18 ноября 2008 в 13:36

Как создать творческий коллектив? Советы от студии Pixar.

Перевод нашел 4epT но так как кармы у него не хватает публикует от моего имени.

Эд Кэтмелл, один из создателей студии Pixar и нынешний Президент студий Pixar и Disney, рассказывает о принципах, которые позволили создать сплоченный коллектив, сформировать творческую атмосферу и справиться с экстремальными ситуациями.

Перевод: Александр Львов
Найдено тут

“Главный секрет создания популярных фильмов от студии Pixar заключается в правильном подходе к решению проблем внутри производства.”

Эд Кэтмелл

Несколько лет назад я разговаривал с главой одной из ведущих киностудий, который был убежден, что главная проблема состоит не в том, чтобы найти хороших людей, а в том, чтобы найти хорошие идеи. После этого разговора, я часто задавал представителям разным студий вопрос, что важнее — люди или идеи. К моему изумлению, примерно половина отвечала, что важнее идеи. С этим я в корне не согласен. Я думаю, такое мнение появилось из–за неправильного понимания творчества в целом. Важность идеи слишком сильно преувеличена в создании конечного продукта. И это приводит к непониманию, как в критических ситуациях управлять производством.


По технологии и художественности студия Pixar уникальна в своем роде. В 90-е годы мы были известны как первопроходцы в области компьютерной анимации. Наши разработки пришли к кульминации в 1995 году с выходом первого в мире полнометражного компьютерного анимационного фильма “Игрушечная история”. В течение следующих 13 лет, мы выпустили восемь других мультфильмов: “Жизнь жуков”, “Игрушечная история — 2”, “Корпорация монстров”, “В поисках Немо”, “Суперсемейка”, “Тачки”, “Рататуй”, “ВАЛЛ-И”, которые также стали блокбастерами. В отличие от большинства студий, мы никогда не покупали сценариев или идей со стороны. Все наши рассказы, миры и персонажи создавались непосредственно нашими художниками. И при создании фильмов мы продолжали расширять границы компьютерной анимации, регистрируя множество патентов в процессе работы.

Я не настолько глуп, чтобы говорить, что мы никогда не ошибемся, но я не думаю, что наш успех является просто большой удачей. Скорее это результат строгого соблюдения некоторых принципов и правил, которые позволяют управлять талантами и справляться с критическими ситуациями. Pixar – это цельное сбалансированное общество. Мы ставим приоритет на длительных взаимоотношениях и сохраняем некоторые твердые убеждения, такие как, например, талант – это редкость. Или ещё: планирование не предотвращает рисков, но обеспечивает возможность восстановления, если происходит какой-то провал. Нам приходится постоянно проверять все свои предположения, и отыскивать трещины в компании, которые могут нанести вред.

В последние два года у нас появилась возможность проверить наши принципы более глобально. После слияния в 2006 году компании Pixar и Walt Disney, Боб Игер, возглавлявший Disney Animation попросил меня, Джона Лассетера и других старших менеджеров Pixar о помощи в восстановлении студии. Успех наших мер подсказывал, что мне следует применить свои принципы и убеждения для создания крепкой и творческой организации.

Что такое творчество?



Люди обычно рассматривают творчество как отдельную идею конечного продукта: это кино об игрушках, динозаврах или любви. Тем не менее, в создании фильма участвует огромное количество людей, которые работают вместе, решают множество проблем и задач в смежных областях. И начальная идея – это всего лишь один шаг в этом долгом и тяжелом пути, который продолжается обычно около четырех – пяти лет.

В фильме сочетаются десятки тысяч идей. Они повсюду, в исполнении каждой линии, символа, фона, в персонажах, позициях камеры, в цвете и освещении, отдельных кадрах. Режиссер и другие лидеры производства не строят фильм только на своих идеях, каждый член творческой группы из 200 – 250 человек делает свои предложения и вносит что-то в общий процесс. Творчество должно присутствовать на каждом этапе разработки. Масса идей сортируется, и среди них выискивают те, которые подходят для создания и продолжения истории. Это как при археологических раскопках: вы не знаете, где и в какой момент можете найти что-то ценное.

Принятие рисков.



