +20
          значит вы себя недостаточно ценили(то бишь всегда просили зп меньше чем вы стоите)
          • 0
            Хз, я всегда просил +50% от рынка, всегда в итоге торгов выгребая потолок вакансии или даже пробивая его немного. Но тоже никогда не испытывал ощущения быть уволенным.
          • 0

            Может быть вы просто не рисковали никогда, не приходили в команды где все на порядок сильнее вас и не бились за выживание в команде рок-н-рольщиков, не рвались в мясорубку?

          • 0

            Приходилось увольнять. В обоих случаях люди плохо показали себя на испытательном сроке. Тут вряд ли имеет смысл говорить о чьей-то вине, это ничего не меняет. Если сотрудник несовместим с организацией — для обоих лучше поскорее расстаться. Кстати для этого существует испытательный срок, и сотруднику стОит помнить, что в эти три месяца его могут попросить, не особо объясняя причины. Просто таковы правила игры.


            Сам разговор об увольнении непрост как для сотрудника так и для руководителя, особенно если такого опыта еще не было. Соглашусь с автором статьи, лучше заранее донести до сотрудника информацию, что невыполнение каких-то требований приведет к увольнению, иначе и стресс для обоих будет сильнее, и сотрудник может начать упрашивать его оставить еще ненадолго по любым причинам (хотя я с таким не сталкивался).
            В моем опыте в обоих случаях люди вскоре устроились не хуже, а одному из них я даже сам помог найти новую работу.

            • 0
              Кстати для этого существует испытательный срок, и сотруднику стОит помнить

              Кстати, об этом стоит помнить и работодателю. Однажды я понял, «куда попал» и через два месяца — заявление на стол.
              • +2

                Работодателю приходится об этом помнить и после ИС

            • 0
              Был уволен после испытательно срока, первый раз в жизни. Но к моменту увольнения я и сам уже находился в поиске новой работы, потому как на нынешнем месте не понравился рабочий процесс. Все прошло гладко, отдельное спасибо работодателю за честный расчет.
              ИМХО в программерской среде увольняют или если сам работник упертый лентяй, или начальство не умеет давай обратную связь сотрудникам и оттуда итак стоит бежать.
              • +1
                Спасибо за интересную статью!

                От себя расскажу вот такую историю.

                На третьем курсе устроился на стажировку в небольшую компанию, которая разрабатывала своё приложение. Устроиться проблем не составило — оплата была скорее символическая, к ней я был непривередлив в тот момент, да и базовые знания Android я уже имел, написав пару несложных приложений. В общем, был светел и рвался в бой.

                По итогу в течение где-то 6-8 месяцев я постепенно прокачивался. Учитывая какой бэкграунд у меня был до самого начала — разница была действительно внушительная. Но потом случилось несколько пунктов: появились проблемы в универе, я допустил пару неприятных багов, которые едва не ушли в прод, и вообще был в каком-то убитом состоянии. Да и косячить я стал больше, не успевал за возросшим темпом разработки. Местами это накаляло не только меня. Плюс, как мне кажется, команда была немного разрозненной: тестеры отдельно, девелоперы как-то отдельно, шишки проекта отдельно. Но так может казаться только мне, конечно. В самой компании, к тому же, наблюдалась текучка кадров.

                Вся эта ситуация нагнеталась, конечно. В итоге в один из дней тимлид меня вывел на разговор, посылом которого было: «Нас беспокоит, что ты не развиваешься, давай составим список задач, по исполнению которого мы решим, как двигаться дальше».
                После этого за пару месяцев я постарался и выжался по своему максимуму, вроде бы неплохо получилось. Но какой-то осадочек остался. Заодно на связь вышел мой друг, работающий в одной крупной компании, дескать, набираем стажеров java-developer'ов, условия описал замечательные. Решил сменить дислокацию.

                На уже старом месте я попросил о разговоре тимлида, где сообщил, что хочу уйти в течение месяца, и уже есть куда. Мотивировал это интересом, зарплатой, перспективой. Впрочем, так оно и было. Честно доработал этот месяц от звонка до звонка, расстались на хорошей ноте.

                По итогу уже больше года работаю на текущем месте, испытательный срок прошел досрочно, со временем получил повышение. Всем крайне доволен, в том числе и взаимодействием в команде. Конечно, темп разработки здесь несколько иной, и сферу разработки я тоже сменил — теперь под Android я больше не пишу. Плюс никто не гонит вперёд сломя голову, дают интересные задачи, где могу разгуляться. Спрашивают конкретно меня, хочется чем-то заниматься или нет. Ну и простора для экспериментов и времени поковыряться больше. В общем, всё хорошо.

                Исходя из всего этого, я вынес несколько важных уроков:

                1. Сообщать то, что тебе не нравится/не понятно в той или иной ситуации. Иначе возможен напряг. Вот например, как я писал выше про баг: Кто делал код-ревью? Кто так оттестировал? Почему вопросы только ко мне? В общем, выясняйте обязательно такие моменты.
                2. Требуйте обязательно бесед, где вы можете вместе с менеджером/тимлидом обсуждать, насколько хорошо вы работаете и накопились ли какие-то вопросы по рабочим процессам как в вашу сторону, так и в сторону руководства. Ещё круче, если у вас в компании есть стабильный Performance Review. Фидбэк — это важно!
                3. Не темните, если у вас с чем-то нехорошо. Как правило, если у вас адекватный руководитель, они попробуют пойти навстречу и вы cможете вместе что-то придумать.
                4. Ну и самое очевидное. Если у вас не было из ряда вон выходящих контр, всегда расставайтесь на хорошей ноте :)


                В том, что я ушел с предыдущего места, нельзя кого-то конкретно обвинять. Эта ситуация складывалась на протяжении долгого периода времени, где играло роль многое: процессы в компании, процессы в команде, мои личные действия (там недоговорил, сям умолчал, там наговнокодил), действия руководства. Сейчас же, по прошествию большого количества времени, вспоминается всё с улыбкой :)
                • +1
                  «Вот например, как я писал выше про баг: Кто делал код-ревью? Кто так оттестировал? Почему вопросы только ко мне?» — это супер-порочная практика ИМХО
                  • +1
                    Никто не говорил, что так нужно делать постоянно. Очевидно, что отнекиваться, если ты действительно сам хреново пишешь, глупо. Скорее, речь о том, что надо уметь себя защитить или поставить, в случае чего :)
                    • +1

                      порочная практика — это искать единственного "козла отпущения" и 1-in-1 ему говорить что это он. Ещё порочнее — находить нескольких таких "козлов" и каждому 1-in-1 говорить что он единственный или он больше всех виновен

                      • –1
                        Порочная практика — считать что тестировщик или, упаси господи, ревьюер несут какую-то ответственность за результат твоей работы. Это как раз очень явный признак профессиональной незрелости, «субъективной личной недооцененности» и всего вот этого вот.
                        • +1

                          баг багу рознь. Есть баг, который допустил разработчик, так как реально херово накодил, но тут фоном "виноват" и тестировщик, так как пропустил его. Есть баг, который был допущен в документации и тут уже как бы вина сразу постановщика задачи, QA инженера и собственно разработчика. А есть баг, который проявился только в ходе слияния нескольких веток и тут уже вопрос — какой из разработчиков виноват в этом? из ветки А? из ветки Б? а может быть оба? Но, скорее виноват тот, кто проводил слияние веток и… тестировщик, который это потом тестировал и принимал.
                          Потому порочность не разбираться в том, откуда появился баг и сразу говорить что разработчик виноватый априори. Разбор нужен — не нужно просто это превращать в показательную порку и проведение жёстких карательных мер

                    • 0
                      Чорт, это не про вас в статье написано как про джуниора, который перешел в компанию с более медленным темпом? =)
                      • 0
                        Ну, вполне похоже. Но всё-таки с одним отличием: я смог нарастить темп, и выровнять ситуацию, никто меня не увольнял (и как подсказывал мой напарник, и не планировали после этого), ушёл уже сам. :)
                    • +2
                      Отличная статья!
                      Я бы заставил её учить наизусть всем «HR-менеджерам» :)