Люди хотят видеть что-то новое каждый раз, когда идут в кинотеатр, и это большой риск для нас. Речь идет о новых неожиданных идеях и о том, будут ли они восприняты публикой. Наш последний фильм “ВАЛЛ-И” – это рассказ о любви робота в постапокалипсическом мире, полном мусора. Предыдущий фильм “Рататуй” – о крысе, которая хочет стать шеф-поваром. Мы не знали на начальной стадии разработки, будут ли приняты эти фильмы или нет, но положились на чью-то дикую идею и решили попробовать.

Для того, чтобы действовать подобным образом мы, как руководители студии должны сопротивляться естественному желанию снизить риск или вообще избежать его. В киноиндустрии многие руководствуются принципом, что безопаснее скопировать успехи, а не пытаться создать что-то новое. Вот поэтому вы видите так много похожих фильмов. И это объясняет, почему хороших фильмов очень мало. Если вы хотите создать что-то оригинальное, вам придется рисковать и быть способным восстановиться, если организация потерпит неудачу. А что является ключом для восстановления компании? Только талантливые люди! Вопреки убеждению главы известной кинокомпании, найти хороших и талантливых людей не так просто.

И что особенно важно, талантливые люди должны уметь работать эффективно в коллективе. Такие вещи, как доверие и уважение руководство студии не в состоянии просто “выдать” своим подчиненным, они появляются со временем. Что мы можем сделать, так это создать среду, в которой доверие и уважение смогут развиться, а также условия для высвобождения творческого потенциала. Если соблюсти эти условия, то в результате получается дружный коллектив, где творческие люди лояльны друг к другу, каждый чувствует себя частью чего-то особенного и удивительного, их огонь привлекает как магнитом других талантливых людей. Знаю, то, что я описываю, противоречит обычным устоям и методам, распространенным в киноиндустрии, но я верю, что создать творческий коллектив – это очень важно.

Истоки нашей компании.



Моё убеждение, что хорошие люди гораздо важнее хороших идей, не должно удивлять. У меня была удивительная возможность работать с потрясающими людьми вначале развития компьютерной графики.

Началось все в университете Юты с таких людей, как Джим Кларк, который организовал компании Silicon Graphics и Netscape, Джон Варнок, основавший Adobe и Алан Кей, один из разработчиков объектно-ориентированного программирования. Нас финансировал Департамент Исследований США, а профессоры давали простор для изучения и творчества.

В Нью-Йоркском Технологическом Институте я возглавил новую лабораторию компьютерной анимации и одним из первых работников в ней стал Элви Рей Смит, сделавший прорыв в компьютерной графике. Это привело меня к осознанию, что нет ничего страшного в том, чтобы нанимать людей, которые умнее тебя.

Затем Джордж Лукас нанял меня главой отдела компьютерной анимации в компанию Lucasfilm, чтобы внести компьютерную графику в фильмы, а в будущем и в игры. Эти исследования были захватывающими и выходили за рамки одного фильма. Джордж не пытался нас ограничить и сохранить технологии только для себя, позволял нам публиковать наши исследования и делиться опытом с другими институтами. Именно это позволило привлечь лучших в своей области людей, таких как Джон Лассетер, аниматор из Walt Disney, который был очень впечатлен новыми возможностями.

И, наконец, Pixar начал свою независимую жизнь в 1986, когда Стив Джобс купил компьютерный отдел компании Lucasfilm. Стив дал нам базу и сформировал замечательную команду руководства. Некоторые из нас держались друг друга десятилетиями, мечтая о создании таких фильмов, и до сих пор мы с удовольствием работаем вместе.

И только, когда в компании Pixar назревал кризис при создании “Игрушечной истории — 2”, у меня стало формироваться понимание, как создать и организовать творческий коллектив. В 1996, пока мы работали над нашим вторым фильмом “Жизнь жуков”, возникла идея сделать сиквел “Игрушечной истории”. У нас было достаточно технических директоров для параллельного создания второго фильма, но все творческие люди, которые создавали первую “Игрушечную историю”, включая Джона, который был режиссером, писателя Эндрю Стентон, редактора Ли Анкрич и сценариста Джо Ранфт – все они работали над “Жизнью жуков”. А значит, нам было нужно формировать новую творческую команду, которая ещё не участвовала в создании подобных фильмов. Однако мы рассудили, что это нормально, ведь Джон, Ли, Эндрю и Джо тоже никогда не участвовали в производстве анимационных фильмов до “Игрушечной истории”.