                      • +3
                        Приходилось увольнять менеджеров (управляющих, начальников). Причины были в разных случаях разными, вот хорошо запомнившиеся:
                        • грубость в общении с подчинёнными (да, были «кадры», которых уволил за то, что они умудрились наорать на подчинённого)
                        • утаивание долго не решаемых проблем (технических или в коллективе инженеров/рабочих), что приводило к врывному развитию какой-нибудь ситуации в негативную сторону
                        • проблемы с работой из-за наркотиков
                        • хронические проблемы с оценкой производственных рисков по людям, времени, материалам

                        Был загадочный случай, когда уволил начальника заводского цеха, который работал-работал хорошо, а потом вдруг всё у него из рук вон плохо стало получаться. И от него правды не добились, и снова мотивировать его мы не сумели. Известно, что после увольнения он сменил сферу деятельности, а потом и вовсе уехал в другой город.
                        С рядовыми сотрудниками проще: в общем случае причинами были или выраженная негативная особенность характера, пропущенная при найме, или недосмотр непосредственных руководителей при отсутствии коммуникации через один уровень менеджера (со мной, например) по какой-то причине.
                        • +4
                          Да, меня увольняли, причём из компании, которую я до сих пор считаю лучшим местом своей работы. Была смена приоритетов компании и отдел решили сократить на… конкретно меня. Тогда я был джуном, но позиционировал уже себя как мидл. Меня позвали в комнату, где очень-очень грустно на меня смотрели директор и мой непосредственный руководитель. И так печально, что я было испугался не произошло ли что-то действительно страшное. Когда я понял, что с семьей всё в порядке и меня просто увольняют я несколько успокоился. Люди очень тактично подошли объяснили, что ко мне и моей работе не имеют претензий, но вот случилось, что именно увольнением меня оптимизируют расходы на разработку. Предложили дать рекомендации если потребуются и дали пару советов по собеседованиям. По времени дали стандартные две недели привести все рабочие дела перед уходом в порядок. В статье конечно срок в три месяца, да и с возможной пролонгацией, поразил. Золотой вы человек, автор! Жаль, что вынужден констатировать, золота такого рода, в стране не так много. Один экземпляр работодателя даже не посчитал нужным выплатить все свои долги, коих по моей добродушности оказалось не мало! Так что выполнение своих законных обязательств уже можно считать хорошим уровнем.
                          Ну и резюмируя, отнеситесь к сотруднику по-человечески, не переходите на личности и обвинения(это всё равно бессмысленно!) и всё будет в порядке.
                          • +15
                            Была смена приоритетов компании и отдел решили сократить на… конкретно меня.
                            По времени дали стандартные две недели привести все рабочие дела перед уходом в порядок.
                            Вообще-то по Трудовому кодексу, при сокращении должности всегда давалась двухмесячная компенсация. Так что вас и здесь кинули.
                            • 0
                              Кроме этого, если работодатель увольняет работника по сокращению, то уволенным он считается со дня оглашения, без всяких двух недель.
                              • 0

                                Проблема только заключается в том, что в РФ существует общественный договор — работодатель закрывает глаза на некоторые косяки работника, но зато если работник начинает качать права, то скорее всего он уйдёт по статье (потенциально с последующим судом, если работодатель работал очень грубо).
                                Такие пироги.

                                • 0
                                  Это законно?
                                  • 0

                                    Что именно? Закрывать глаза или увольнять по статье?

                                • +1
                                  Эмм. Нет.

                                  О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения.

                                  ТК РФ, Статья 180, пункт 2
                              • +9
                                По времени дали стандартные две недели привести все рабочие дела перед уходом в порядок.

                                Стандартные две недели даются не вам, а работодателю, если вы увольняетесь по собственному желанию. При взаимном согласии можно уволиться в тот же день.
                                А вот если работодатель хочет "сократить расходы", то у вас есть право узнать об этом за месяц и получить еще две зарплаты в качестве компенсации.
                                При взаимном согласии можно уволиться и сразу — за три зарплаты.
                                При нежелании работодателя столько платить к вашим услугам трудовая инспекция, которая обойдется конторе немного дороже честного выполнения условий трудового кодекса.
                                Запомните на будущее, что с вами сделали и второй раз постарайтесь такого не допустить.

                                • 0
                                  Это всё, к сожалению, работает только если вы работаете в полностью белой фирме. Начинал я карьеру в достаточно небольшом городе, где не так много таких.
                                  На моей первой работе я официально получал минимальный размер оплаты труда, а реальная зп была больше в три раза(что всё равно очень очень мало).
                                  Начальник этой компании сказал девушке, что ему проще ПЕРЕОФОРМИТЬ ВСЮ ФИРМУ и она ничего не получит в случае декрета. Такой вот бывает масштаб «бизнеса» и «руководителей» в регионах. Иногда сотрудник сам не захочет решать «по закону». Когда в твоем городе маленький пул доступных для тебя работ, приходиться соглашаться на любые условия. Да, в больших городах этих проблем нет, хотя и сейчас очень много кто работает «в темную».

                                  P.S. После тех случаев был очень рад, что сейчас нашёл полностью белую компанию.
                                  • 0
                                    «Цветные» фирмы очень любит не только трудовая, но и налоговая.
                                    Там палка о двух концах — все теневые схемы работают до тех пор, пока на это согласны обе стороны, а потому и хозяйчикам есть резон людей просто так не кидать.
                                    Для маленьких городов всегда остается удаленка или снимать комнату в миллионнике.
                                    • 0
                                      Тут согласен. Ну, в общем-то, после окончания очного образования и решив проблемы со здоровьем, я и выбрал второй вариант :)
                              • +5
                                На днях уволился впервые не потому, что нашел другое место, а потому что просто задолбался.
                                У меня была удаленная позиция, но режим работы в этой команде совершенно не подходил для такого: постоянная череда небольших задач, требующих плотного контакта с другими членами команды, постоянный контроль, ежедневные собрания. Все это перечеркивало все плюсы удаленной работы (возможность выбирать свой график, возможность отчитываться за результат работы а не за процесс, возможность быстро сделать работу и потом отдохнуть/погулять в оставшееся время) и подчеркивало все ее недостатки (сложность в коммуникации с коллегами, которые сидели в офисе и друг с другом общались без проблем).
                                Плюс еще сама по себе работа была скучная (унылый энтерпрайз, интеграция со сторонними апи и перекладывание объектов из коллекции в коллекцию).
                                В результате этого всего я в какой-то момент стал просто ненавидеть работу, просыпался с ощущением ненависти к окружающему миру. И наконец решил уволиться вникуда — просто чтобы прекратить все это.
                                Еще сказалось то что до поступления туда я полтора года пытался двигать свое дело и просто устал от всего, но возможности отдохнуть не было так как не было денег. И после этого моя производительность труда оставляла желать лучшего.

                                В итоге решение в некотором роде было обоюдным — когда я сообщил начальнику о желании уволиться, он сказал что тоже недоволен моим прогрессом и хотел предложить мне переход в офис в качестве компромисса. Я отказался и мы расстались.

                                И да, в процессе расставания меня еще кинули на бабло и вычли приличную сумму из расчета (ну там довольно неоднозначная история, в которой вероятно и моя вина была, несколько отделов на которых я работал одновременно не договорились как мне платить, все поняли ситуацию по-своему, в итоге сперва выплатили премию за работу на два проекта, а потом при увольнении ее вычли обратно так как решили что я ее недостоин), плюс по мелочи напарили с компенсацией за отпуск.

                                Чтоб я еще хоть раз согласился на серую зарплату. Пока ты устраиваешься и работаешь — все норм. А вот как только речь заходит об увольнении и у работодателя пропадает стимул тебя как-то мотивировать и поддерживать — вот тут появляется огромное искушение кинуть на деньги напоследок.
                                • 0
                                  Все это перечеркивало все плюсы удаленной работы (возможность выбирать свой график, возможность отчитываться за результат работы а не за процесс, возможность быстро сделать работу и потом отдохнуть/погулять в оставшееся время)


                                  Вы спутали удаленную работу с фрилансом.
                                  • 0
                                    Почему? При удаленной работе можно тоже всем этим пользоваться, если работу выдают крупными кусками и не запариваются с ежедневным контролем.
                                    При больших кусках работы («сделай новый сервис за неделю») можно чуть ускориться, сделать его за 4 дня вместо 5 и выигранный денек погулять. На длинных задачах ускорение на 10-20% вылиывается в выигранные часы и дни, которые можно потратить на отдых и свои дела.
                                    При маленьких кусках работы экономия слишком незаметна. Ну сделал ты работу за 50 минут вместо 60 — за эти десять минут ничего интересного не сделать, а по их истечении уже новую задачу навесят. В итоге стимула делать работу быстрее и как-то стараться особо нет, так как единственная награда за сделанную быстрее работу будет еще больше работы.
                                    • 0
                                      как-то стараться особо нет, так как единственная награда за сделанную быстрее работу будет еще больше работы.