Disney, который в то время распространял и финансировал наши фильмы, первоначально брал курс на то, что “Игрушечная история -2 ” будет продаваться только как домашнее видео и не станет распространяться в кинотеатры. Это была в некотором роде успешная модель, которая подразумевала, что качество и цена проекта будут ниже. Однако нам было неприятно, что в нашей студии будут два разных стандарта качества и через некоторое время в Disney согласились выпустить вторую часть “Игрушечной истории” в кинопрокат. Но творческое управление проектом всё ещё оставалось для нас проблемой.

На начальном этапе мы рисуем раскадровку, которую монтируем под музыку и диалоги. Мы называем это “story reel”. Первые версии очень сырые, но они дают представление о трудностях и задачах, которые предстоит решить. Затем мы вносим изменения и с каждой новой версией рассказ становится все лучше. В случае с созданием “Игрушечной истории — 2” у нас была отличная идея фильма. Однако первый story reel был не такими, как нам хотелось бы, и он не улучшался со временем. Несмотря на это режиссеры и продюсеры не предпринимали попыток что-либо кардинально изменить…

Но вот “Жизнь жуков” была завершена. Джон, Эндрю, Ли и Джо освободились и возглавили создание “Игрушечной истории – 2”. К этому моменту прошло уже 18 месяцев с начала производства и, чтобы закончить фильм и уложится в срок, оставалось всего восемь. Зная, что будущее компании зависит от них, вся команда работала в бешеном режиме. В конце концов, при поддержке нового руководства им удалось завершить фильм вовремя.

Как Джон и его команда спасли фильм? Проблема была не в начальной идее. Главный персонаж фильма, кукла ковбой по имени Вуди, был похищен коллекционером игрушек, который собирался продать его в музей игрушек в Японии. В кульминационной точке рассказа Вуди должен был решить, отправиться ему в Японию или попытаться сбежать и вернуться к своему хозяину, ребенку Энди. Хорошо, но ведь вы догадываетесь, что он вернется к ребенку, этот сюжет легко предсказать. И если вы можете легко предсказать исход, то это ведь совсем не интересно! Поэтому проблема заключалась в том, чтобы внести элемент драмы и заставить аудиторию поверить, что выбор действительно был. Первая команда, работавшая над фильмом, не смогла решить эту задачу.

Вторая группа решила добавить некоторые элементы, как например, страхи игрушек и показать отношение людей к ним. В результате появилась история куклы Джесси. Джесси – это кукла девушка-ковбой, которая должна была отправиться вместе с Вуди в Японию. Она очень хочет уехать и объясняет всё Вуди. Её историю аудитория слышит в трогательной песне “When she loved me”(Когда она любила меня). Она была любимой игрушкой для одной девочки, которая выросла, и выбросила Джесси. В самом деле – дети вырастают, их жизнь меняется и что-то порой уходит. С этого момента аудитория понимает, что выбор действительно есть, и это захватывает людей. Эти элементы позволили истории “ожить”.

“Игрушечная история – 2” стала решающим и критическим моментом для Pixar. В этот момент я ясно понял истину о превосходстве людей над идеями: если вы даете хорошую идею посредственной группе, они только разовьют её, но если вы дадите посредственную идею великолепной команде – они исправят её или выкинут и найдут что-то новое.

Также мы усвоили ещё один важный урок: планка качества должна быть одинаковой для каждого фильма, который мы производим. Каждый человек в студии жертвовал своим временем, чтобы исправить “Игрушечную историю – 2”. Мы остановили все другие работы, просили людей оставаться после работы и работали в очень напряженном режиме. Для нас было недопустимо, чтобы о нашей компании знали, как о посредственной и недобросовестной. В результате качество получилось великолепным, и многие компании пожелали с нами сотрудничать, производить DVD, игрушки и другие вещи с нашими персонажами.

Конечно, многие руководители затрачивают большие средства на то, чтобы найти хороших сотрудников, но многие ли из них понимают, как важно создать среду, в которой люди смогут эффективно работать в команде и поддерживать друг друга? Ведь монолитный коллектив – это намного лучше, чем сумма отдельных кусочков. Именно так мы и стараемся работать.

Сила творчества.



Творческий коллектив обязательно должен гармонично сочетаться с творческим руководством. Эту очевидную истину упускают во многих киностудиях, и, наверное, также дела обстоят и в других отраслях. Наша философия такова: вы находите талантливых людей, обеспечиваете их хорошей средой для работы так, чтобы каждый мог честно и открыто высказывать свои идеи, поддерживаете и доверяете им.