                                      Мне вот такое никогда не встречалось, любой работодатель заинтересован выжать из сотрудников все соки. А при другом разговоре, минимум у виска крутили.
                                • +3
                                  Самое неприятное в процессе увольнения, когда увольняемый принципиально не согласен с тем, что он не справляется со своей задачей, хотя объективные показатели ясно говорят не в его пользу. Был у меня такой случай с одним джуниором. Он искренне считал, что проблема не в его результатах, а в нехороших руководителях, которые его не любят и хотят обидеть. И общение с начальством всех ступеней не смогло убедить его в обратном. Мало того, он был настолько убеждён в зловещем сговоре, что открыто спросил директора, не собираются ли его кинуть на зарплату за отработанный испытательный срок.
                                  В общем, расставание было довольно мучительным и неприятным, а я так и не смог понять, что я сделал не так, как его непосредственный руководитель. Тем более, что остальные разработчики моей группы непреодолимых трудностей не испытывали — технические проблемы возникали, но они успешно решались совместными усилиями.
                                  В итоге, это была одна из причин, по которой я через некоторое время откатился на позицию обычного разработчика, без этой тяжёлой необходимости руководить другими.
                                  • +10
                                    открыто спросил директора, не собираются ли его кинуть на зарплату за отработанный испытательный срок
                                    Это настолько частая ситуация, что то, что джуниор задал такой вопрос, само по себе прекрасно.
                                    • 0
                                      Если честно, то я не совсем понял в чём тут прекрасное.
                                      На всякий случай уточню, что за всё время работы того джуниора в компании, финансовые обязательства в его отношении ни на йоту не нарушались.
                                      • +4
                                        Конкретная компания совершенно не при чём, просто уровень доверия между работниками и работадателями вцелом сильно снижен случаями, как описанный несколькими комментариями выше.
                                        • +1
                                          Вы извините меня за настойчивость, но я всё равно не могу понять смысл вашего «прекрасно» в комплекте с остальными словами вашего комментария.
                                          • +9
                                            Заданный директору вопрос «не кинете ли вы меня?» не являлся обвинением компании в чём бы то ни было. Это попытка упереждающего противодействия сложившимся практикам увольнения. Это акт отчаянья, решиться на который джуниору явно нужна некоторая смелость. Вот этой смелости я и рад.
                                            • –3
                                              Похоже, вы не слишком внимательно читали мои предыдущие комментарии. Никаких «сложившихся практик» к фигуранту этой истории применено не было и не было никаких предпосылок, что они к нему будут применены.
                                              Так что это был не акт отчаяния, а банальное оскорбление человека, который перед этим немало усилий приложил к тому, чтобы этого увольнения избежать.
                                              P.S. Минусы забавны.
                                              • +4
                                                s/противодействия сложившимся практикам увольнения/противодействия сложившимся на рынке практикам увольнения/

                                                Я писал безотносительно вашей компании, но писал о ситуации на рынке в целом.
                                                RE: P.S.: это не я, у меня нет права голосовать за статьи или посты :)
                                                • +2
                                                  А, теперь я разобрался.
                                                  Наше недопонимание было вызвано тем, что я то как раз описывал конкретный, загадочный для меня случай, где джуниора никто не обижал за всё время испытательного срока и даже наоборот — я, мой руководитель, и руководитель моего руководителя предприняли немало усилий в попытках понять и исправить ситуацию. А сам джуниор при этом упорно видел вокруг зловещий заговор и больше усилий предпринимал в направлении его разоблачения, чем в реальных действиях по достижению своих целей.
                                                  А вы описали общий сферический случай, но я его по инерции к этой конкретной ситуации применял.

                                                  RE: RE: PS: я знаю, что это не вы — просто написал, что забавно следить за эволюцией минусов. :)
                                        • 0
                                          Ну есть такие компании, которые платят работникам в пару раз меньше (ибо «пока испытательный срок»), а после окончания испытательного срока — выгоняют. В разработке это маловероятно, а вот в эксплуатации — запросто. Вбивать данные в 1С может кто угодно.
                                        • 0
                                          Джуниор — «лох, трусы в горох». На что он рассчитывал, что ему на голубом глазу скажут где, когда и на сколько его кинут?
                                          • +1
                                            открыто спросил директора, не собираются ли его кинуть на зарплату за отработанный испытательный срок

                                            Это настолько частая ситуация, что то, что джуниор задал такой вопрос, само по себе прекрасно.


                                            Пойти на обострение в переговорах — это сильный, но опасный приём. Вот только может сработать, а может и погубить. Не в случае увольнения, а в ситуации, когда заказчик выкатывал не совсем обоснованные претензии к результатам один очень опытный менеджер в моём присутствии спросил заказчика: Я правильно понимаю, что вы просто хотите нам не доплатить. И переговоры вместо пусто-порожних придирок перешли в конструктивное русло.
                                          • +12
                                            Я работала в компании, одно из направлений которой — это разработка ПО для терминалов. Наняли программиста, в том числе, он должен был следить за безопасностью продукта. Он занимался чем-то непонятным пол года, даже тех. дир. не знал, что он там делает. В итоге выхлопа ни какого, хотя изображалась деятельность. Когда сказали, что его увольняют, он пафосно заявил: «Я думал, что вам нужен гений, а вам, оказывается, требуется программист».
                                            • +2
                                              Вот это поворот :D
                                              • +1
                                                Очень странно выстроены процессы в этой компании. Если компания не знает, чем ее сотрудники занимаются, то какие к этим сотрудникам могут быть претензии?
                                              • 0
                                                del
                                                • 0
                                                  … а я так и не смог понять, что я сделал не так, как его непосредственный руководитель.


                                                  Могло быть так, что корень проблемы лежит в области автобиографии. Для него увольнение означает, что его отвергли. Его на самом деле отвергли где-то там, в далеком детстве и он реагирует на ситуацию из взрослой жизни как обиженный пятилетний ребенок, снова возвращаясь обратно в прошлое.

                                                  Как реагирует взрослый:
                                                  «Я не шибко здорово справляюсь, им надо кого-то другого взять;»
                                                  «Я ведь и на самом деле не вписываюсь в команду, не нахожу общего языка;»
                                                  «Мне на самом деле неинтересно то, чем они занимаются, другие задачи в другой компании будут для меня лучшим вариантом».

                                                  Вот примерно так, глядя на ситуацию и со своей стороны, и со стороны компании.
                                                  А тот, кто застрял в травмирующей ситуации из прошлого, не может позволить себе роскошь посмотреть на вещи так, какими они являются.
                                                  Если его на самом деле отвергали, например, родители или один из них, чтобы снова не оказаться в этой ситуации, он готов себя заставить поверить и в заговор, и во все что угодно.
                                                  А эта ситуация будет вылазить у него постоянно во всех его контактах на протяжении жизни, пока проблема не будет проработана.

                                                  Отвечая на вопрос из цитаты, (если принять как рабочую гипотезу о причинах его поведения в далеком прошлом), Вы не смогли вытащить его на уровень взрослого в его восприятии ситуации увольнения.
                                                  Опытные управленцы это умеют, наблюдал воочию описываемый навык у топа крупной российской компании.

                                                  Но не факт, что так можно сделать с каждым конкретным подчиненным (или начальником, кстати), ведь иногда их «невзрослость» может быть на пороге психиатрии или даже за этим порогом. И это невзирая на должности и занимаемые посты. В конце-концов, некоторые владельцы бизнеса настолько невзрослые, что бухают по-черному.
                                                  И меня изумляли владельцы других бизнесов, которые вычисляли этот недуг по всего-лишь нескольким моим репликам с описанием поведения таких руководителей, которые, на мой взгляд, не имели ничего общего с тем, что человек был «в завязке». Они знают что-то, о чем я понятия не имею…

                                                  У меня хватало жести такого рода и при работе, а сколько ее было при собеседованиях…
                                                  Как пример. Во время смены работы, чтобы получать пособие от службы занятости, обязан пойти в то место, куда направляют, если по формальным признакам, описанным законодательством, вакансия подходящая. В принципе, само обращение работодателя в службу занятости, а не «как все нормальные люди» — на hh.ru и т. п. в той области, которой занимаюсь, — это черная метка для конторы, работать там не нужно, будет больно и смешно.