После “Игрушечной истории – 2” мы изменили свой отдел разработок. Теперь вместо того, чтобы искать новые идеи для фильмов, отдел должен был собирать небольшие “инкубационные” группы для того, чтобы помочь студии рождать, развивать и дополнять собственные идеи. Каждая такая группа состоит обычно из режиссера, сценариста и нескольких художников. Цель такого подхода найти людей, которые будут эффективно работать вместе. На этой стадии ещё нельзя судить о качестве, материал получается довольно сырой, остается много проблем и вопросов. Зато можно оценить, как группа работает и насколько эффективно решает поставленные перед ними задачи. Руководство следит за тем, чтобы эти группы развивались и функционировали.

В руководстве сотрудничество двух человек особенно важно. Режиссер и продюсер должны стать крепкими партнерами. Они не только стремятся сделать великолепный фильм, но и следят за сроками, бюджетом и людьми. (Хорошие художники умеют вовремя остановиться). При создании фильма мы оставляем выбор и решения главным творческим лицам в производстве и не пытаемся что-то подровнять под себя.

На самом деле, даже, когда есть явные проблемы, мы не подрываем их авторитет и руководство, а поддерживаем. Один хороший пример, у нас режиссер может попросить в любой момент помощи у группы “мозгового штурма”. (Эта группа специально создается для решения трудных задач). Если это не помогает, то мы можем добавить в руководство проекта ещё одного человека – писателя или сорежиссера, чтобы укрепить творческую группу.

Что нужно режиссеру, чтобы стать успешным лидером? Конечно, режиссер должен быть мастером по части рассказа сюжета. Это значит, что он должен сводить воедино тысячи идей и подтачивать их под одно видение, а также прекрасно представлять, что его сотрудники могут сделать, а что – нет. Он должен иметь максимум информации и возможностей для работы, но не должен указывать, как что-то делать. Каждому человеку должна быть предоставлена возможность внести свою, пусть даже небольшую идею или решение.

Хороший режиссер не только сам должен обладать отличным аналитическим мышлением, но и быть способен привлечь к анализу своих сотрудников, а где-то и положится на их жизненный опыт. Режиссер должен быть прекрасным слушателем и выслушивать все предложения. Он ценит все идеи и вклад каждого сотрудника, даже если эта идея не будет использована. И он всегда выбирает лучшее.

Равенство.



Ещё одно важное качество хорошей студии – это равенство среди сотрудников. При таких условиях все люди заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму. Они действительно чувствуют, что здесь один за всех и все за одного. Хорошим примером такой стратегии является работа группы мозгового штурма.

Группа мозгового штурма.



Эта группа состоит из Джона и восьми других режиссеров (Эндрю Стентон, Бред Бирд, Пит Доктер, Боб Петерсон, Бренда Чепмен, Ли Анкрич, Гари Ридстром и Бред Льюис). Если возникает необходимость, то эту группу собирают и показывают им текущую версию фильма. Затем следует двухчасовая дискуссия о том, как сделать фильм лучше. И при этом нет никаких размолвок, ссор или чего-то подобного – всё происходит в атмосфере уважения и доверия. Все понимают, что намного лучше понять и исправить проблему в начале пути, чем тогда, когда будет уже слишком поздно.

Руководство фильма получает результат дискуссии в виде советов, там нет обязательных указаний, и группа мозгового штурма не имеет полномочий руководства. Это порождает доверие и помогает руководству фильма принять решения. Когда мы давали этой группе руководство над проектом – ничего не получалось, но стоило только произнести: ”все на равных, нужны только советы”, как сразу вся работа становилось намного эффективнее.

Появилась эта группа при создании “Игрушечной истории”. Когда в производстве фильма назревал кризис, то была собрана группа из четырех человек – Джона, Эндрю, Ли и Джо. Поскольку они уважали друг друга, то могли вести очень жаркие дискуссии, всегда помня при этом, что их эмоции относятся к создаваемой истории и не переходят на личности. Со временем к нам присоединились другие люди, и сегодня это группа людей, которые всегда могут положиться друг на друга.

Dailies



Привычка работать сообща каждый день касается в нашей компании не только руководства. Хорошее подтверждение тому ежедневные просмотры, которые мы называем dailies, в ходе которых каждый сотрудник студии получает обратную связь о том, что он делает в проекте. Эти правила основаны на принципах, которые Джон видел в других крупных компаниях, таких как Disney, ILM, Lucasfilm.

Препятствия



В процессе работы обязательно возникают препятствия и кое-что необходимо помнить всегда. Во-первых, когда люди в процессе работы преодолевают трудности, они начинают мыслить творчески. Во–вторых, режиссер должен направлять творческую команду и следить за процессом. В-третьих, люди учатся друг у друга. И, наконец, людям очень хочется, чтобы их работа была выполнена хорошо, и чтобы не возникла ситуация, когда вложив много труда, человек понимает, что его работа совсем не то, что хотел увидеть режиссер. Постоянное наблюдение за процессом позволяет избежать таких ситуаций.

Также важно, чтобы люди разных профессий общались на равных. Препятствие здесь в естественном возникновении классов и разделений, так как организация – это всё-таки структура. Одним людям может казаться, что их работа гораздо важнее, чем у других. Другим препятствием являются различия между профессиями или даже просто физическое расстояние между офисами. В творческих компаниях подобно нашей, все эти барьеры необходимо разрушать.

Технология + Искусство = Волшебство



Уолт Дисней отлично понимал этот принцип. Он считал, что постоянное изменение компании, введение новшеств и совмещение достижений в технике и искусстве могут дать поразительные результаты. Многие оглядываются на ранний период компании и говорят: “Вы только посмотрите, какие были художники!”, но не обращают внимания на то, что были и технологические прорывы – первый цвет, звук в анимации, первое применение ксерографии и т.д.

В Pixar мы верим в силу взаимодействия технологии и искусства, постоянно пытаемся применить в производстве лучшую на данный момент технологию. У Джона есть поговорка: “Технология вдохновляет искусство, а искусство продвигает технологию”. Для нас это не просто слова, это стиль нашей работы.

Правила организации



Есть несколько правил, которых мы придерживаемся в своей компании:

1) Структуры в организации должны быть тесно взаимосвязаны.

Иерархия и коммуникации в организации – это разные вещи. Работники любого отдела должны легко связываться с другим отделом для решения вопросов и задач. Это означает для менеджеров, что нет ничего страшного, если о некоторых изменениях они узнают не в первую очередь, а возможно только на общих собраниях. В процессе работы возникает множество проблем и для их решения не нужно специальное разрешение руководства, в этом порой стоит доверять своим сотрудникам.

2) Все идеи должны высказываться свободно.

При создании фильма постоянно что-то меняется. Мы стараемся, чтобы у нас всегда был свежий взгляд на проблемы, для чего привлекаем разных людей совершенно разных профессий, и получаем много точек зрения. Вся текущая работа доступна для критики любого сотрудника студии, менеджерам всегда можно написать по почте, что вам не нравиться и почему.

3) Мы продолжаем следить за разработками в университетах.

И для этого содействуем художникам компьютерной графики, публикуем их работы и исследования, участвуем в исследовательских конференциях. Эти связи имеют огромное значение, через них мы привлекаем новых талантливых людей. Всё это ещё больше утверждает нашу позицию, что люди важнее, чем идеи.

Также мы стремимся убрать барьеры между отдельными дисциплинами и профессиями. Для этого мы устраиваем внутренние курсы обучения, которые называем университетом Pixar. Это помогает подготовить и развивать профессиональные навыки у сотрудников. Есть и необязательные занятия, которые позволяют людям разных профессий встречаться и оценить ту работу, которую каждый из них делает. Некоторые относятся к нашему производству непосредственно (написание сценариев, рисование, моделирование), а некоторые – нет (например, йога). В классах могут повстречаться как новички, так и мастера мирового уровня, пожелавшие повысить свои навыки. Университет Pixar помогает им в этом, да и вообще учиться вместе – это весело…

Планировка наших зданий служит этой же цели. Большинство из них несут промышленное предназначение, но отнюдь не все. Например, в центре между зданиями у нас есть закрытый дворик с кафетерием, конференц-залом, ванными комнатами. Результат такой обстановки трудно недооценить.

Оставайтесь в форме



Наблюдение за взлетами и падениями многих компьютерных компаний произвело на меня сильное впечатление. Многие компании обладали потрясающими способностями и задумывали отличные продукты. У них были лучшие разработчики, технологии, опытное руководство. Однако в самом зените они принимали такие нелепые решения, которые губили их компанию полностью. Как такие умные люди могли так сильно ошибиться и не выстоять? Я неоднократно задаю себе вопрос: “Если мы всегда настолько успешны, то нет ли опасности ослепнуть?”