                                                  И вот прихожу в контору, от визита в которую отказаться не могу, начинаю разговаривать с директором. Он договорился до того, что где-нибудь на улице для него все могло бы кончится очень несладко. Гордый представитель какого-то горного малого народа, огромный флаг висел на стене, не смог его опознать. Начал мне «тыкать» и очень настойчиво пытался выудить финансовую информацию о предыдущем месте работы, чего я разглашать не собирался. Я был спокоен, но говорил жестко, поскольку на замечания он не реагировал. На излете разговора я его стал довольно толсто обстебывать. В конце концов сбежались несколько десятков его подчиненных, они отводили глаза, потому что внешне все выглядело — не подкопаешься, но их вызывала секретарша.

                                                  И что у нас ним на самом то деле произошло? Он должен был сформулировать причину отказа в трудоустройстве и проговорил ее не для бумаги так: «Не хочу с ним работать, он слишком высокий». У него история — его низкий рост — история на всю жизнь и он будет неадекватен при общении с людьми высокого роста, вроде меня. Если бы начали работать вместе, то там бы дело до серьезного столкновения дошло бы рано или поздно.
                                                  Я сейчас, пока писал этот пост, вспомнил, что люди, которые нападали на меня на улицах, всегда были роста ниже среднего, хрен его знает, на что они там надеялись. )
                                                  Видимо, очень добродушно выгляжу, пока не…

                                                • –1
                                                  Для расставания с сотрудниками я использую инструмент: «3 желтых карточки»
                                                  Всё верно. Но вот почему дополнительно и предварительно не используется (или только в статье не говорится) такой инструмент, доставшийся в наследие от советского прошлого, как отчетный доклад?

                                                  Принцип простой: примерно раз в год на рабочем собрании группы или отдела (если отдел небольшой) каждый сотрудник рассказывает, что сделал, какие успехи и с какими трудностями столкнулся. После сослуживцы задают вопросы, а, может, и подскажут, как избежать подобных трудностей в будущем. Иногда сотрудник сам видит, что его отчет выглядел бледно на общем фоне. Это может быть серьезной мотивацией улучшить свою работу. А, может, он сам поймет, что не подходит и ему лучше уйти.

                                                  Очень верно сказано:
                                                  В отношении с другими подчиненными нужно быть предсказуемым и последовательным, поэтому объясните, почему пришлось расстаться с человеком.

                                                  В случае неудачного отчетного доклада ничего дополнительно объяснять не придется — все и так увидят.
                                                  • +1
                                                    Зачем ждать отчетный годовой доклад? На еженедельных / ежедневных митингах все делятся текущим прогрессом и сразу видно, кто что сделал, какие успехи и с какими трудностями столкнулся.
                                                    • +1
                                                      Конечно, такие митинги полезны, но сколь-нибудь полной картины у участников не сложится ни по отношению друг к другу, ни, возможно, по отношению к себе. Некоторые молодые и еще недостаточно опытные специалисты могут иметь завышенную самооценку. А некоторые опытные — злой умысел, по которому изображают видимость бурной деятельности (фрилансер, о котором Вы рассказали, мог бы так поступать). В результате может сложится иллюзия успешной работы коллектива, а проект будут буксовать.

                                                      Отчетные доклады можно делать чаще — раз в полгода или раз в три месяца. Главное, чтобы они не превратились в пустую формальность.
                                                      • 0
                                                        Конечно, такие митинги полезны, но сколь-нибудь полной картины у участников не сложится ни по отношению друг к другу, ни, возможно, по отношению к себе.


                                                        На двух работах у меня были ежедневные митинги, очень удобно, сразу знаешь, чем занимается коллега, если его задача связана с твоей, можно на месте обсудить трудности. Мы жаловались на возникающие проблемы, если кто-то знал, чем помочь, то говорил. К тому же это не дает возможность просочковать целый день, так как знаешь, что завтра расскажешь, чем занимался. К тому же сразу можно задуматься, если человек говорит, что не знает, что он планирует делать сегодня.
                                                        • 0
                                                          Ok. Ежедневные митинги необходимы, отчетные доклады ИМХО нужны, но митинги не заменяют. И разные цели. У докладов важная воспитательная роль.
                                                    • +2

                                                      Если просят рассказать, что сделал, это первый признак, что работаешь с м-ками. Есть профессии, где надо думать, а не просто код копипастить

                                                      • +6
                                                        Хороший отчетный доклад сожрет огромное количество времени.
                                                        Плюс, здесь вы принимаете важные решения не на основании реальной работы, а на основании доклада. Следовательно, успешнее всех будут не те, кто хорошо работает(и может быть недоуделил внимание докладу из-за работы), а те, кто умеют писать доклады.
                                                        Это (имхо) еще хуже, чем оценивать по количеству выполненных заявок, так как результат тот же, но в художественной форме.

                                                        Помощь коллег, имхо, бесполезна: какая разница, что мне подскажут, как решить проблему, с которой я столкнулся 8 месяцев назад? И даже если он будет раз в 3 месяца, это мало что меняет.
                                                        • –2
                                                          На доклад рядового сотрудника нужно отвести 10-15 мин.+ 5-10 мин. на вопросы. На подготовку — день. Если дня мало — это настораживает. Важные решения руководитель принимает прежде всего на основании работы. Никакой доклад не спасет, если работа не сделана или сделана плохо. Но у руководителя появляется возможность увидеть, насколько сотрудник самокритичен, насколько адекватно оценивает свои успехи и неудачи, как отвечает на вопросы и какие вопросы задает другим докладчикам. Руководителю это много скажет об отношениях в коллективе, даст возможность ненавязчиво сделать замечание сотруднику, который предвзято относится к другим. Менее опытные сотрудники, услышав доклады опытных, лучше поймут цели проекта, получат наглядные примеры, как надо работать. Узнают, кто в чем лучше всех разбирается и к кому в случае необходимости нужно обратиться за советом по конкретной теме. Очень полезно, когда человек понимает, почему его ЗП ниже, чем у соседа. Конечно, нет смысла в решении уникальной проблемы многомесячной давности. Но (особенно у начинающих) бывают периодические типовые проблемы. Разговор о них может быть полезен на будущее. Нпр., в результате такого обсуждения может быть принято решение о закупке резервного оборудования.
                                                          • 0

                                                            Если известно, что отчетный доклад делается в конце года или квартала, что помешает сотруднику сделать его в свободное время значительно заранее или параллельно основной работе, а не только в выделенный рабочий день накануне?


                                                            Если же построить систему внезапного требования отчетного доклада в произвольное время за N последних месяцев (чтобы заранее нельзя было подготовиться, или же тогда придется постоянно, "для себя", актуализировать последние достижения, чтобы всегда можно было рассказать), то для значительной части сотрудников это станет стрессом и демотивирующим фактором, что будет сказывать на полноте и качестве докладов.
                                                            Кроме того, если при такой системе сотрудник "для себя" не актуализирует достижения за N последних месяцев, то кроме стресса при ожидании внезапной "проверки", есть еще вероятность, что для значительной части сотрудников требование может поступить банально в неудачный день, что тоже не даст объективной картины при заслушивании доклада.


                                                            В той или иной форме контроль необходим, и насколько это будет удобно и продуктивно для всех сторон, зависит от того, насколько психологический тип сотрудника совпадает с формой контроля — в зависимости от типа, могут быть комфортны и приводить к продуктивности, или наоборот, выбивать из колеи, ежедневные, еженедельные или ежеквартальные/годовые заслушивания, строгие вопросы или душевные беседы.