Многие люди из тех компаний не были способны оценивать себя и изменяться. Когда Pixar стала независимой компанией, то я решил, что мы будем другими. Да, всегда трудно и неудобно для организации оценивать и анализировать себя. Трудно в этом быть объективным. С самодовольством приходиться постоянно бороться и вскрывать проблемы, даже когда ваша компания успешна. Общение, приток новых сил, здоровая критика – все это будет только способствовать правильному развитию. Очень важной частью является прочное руководство, это способствует стабильности и уверенности сотрудников в коллективе.

Разбор полетов



Один из первых наших фильмов “Жизнь жуков” был очень успешным, но я заметил, что успех слишком вскружил голову многим сотрудникам. Позже я очень часто наблюдал, что люди учатся многому при разборе ошибок, но очень не любят их проводить. Руководство хочет больше хвалить людей, сотрудники любят говорить о том, что было правильно и хорошо, чем об ошибках. Люди стараются избегать неприятных тем.

Есть некоторые способы решения этой проблемы. Вы можете устроить поиск уроков и замечаний по созданному материалу, но это может оказаться неэффективно. Или можете попросить каждую группу работников, чтобы они определили пять самых главных своих достижений, которые они повторят в следующей работе, и пять главных ошибок, которые они постараются больше не совершать. Баланс между позитивными и негативными моментами сохранит доброжелательную атмосферу. Если люди не желают анализировать свои действия, это неправильно. Старайтесь анализировать работу и отсылать её в следующий отдел только тогда, когда всё в порядке.

Мы не хотим, чтобы люди думали, что если мы успешны, то всё, что мы делаем — это правильно. И поэтому проводим разборы ошибок и итогов.

Свежая кровь



Успешные организации сталкиваются с определенными проблемами, когда принимают на работу новых людей. Но благодаря нашей культуре и новоприбывшие с их идеями могут быть восприняты немедленно. Такими людьми были, например, Бред Бирд, возглавивший создание фильмов “Суперсемейка” и “Рататуй”, Джон Моррис, ставший продюсером “ВАЛЛ-И” и т.д.

В течение 20 лет я мечтал о создании первого компьютерного анимационного фильма, и если честно, то когда была завершена работа над созданием “Игрушечной истории”, то я слегка растерялся. Я создал среду, в которой такой фильм мог быть сделан. Следующей моей целью совместно с Джоном стало создание студии, в которой можно создавать волшебные фильмы.

Сейчас в течение последних двух лет после слияния с Disney Animation у нас появились дополнительные возможности. И чрезвычайно приятно видеть, как принципы, на которых мы строили студию Pixar, продолжают действовать и развиваться. Наша команда, я и Джон, а также те, кого уже нет в живых, и кто основал с нами компанию Pixar, достигли нашей главной цели и теперь Pixar и Disney производят анимационные фильмы, которые затрагивают мировую культуру.
@puumku
карма
23,7
рейтинг 0,0
Похожие публикации
Самое читаемое Управление

Комментарии (25)

  • 0
    Буду признателен если пост перенесут в более подходящий блог.
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • 0
        приподнял немного, есть за что :)
  • –8
    в целом как у всех, только как то много букав!!!
    • +5
      думаю что много «букав» в данном конкретном случае это +.
  • 0
    Очень интересный текст, очень качественный перевод. Нестандартный взгляд на ведение бизнеса (всё-таки, наравне с творчеством это ещё и бизнес) привёл Эда Кэтмелла к головокружительному успеху.

    Видимо, Agile и Scrum, о которых было много сказано в последние несколько месяцев — это аналогичные идеи в мире разработки: объединение людей в команду (настоящую команду, способную выдавать отличнейшего качества результат), равноправие участников, мозговые штурмы… Одним словом — здорово! Просто здорово, когда банальным стандартам и шаблонам приходят на замену свежие и разумные идеи.
    • 0
      Жаль, но agile, не так легко внедряется в IT сферу. Здесь был упомянут срок разработки ИИ-2 — 18+8 = 26 месяцев. Если бы столько времени было на разработку программного продукта — была бы возможность внедрить agile-техники. А если такого объёма времени нет — это, скорее всего, сделано не будет. Об этом можно почитать тут. Там две статьи, названия обеих начинается со слов: «Экстремальное программирование».
  • 0
    Вообще говоря это статья в предыдущем номере Harvard Business Review Россия

    www.hbr-russia.ru/issue/42/526/

    Хотя перевод там другой.
  • 0
    … Про применение новых технологий очень понравилось…
    … И да, «Toy story» следует переводить как «История игрушек», классика всё-таки…
  • +2
    Ещё раз убеждаюсь в важности корпоративной культуры, и той части, что касается технологических/информационных процессов и той, что касается межличностных отношений/коллективного, личного роста сотрудников.

    Второе, что хотелось бы отметить это наличие институтов поддерживающих корпоративную культуру — пока не сталкивался. Основная информация поступает с публикаций/книг руководителей компаний/отделов/направлений или из опыта(отзывов, рассказов) людей работающих в разных местах и своего.

    Спасибо за перевод, а есть ли линк на оригинал?
    *на гарварде нужно оформлять платную подписку
    • 0
      Присоединяюсь к просьбе.
    • +1
      я так полагаю что материал взят отсюда. Как буду уверен добавлю ссылку в сам пост.
  • 0
    Хотелось бы услушать про IT компании. К примеру как Google и т.п.
    • 0
      Ищете и обящете
    • 0
      Есть книга — Дэвид А. Вайз «Google. Прорыв в духе времени», она правда в основном о истории развития Google, но там есть упоминания о корпоративной культуре компании.
      • 0
        Спосибо большое. Надо почитать.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    Статья отличная!
    А есть ли ссылка на оригинал? хотелось бы почитать…
  • +1
    оригинальная статья находится вот тут:

    dlight.ru/forums/showthread.php?t=351

    автор не посчитал нужным оформить ссылку как линк и скорее всего через некоторое время превратится в НЛО.
    • 0
      добавил ссылку.
  • +1
    Статья интересная но ничего нового я не узнал.

    Меня интересует вопрос больше энтузиазм.
    Зачастую принимают на работу людей которые являются профи в какой-то области, но увы они не имеют энтузиазма к какой-то работе. Или проекту, чисто человеческий фактор, трудно заставить человека полюбить что-то если изначально ему это не интересно.
    Как заинтересовать человека.

    И второй момент, это мнения. Большинство гениев (очень талантливых) людей не приемлют критику своих действий. И убедить их в обратном невозможно. Они категоричны того что касается их решений.
    • +1
      В этой же статье кроются ответы на ваши вопросы, например:

      Что такое энтузиазм и когда человек испытывает в работе? Когда ему говорят вот тебе тикет — напиши мне функуцию А и состыкуй с модулем Б или когда на попытку сформулировать предложение, коллега говорит — я тут решаю, мне твоё мнение «по барабану»… не думаю.

      У человека проявиться куда больше энтузиазма если ему предоставят возможность(а точней не будут препятствовать) на равных участвовать в обсуждении возможных вариантов решений задачи. А при реализации некоторой задачи самостоятельно предоставят возможность выбрать какие функции и модули нужны и реализовать их.

      • 0
        Я про проект.
        Если человеку не нравится сам проект, если он надеялся на участие в другом проекте, но его поставили на этот потому что посчитали что его опыт там как нельзя кстати но человек считает это пройденым этапом. Еще в работе есть много рутины, в любой работе есть рутина, без нее никуда. и человек соответственно противится этому, мозг его не заинтересован в работе.
    • +1
      Но, хочу сказать, что на одном энтузиазме не выйдешь. Я в пример беру университетсткий КВН. Я собрал людей преисполненных энтузиазмом, отличного настроения, но, как факт, никто из них не умел играть так, как я, потому что я уже четыре года играю. И, в итоге, 14 человек, которые переполнены энтузиазмом не придумали на одной шутки. Но, есть и другой пример, но с тем же университетским КВНом. У меня есть друзья, которые играют уже 5 или даже 6 лет вместе. У них нет энтузиазма, но они уже профессионалы, они за пять часов до выступления склеили сценарий, поставили музыку и отыграли. Но нет того задора, который был у них 2-3 года назад когда я с ними ещё играл.

      Так что я бы перефразировал вопрос: «Как найти гениальных людей и вселить в них энтузиазм дабы продуктивность зашкаливала?».
      • +1
        мы говорим про профи изначально. Энтузиазм в данном случае применим к ним.

        Посмотрите кто работает в Пиксаре. в списке сотрудников — люди легенды.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.