                                                            Но все это вторично, а когда возводится во что-то первичное, то это начало конца.
                                                            Дело в том, что работа сотрудника всегда "видна" (тем более, что в случае разрабочиков, доля формального контроля в любом случае остается — таски, коммиты), и для того и существуют начальники, получающие зарплаты за свой труд, чтобы эту работу замечать, оценивать, неформализуемые на уровне ответственности сотрудника вещи, формализовывать, обобщать и передавать наверх.
                                                            На мой взгляд, к сожалению, различные фреймворки организации процессов — от ежегодных отчетов в эпоху Waterfall, и до скрама в эпоху Agile — при внедрении вырождаются в попытки начальников выступать в качестве исключительного передаточного звена по цепочке, и всю обработку информации по выполненной работе возложить на исполнителей.

                                                            • 0
                                                              В той или иной форме контроль необходим


                                                              Дело не только в контроле. Воспитательная роль коллектива — научный факт, а не выдумка советских времен. Другое дело, что использовать этот факт надо с умом. В обсуждаемой статье сказано:

                                                              Дайте сотруднику конструктивную обратную связь, сообщите открыто, что он не выполняет своих обязанностей, выслушайте его точку зрению на это, договоритесь о выполнении определенных договоренностей в будущем.


                                                              Но нередко встречаются люди (чаще среди начинающих специалистов), которые любого начальника воспринимают как врага, эксплуататора, тирана. Что бы начальник ни сказал, такой человек его не услышит. Будет угрюмо отмалчиваться или вяло оправдываться, сделает вид, что договорились на будущее. А в коллективе скажет, что начальник очередной раз к нему придирается. И коллектив может быть склонен в это поверить. Особенно, если парень душа компании — веселый, общительный, остроумный. Однако, если на отчетном докладе выяснится, что данный работник потратил больше месяца на написание функции сортировки списка из 20 слов, то это вызовет здоровый смех собравшихся, и «придирки» начальства к этому сотруднику получат в их глазах более чем достаточное обоснование. Теперь, когда он снова пожалуется в коллективе на начальство, кто-нибудь обязательно скажет: «20 слов за месяц — это ты слишком расслабился». Придется прислушаться к общему мнению, если не хочет слушать начальника.

                                                              Другой важный момент: пресечение сплетен. Каждый человек хочет получать удовольствие от работы и некоторым сочинение и распространение сплетен доставляет большую радость. Если в коллективе работают три дамы, и одна из них имеет эффектную внешность, то две других могут из банальной зависти вообразить, что начальник к ней неравнодушен и прощает ей плохую работу. На самом же деле работает она очень хорошо и за это ей могут повысить ЗП, что только усугубит сплетни. В этом случае отчетный доклад, если не полностью уничтожит сплетни, то сильно уменьшит их кажущуюся достоверность.

                                                              • –1
                                                                вот вы довели пример до абсурда — и да, всем понятно, что нельзя это писать так долго. А если человек харизматичен и умеет писать доклады — вы никогда не узнаете, что работу, которую он в среднем делает за 10 дней, молчун Вася сделал бы за 8.
                                                                И опять же, все это хорошо, но почему раз в год? Это все должно делаться на ежедневных митингах.
                                                                • 0
                                                                  Если молчун Вася сделает работу за 10 месяцев, а аналогичную работу харизматичный сделает за год — хороший начальник это обязательно увидит. И если Вася не скажет в своем докладе, то начальник должен отметить васину работу вслед за его выступлением.
                                                                  • +1
                                                                    Вот если они будут на одинаковом станке одинаковые детали будут штамповать — да, их в штуках можно посчитать. А если они разный код пишут — все намного сложнее.
                                                                    А начальник прямо помнит все, что Вася делал за год? Я сам не все помню, а тут — другой человек.
                                                                    • +1
                                                                      Да. Намного сложнее. Но начальнику приходится сравнивать работу одного и другого. Если, нпр., Вася пишет сложный код почти без багов, это м.б. лучше, чем работа, где сложный код, но много багов.

                                                                      Если начальник не помнит, что кому поручил — пусть записывает.
                                                                    • 0
                                                                      И если Вася не скажет в своем докладе, то начальник должен отметить

                                                                      Тогда зачем Васе делать доклад, если начальник сам может за него всё рассказать? А если не может, а Вася молчит — то всё, считай.
                                                                      • 0
                                                                        М.б. начальнику за Васю код писать? И обедать за Васю? Не детский сад — пусть Вася привыкает. Вырастет — придется доклады заказчикам докладывать.
                                                                        • 0
                                                                          А может тогда Вася сам будет электричество чинить, пол подметать, заказчиков искать?
                                                                          Работа Васи в чем, код писать, или доклады?

                                                                          А если так уж надо, чтобы Вася учился писать отчеты для заказчика — его нужно целенаправленно этому учить, а не перекраивать обязанности всех сотрудников под сомнительный инструмент.
                                                                          • 0
                                                                            А может тогда Вася сам будет электричество чинить, пол подметать, заказчиков искать?
                                                                            Работа Васи в чем, код писать, или доклады?
                                                                            Когда я начал работать в одном из ведущих НИИ АН СССР, мне приходилось все это делать и + к тому науку двигать. И получалось неплохо. И не я один такой.

                                                                            Воспитывать столь узких спецов, которые не смогут сетевую розетку у компа починить и два слова не смогут сказать про свою работу — очень провальный вариант. Если человек не может себя преподнести с наилучшей стороны, то не сможет и о своей фирме ничего позитивного сказать. До пенсии его удел быть рядовым кодером и никакого роста даже в кодинге.
                                                                            • +1
                                                                              прям как в армии: я фигней занимался — и остальные пусть помучаются.

                                                                              Вот полнейшая глупость. Для каждой конкретной ситуации и должности нужна свое соотношение глубины и ширины: для менеджеров и руководителей — ширина, плюс спец. навыки(харизма, управление...), для исполнителей — глубина. Не всем быть руководителями. И не вам делать этот выбор за всех. Знаю людей, которые в 50 прекрасно кодят\админят. Такой, типовой «борода». И им нафиг не надо ни розетки чинить, ни презентации у заказчиков устраивать.
                                                                              • –3
                                                                                Знаю людей, которые в 50 прекрасно кодят\админят. Такой, типовой «борода». И им нафиг не надо ни розетки чинить, ни презентации у заказчиков устраивать.


                                                                                Дожив до пятидесяти, кодер не умеет починить розетку? А картридж в принтер, когда нужно листинг или отчет распечатать, он может засунуть или ему и тут внешняя помощь нужна? А если произойдет аварийное отключение электричества и его «бесперебойник» пищать начнет, то такой кодер растеряется и через полчаса его гениальная программа пропадет? Да, я видел таких безруких гениев — жалкое впечатление. И двух слов связать не может ни устно, ни в комментариях программы. Т.е. сотворил нечто, работающее мистическим образом, но всем простым смертным понять сие невозможно. Серьезные фирмы такой код рубят сразу из-за невозможности сопровождения не гениями.

                                                                                А такие выражения, как «полнейшая глупость», установлению истины не способствует, и ВСЕМ кодерам стоит это учитывать!
                                                                                • +3
                                                                                  Дожив до пятидесяти, кодер не умеет починить розетку

                                                                                  Когда я был "админом" (инженером интегратора), инсталлировал я оборудование в одном глубокопровинциальном Ростелекоме. И местные инженеры (у меня традиционно складываются хорошие отношения с заказчиком) показали мне много крутых штук из прошлого, в том числе, как они вяжут специальной нитью кроссы (что-то вроде этого: http://mash-xxl.info/info/422794/). И я вполне допускаю, что такой инженер может не знать современных технологий. И хоть ethernet-розетка — не такая уж новая технология, лично я не обжимал витую пару уже лет 10, и если мне понадобится, позову человека. И картридж не заправлял примерно столько же.


                                                                                  А если произойдет аварийное отключение электричества и его «бесперебойник» пищать начнет, то такой кодер растеряется и через полчаса его гениальная программа пропадет?

                                                                                  Я думаю, в данном случае любой догадается нажать ctrl+s. И не надо тут уметь разбираться с электричеством. Хотя, idea даже этого не требует.


                                                                                  И двух слов связать не может ни устно, ни в комментариях программы.

                                                                                  Напрасно вы так. Всех "бород", что я видел, можно прежде всего охараетеризовать одним словом: надежность. Конечно, они не так быстры, как молодежь, зачастую, они занимают более медленные сферы ИТ, вроде DBA или СХД, но:


                                                                                  из-за невозможности сопровождения не гениями.

                                                                                  Как раз таких "гениев" я видел среди 20-25-летних. Только они настолько ортодоксальны, чтобы даже не пытаться идти на контакт и как-то документировать все. А гениями их считали только из-за особой харизмы.


                                                                                  установлению истины не способствует

                                                                                  Сорри, но этот диалог уже не об истине. Я даже сам не знаю, зачем его продолжаю. За последние десятки комментов наши позиции ни на сантиметр не сблизились. Каждый при совем мнении.

                                                                                  • 0
                                                                                    И хоть ethernet-розетка — не такая уж новая технология
                                                                                    Я про обычную розетку электропитания 220В.
                                                                                    За последние десятки комментов наши позиции ни на сантиметр не сблизились. Каждый при совем мнении.

                                                                                    Ok. Мне было интересно выслушать Ваше мнение. Спасибо.
                                                                                    Думаю, что на этом можем закончить.
                                                                    • +1
                                                                      Если молчун Вася сделает работу за 10 месяцев, а аналогичную работу харизматичный сделает за год — хороший начальник это обязательно увидит.

                                                                      Хороший начальник обычно харизматичный. То есть он на одной волне не с Васей, а с тем другим. И увидит он скорее то, что ему бы не помешал такой клевый помощник, а Вася пусть пишет код, и может Вася если поднапряжется, то сможет не за 8, а за семь — а мой помощник проконтролирует?
                                                                      • –2
                                                                        Проще научить человека быть харизматичным, чем научить быть внимательным и всему прочему, чтобы писать хороший код. Есть, например, пункт в контракте «обучение персонала заказчика работе с программным пакетом» — самому такое выполнять слишком утомительно и харизма тут не главное, а Вася, если его подготовить к публичным лекциям, сможет честно и качественно выполнить такую работу.
                                                                        • +1
                                                                          И уйдет в другой проект, а вам придется искать другого Васю, и в следующий раз задуматься учить ли его быть харизматичным, или пусть он просто пишет код.
                                                                          • –2
                                                                            При прочих равных зачем Васе уходить? — Не обижайте Васю, и он Вас не обидит!
                                                                            • +1

                                                                              Далеко не каждый хочет руководить, общаться с людьми.
                                                                              Я знаю человека, который отказался от должности руководителя сектора, а затем и просто уволился и ушел на менее оплачиваемую, но более спокойную работу. просто потому, что у него все хорошо и так.

                                                                              • –2
                                                                                Что кто хочет — это личные проблемы. Важно то, что нужно для дела. Каждый должен уметь объяснить свой код, чтобы было понятно. Это важнейший принцип коллективной работы. При этом руководить от каждого не требуется. Руководить могут далеко не все. И действительно, многие не хотят руководить, даже если могут.
                                                                                • +2

                                                                                  У нас не рабовладельческий строй. Вы не можете заставить делать людей то, что они не хотят. В лучшем случае будут конфликты.


                                                                                  Вот я совершенно не согласен по поводу "объяснить". А если он уволится, забудет — кто будет объяснять? Нужно писать код в соответствии с внутренним стандартом именования и оформления, с юнит-тестами и документацией(что-то вроде джавадоков). Все это не требует социальных навыков и прекрасно контролируется на этапе ревью.


                                                                                  Выступление же(как и руководство) требует совершенно не обязательных для программера навыков. Вы просто наровном месте создаете проблемы, повышая напряженность, а в запущенных случаях — теряя людей.

                                                                  • 0
                                                                    данный работник потратил больше месяца на написание функции сортировки списка из 20 слов, то это вызовет здоровый смех собравшихся

                                                                    Как это правильно называется — общественное порицание?
                                                                    • 0
                                                                      Да.
                                                                      • 0
                                                                        Неудивительно, что Союз развалился. После такого любая организационная структура с треском развалится.
                                                                        • 0
                                                                          США, нпр., не разваливаются:

                                                                          Американский конгресс намерен вынести публичное порицание американскому президенту, вице-президенту и генпрокурору. Такой немыслимый для России институт давно существует и умело используется в Соединенных Штатах.
                                                                          Газета.ru

                                                                          • –1
                                                                            Работа президента США, не заключается в разработке программ, НАПРИМЕР. Это публичная должность, предполагающая открытую ответную реакцию на качество работы на данном посту.
                                                                            Что же касается айтишных компаний — стресс подобного типа скорее негативно скажется на качестве работы рядовых сотрудников, чем пойдёт им во благо, имхо.
                                                                            • 0
                                                                              Вам показалось уместным обобщить проблемы разработки программ до причин развала СССР.

                                                                              Что же касается айтишных компаний — полагаю, что стрессоустойчивость тут не менее важна, чем в работе президента США. Каждый баг — это стресс. На фоне таких стрессов выговор начальника кажется почти неслышным, как жужжание комара.
                                                                • 0
                                                                  мой последний руководитель знал только Дельфи, в остальных языках и особенностях работы сисадмина он не шарил от слова совсем. Поэтом мой доклад об особенностях сбора статистики с 170 на голову больных экземпляров оборудования для него всегда был китайской грамотой, хотя длился 3,5 мин. Работа была сделана идеально, но для него все равно было плохо
                                                                  • 0
                                                                    Ok. Никакой инструмент не поможет, если начальник плохо образован.
                                                                  • 0
                                                                    это много скажет об отношениях в коллективе… лучше поймут цели проекта… к кому в случае необходимости нужно обратиться…
                                                                    Все это правильно, но… раз в год?
                                                                    Мне кажется, это все — содержимое «удлиненного еженедельного» митинга.
                                                                    Тогда все эти проблемы будут решены и плюс — не получится забыть важное\налить воды за год, так как за прошлую неделю все помнят, какие там корабли бороздили просторы большого театра.
                                                                    > Важные решения руководитель принимает прежде всего на основании работы
                                                                    Так а зачем все остальное? Зачем вообще давать возможность литературным талантам повлиять на оценку результата? Зачем вообще вносить эти искажения в результат? Даже если они не большие — в условиях, когда все работники работают добросовестно, это может иметь решающее значение.
                                                                    • 0
                                                                      На еженедельных и особенно на ежедневных митингах как раз и проявляются литературные таланты: «вчера утром ты жаловался, что не можешь найти баг в функции А. Удалось найти?» — «Нет, пока не искал, отложил эту функцию, и работал над функцией Б, а в той функции может быть лучше заменить алгоритм, надо будет поискать в Интернете» и т.д. — каждый день и каждую неделю растет число подзадач: В, Г, Д и т.д. В результате все запутываются, и за деревьями не видно леса. Т.о. при известном «таланте» можно многие месяцы «проработать» над многим и ничего не довести до работающего состояния. Ежедневный и еженедельный контроль нужен, но со стороны начальника. Время коллектива на скучные рассказы о поисках заурядного бага тратить не стоит. На ежедневных митингах стоит спросить «у кого какие проблемы? все ли знают, что им делать?» и если проблем нет, и у всех есть задания, то расходиться по рабочим местам и приступать к работе, а не заниматься докладами о ситуативных мелочах.

                                                                      Все это правильно, но… раз в год?


                                                                      Выше сказал:

                                                                      Отчетные доклады можно делать чаще — раз в полгода или раз в три месяца. Главное, чтобы они не превратились в пустую формальность.


                                                                      Если доклады делать слишком часто — они превратятся в формальность. Стоит обсуждать значительный кусок работы, а не мелкие моменты, т.к. обычно работа над проектом занимает длительное время. Конечно, если на проект нужно всего 10 дней, то можно и каждый день обсуждать.
                                                                      • 0
                                                                        У нас на еженедельных митингах ставится план на неделю.
                                                                        И тут задается вопрос: план выполнил? Нет? Ну, бывает. Что, и на прошлой неделе не выполнил? И на позапрошлой?
                                                                        На ежедневных митингах такой фигней можно заниматься только несколько дней, а на ежегодных — целый год, а там может художественного таланта хватит — и еще год можно фигней заниматься.

                                                                        И даже 3 месяца — это очень и очень много.

                                                                        Так как раз доклад за то, что делал 3 месяца назад — это формальность. Если меня попросят это показать — я это не покажу, так как я уже несколько раз кардинально сменил задачу. Я что-нибудь придумаю, посмотрю старые таски… но производительность труда и сложность выполненных задач по этому оценить будет не возможно.
                                                                        • 0
                                                                          Понятно, что бывают разные задачи, проекты разной сложности. Когда работу можно разбить на мелкие куски на неделю и поручить каждый кусок отдельному исполнителю, а потом это все легко и быстро интегрируется — значит повезло. Но бывает, что планы постоянно приходится корректировать. Бывает, что один кусок работы зависит от другого.

                                                                          В обсуждаемый статье предлагаются общие принципы-инструменты. Я вспомнил еще один, зарекомендовавший себя. Но набор всех инструментов (нпр., столярных и слесарных) может не всегда быть нужным: есть работы, где не нужен молоток, а есть, где не нужны отвертки, а только молоток.
                                                                          • 0
                                                                            странно он зарекомендовал себя, если о нем никто, кроме вас не помнит.
                                                                            Если бы он был таким зарекомендовавшим себя — о нем бы минимум по статье в месяц на хабре было.
                                                                            Кстати, напишите. Я думаю, будет намного больше претензий.
                                                                            • 0
                                                                              странно он зарекомендовал себя, если о нем никто, кроме вас не помнит.
                                                                              Если бы он был таким зарекомендовавшим себя — о нем бы минимум по статье в месяц на хабре было.
                                                                              См., нпр. Но я не разделяю мнение, что надо писать отчет каждый день. И я считаю, что отчет не надо писать, а надо на листок написать 5-6 пунктов тезисов и по ним докладывать. Полезно сделать презентацию из 5 картинок — это еще быстрее.

                                                                              Но, как сказал:
                                                                              инструмент, доставшийся в наследие от советского прошлого, как отчетный доклад


                                                                              В том прошлом была плановая экономика — без отчетов она не возможна. Планы были дутые, а отчеты на местах не всегда, потом отчеты причесывали…

                                                                              Кстати, напишите.


                                                                              Спасибо за совет. М.б. напишу. Тогда мне очень поможет это обсуждение.

                                                                              Я думаю, будет намного больше претензий.


                                                                              Возможно. Но постараюсь, чтобы претензии были не ко мне, а к методу. Такие претензии могут быть полезны для модификации/адаптации метода в современных условиях.
                                                                              • 0
                                                                                В том прошлом была плановая экономика — без отчетов она не возможна. Планы были дутые, а отчеты на местах не всегда, потом отчеты причесывали…

                                                                                А зачем воскрешать что-то старое, не совсем подходящее к ситуации, если можно просто собрать требования, проанализировать проблемы и построить что-то новое?

                                                                                • 0
                                                                                  Затем, что незачем изобретать велосипед. Исторический опыт учит, что «скинуть Пушкина с парохода современности» (В.В. Маяковский) не удается. Нужно соблюдать разумную преемственность.
                                                                                  • 0
                                                                                    Нужно этим методом пользоваться и нет причин пробовать что-то другое… извините, но это уже фанатизм.
                                                                                    • 0
                                                                                      Простите: использовать молоток и не пробовать что-то другое — это фанатизм?
                                                                                      • 0
                                                                                        Если только вы им шурупы забиваете. Но это очень на то похоже.
                                                                                        • 0
                                                                                          Вам так кажется. А мне показалось, что Вы пытаетесь гвозди отверткой забивать. Сожалею.
                                                                                        • 0
                                                                                          странный у вас метод: «Надо помыть машину. Попробую ка я молоток. Не отмывает — значит отвертку. Тоже не помогло — ну уж шуруповерт точно поможет». Тогда как надо сначала определиться с целями, желательно — с критериями оценки и тогда можно зряче выбирать, а может быть и модифицировать существующие инструменты.
                                                                                          Вы же, как иеговист: есть же прекрасный, сияющий инструмент на все случаи жизни, зачем что-то еще?
                                                                                          • 0
                                                                                            Где я сказал, что «есть же прекрасный, сияющий инструмент на все случаи жизни, зачем что-то еще?»
                                                                                            • 0
                                                                                              Затем, что незачем изобретать велосипед. Исторический опыт учит, что «скинуть Пушкина с парохода современности» (В.В. Маяковский) не удается. Нужно соблюдать разумную преемственность.

                                                                                              Не ваши слова? Даже Пушкина с Маяковским вспомнили.

                                                                                              • 0
                                                                                                Из этих моих слов не следует, что
                                                                                                есть же прекрасный, сияющий инструмент на все случаи жизни, зачем что-то еще?

                                                                                                И выше я сказал:
                                                                                                В обсуждаемый статье предлагаются общие принципы-инструменты. Я вспомнил еще один

                                                                                                Еще один вместе с другими, а не вместо других!
                                                                      • 0
                                                                        адекватно оценивает свои успехи и неудачи

                                                                        Вот это вот зацепило. Адекватно — это как в вашем случае?
                                                                        • 0
                                                                          Я привел пример. Если человек считает, что нормально потратить месяц на тривиальную сортировку 20 слов — это явно не адекватно.
                                                                          • 0
                                                                            на это не нормально тратить даже 2 дня(вообще — еще меньше, но вопрос ведь о выявлении проблемы). И эта проблема обнаружится на втором ежедневном митинге. А не на втором ежегодном (ну, ладно, ежетрехмесячном).

                                                                            Кстати, а какая разница, сколько слов сортировать?
                                                                            • 0
                                                                              Кстати, а какая разница, сколько слов сортировать?
                                                                              Никакой в разумных пределах. Но можно усложнить задачу, нпр., разные алфавиты потребуют разные функции сравнения и т.д. Для примера можно выбрать и другую менее тривиальную задачу.

                                                                              И эта проблема обнаружится на втором ежедневном митинге.

                                                                              Обнаружится, если работник не перескакивает с задачи на задачу:

                                                                              «вчера утром ты жаловался, что не можешь найти баг в функции А. Удалось найти?» — «Нет, пока не искал, отложил эту функцию, и работал над функцией Б, а в той функции может быть лучше заменить алгоритм, надо будет поискать в Интернете» и т.д. — каждый день и каждую неделю растет число подзадач: В, Г, Д и т.д.
                                                                              • 0
                                                                                чувствуете разницу между «за месяц не написать простую функцию» и «за месяц не написать простую функцию плюс сделать вагон работы»?
                                                                                У меня тоже в беклоге бывает лежат задачки месяцами. Лежат потому, что вроде бы и неплохо было бы сделать, записал, чтобы не забыть, но это не очень важно, намного менее приоритетно, чем остальное.
                                                                                Правда там больше исследовательский характер, вроде попробовать другой инструмент, другую библиотеку…

                                                                                Ок, каждый день растет число подзадач — и что, начальник этого не замечает? На ежедневных митингах это будет обнаружено на порядки быстрее, чем на ежетрехмесячных.
                                                                                • 0
                                                                                  Тут ловушка: «сделать вагон работы» или «начать делать другие работы».

                                                                                  Правда там больше исследовательский характер, вроде попробовать другой инструмент, другую библиотеку…


                                                                                  «Исследовательский характер» — это ключевые слова для CS и связанной инженерии. Повторю, что недавно цитировал:

                                                                                  В 1976 г. Ньюэлл (A. Newell) и Саймон (H.A. Simon) на вручении им премии Тьюринга прочитали лекцию на тему «Информатика – экспериментальная наука». Вслед за ними Дж. Ф. Люгер заявил:

                                                                                  «каждая программа ИИ должна рассматриваться как эксперимент: он вопрос перед природой, и ответ на него – это результат выполнения программы. Отклик природы на заложенные конструкторские и программные принципы формирует наше понимание формализма, закономерностей и самой сути мышления»

                                                                                  (Дж. Ф. Люгер, Искусственный интеллект: стратегии и методы решения сложных проблем. 4-ое издание. М: Вильямс, 2003, С. 780).


                                                                                  В НИИ отчеты себя оправдывают.

                                                                                  каждый день растет число подзадач — и что, начальник этого не замечает?


                                                                                  Замечает. Но он дал задачу, а это подзадачи данной задачи. Что ему делать? Отменить задачу? — Во многих случаях это не лучший ход. Пусть начинающий набьет себе шишек и потратит больше времени (в разумных пределах), но так м.б. из него получится хороший специалист.
                                                                                  • 0
                                                                                    Замечает. Но он дал задачу, а это подзадачи данной задачи. Что ему делать? Отменить задачу? — Во многих случаях это не лучший ход. Пусть начинающий набьет себе шишек и потратит больше времени (в разумных пределах), но так м.б. из него получится хороший специалист.

                                                                                    1. Так в чем тогда проблема? Если "пусть набьет шишки" — значит процесс идет, все хорошо. Зачем ему потом краснеть на ежегодном собрании? Особенно если первые 9 месяцев результаты были плачевны, а за последние 3 пошел реальный прогресс? Он должен в своих достижениях откатиться на год назад?
                                                                                    2. Одно дело, когда это происходит осознанно(и это достигается ежедневным контролем), другое — если руководитель об этом узнал, спустя несколько месяцев. И, возможно, теперь ему придется принимать не совсем те меры, которые хотел бы, чтобы показать деятельность для его начальства.

                                                                                    В общем, если честно, я не вижу плюсов перед ежедневными короткими\еженедельными удлиненными митингами.

                                                                                    • –2
                                                                                      Одно дело, когда это происходит осознанно(и это достигается ежедневным контролем), другое — если руководитель об этом узнал, спустя несколько месяцев.


                                                                                      Да. Должен быть ежедневный контроль, но не через митинги, а на рабочем месте на экране компа работник показывает начальнику, что сделал и как это работает — на это и полчаса, и час может уйти. Незачем остальным время терять.

                                                                                      Зачем ему потом краснеть на ежегодном собрании?


                                                                                      Краснеть не придется, если есть заметный прогресс. В этом случае начальник должен похвалить. Публичная похвала гораздо значительнее, чем с глазу на глаз.
                                                                                      • +1
                                                                                        Да. Должен быть ежедневный контроль, но не через митинги, а на рабочем месте на экране компа работник показывает начальнику, что сделал и как это работает — на это и полчаса, и час может уйти. Незачем остальным время терять.


                                                                                        Очень интересно
                                                                                        А начальник работать не должен, только каждый день тратить от 1 до N часов на контроль?
                                                                                        Сильное заявление, только такой начальник не нужен, у него есть другие обязанности
                                                                                        • –1
                                                                                          на это и полчаса, и час может уйти.
                                                                                          Может уйти, но обычно достаточно 2-3 мин. У начальника должен быть зам. или два зама. В некоторые дни контроль можно поручить замам.
                                                                                        • +1
                                                                                          Публичная похвала гораздо значительнее, чем с глазу на глаз.
                                                                                          Вот с этим можно и поспорить. Мне наоборот неприятно, даже скорее наоборот противно.
                                                                                          • 0
                                                                                            Это у вас проблема с принятием похвалы. Это я как человек с такой же проблемой говорю.
                                                                                            • +1
                                                                                              Да. Хвалить нужно тактично, как и ругать. И тем и другим можно унизить и обидеть человека.
                                                                                • 0
                                                                                  Ну почему? Бывает, что архитектура системы не позволяет внедрить сортировку, приходится переделывать архитектуру.

                                                                                  Ну и на вопрос вы не ответили: адекватно — это как?
                                                                                  • 0
                                                                                    Бывает. Если переделывать архитектуру, то можно потратить больше времени, а если ничего не нужно переделывать, то на тривиальную сортировку — не больше 5 минут! — На мой взгляд это адекватная оценка. Но начинающий может и час (2 или 3) потратить — для его случая ИМХО адекватно. Месяц не адекватно.

                                                                                    Я ответил?
                                                                                    • 0
                                                                                      Да, но не на тот вопрос. Я ведь не про оценку сроков спрашивал, а меня зацепило вот это вот:
                                                                                      Но у руководителя появляется возможность увидеть, насколько сотрудник самокритичен, насколько адекватно оценивает свои успехи и неудачи, как отвечает на вопросы и какие вопросы задает другим докладчикам.


                                                                                      Таким образом можно оценить самооценку человека, а не реальные рабочие характеристики. Меня это потому задело, что у меня с самооценкой есть проблемы, и я хотел бы указать, что у вас на работе также наверняка есть бедняги, которые огребают от такой системы.
                                                                                      • 0
                                                                                        Понятно. К сожалению, нет исчерпывающих и совершенно объективных способов оценки реальных рабочих характеристик. Нпр., численные оценки кода по количеству строчек, слов, символов, операторов могут дать нелепые результаты. Хотя и такие оценки иногда используют как вспомогательные. Было предложено много и более сложных метрик. Однако каждый руководитель больше руководствуется собственным мнением и мнением наиболее опытных коллег. Такой безусловно не полностью объективный подход на практике обычно не столь катастрофичен для сотрудников, как можно было бы ожидать. Ведь от руководителя не требуется четко распределить места, как в спортивном соревновании: этому — первое, тому — второе, ..., а тому — двадцать третье.
                                                                                        Складывается некий средний уровень, причем в разных коллективах он может быть разный. Кто-то выделяется в лучшую сторону, а кто-то в худшую, но не сильно. И руководителю приходится с последним мириться, если конечно не возникает необходимости сокращения. Но если кто-то очень сильно отстает от общего среднего уровня и не осознает этого, это серьезная проблема, и хороший руководитель должен принимать незамедлительные меры. Возможен и обратный случай заниженной самооценки молодого сотрудника. Конечно, он может отставать от общего среднего уровня, но не столь сильно, как ему кажется. И в этом случае руководитель должен принять меры — похвалить, поддержать. Если сотрудник понимает, что у него проблемы с самооценкой, то он небезнадежен, хорошие коллектив и руководитель помогут ему. Тут главное не впадать в крайности — все могут в разной степени ошибаться. Обычно считается, что коллектив и руководитель ошибаются меньше — пусть меньше, но могут постоянно недооценивать человека. Если совсем немного недооценивают — то с этим можно мириться. А если самооценка и оценки других сильно расходятся и нет никаких надежд на их сближение — приходится расставаться. Бывают разные коллективы и разные стили руководства, и, что очень важно, разные условия. Например, очень маленькая фирма не может позволить себе ошибок, которые не нанесут заметного урона большой компании. Требования могут быть сильно разными: если, нпр., делают игры, то пропущенный баг не столь ужасен, как баг в бортовой системе самолета.
                                                                                        • 0
                                                                                          И руководителю приходится с последним мириться, если конечно не возникает необходимости сокращения.

                                                                                          Мириться — это последнее, что следует делать руководителю. Часто вижу руководителей, не способных на воспитательное воздействие, хотя это и входит в их зону ответственности.

                                                                                          Но если кто-то очень сильно отстает от общего среднего уровня и не осознает этого, это серьезная проблема, и хороший руководитель должен принимать незамедлительные меры.

                                                                                          Программисты обычно совсем не глупые люди и все осознают. Просто из за особенностей воспитания могут не знать, какое поведение вы принимаете за «осознание». Задача руководителя в этом случае помочь сотруднику привить желаемое поведение.
                                                                                          • –1
                                                                                            Программисты обычно совсем не глупые люди и все осознают.


                                                                                            Программисты в массе ничем не отличаются от других людей: математиков, композиторов, шахматистов и т.д. Но, к сожалению, не все люди (независимо от специальности) сильно образованы в своей специальности и не все это осознают или хотят осознавать. Среди программистов может даже таких больше, чем, нпр., среди медицинских работников, т.к. школьника, самостоятельно изучившего медицину, не возьмут работать в клинику без диплома, а школьники, самостоятельно изучившие BASIC, нередко встречаются в наших фирмах. Может такой бывший школьник и не без таланта, но обычно у него серьезные пробелы в образовании (не только в программировании, но в математике, английском и т.д.). Но чтобы пробиться, он играл роль гения, и эта маска к нему прилипла. Он привык считать себя исключительным, и это большая проблема, даже если такой школьник все же закончит какие курсы или даже ВУЗ. За примером далеко ходить не надо: в Интернете встречается много подобных «программистов», которые, нпр., так и говорят, что математика им не нужна и ВУЗ не нужен.

                                                                                            Часто вижу руководителей, не способных на воспитательное воздействие, хотя это и входит в их зону ответственности.

                                                                                            Может, эти руководители не знают подходящих инструментов для воздействия? Здесь мы и обсуждаем один из таких инструментов. А может эти руководители из тех школьников, что сами выучили BASIC?