18 февраля 2009 в 04:22

Социальные аспекты руководства, или как же всё таки «пинать» сотрудников. 2 года спустя.

Статья про «пинание», «закручивание гаек» и контроль задач, разные стили общения и руководства, про сложности делегирования, самомотивацию сотрудников.

Вопрос: Прочитал вашу статью «Социальные аспекты разработки» и был ошеломлен! До этого момента я считал, что такие идеи лишь из области утопий и невозможны к реализации.

Теперь я понял, что это реализуемо. Сам я всегда исповедовал похожий подход, про себя я его называю «человечный менеджмент». Пытался его использовать, когда со своими партнерами несколько лет назад мы начинали свой первый бизнес, но внедрить его на практике так и не получилось. Под прессингом своих партнеров и неадекватной оценки происходящего мы все-таки свалились к системе «пинания» сотрудников и тогда я решил, что такой подход пока не реализуем.

99.77 КБ

Я вскоре отстранился от управления нашей компанией и занялся тем, чем мне всегда хотелось заниматься – созданием игр, собрал команду разработчиков, нашел инвесторов и запустил проект по созданию онлайн-игры в жанре стратегии. Однако в полной мере реализовать «бизнес с человеческим лицом» у меня, похоже, опять не получается.

Симптомы: падение дисциплины, низкая скорость разработки, потеря энтузиазма.
Свой же стиль руководства я бы теперь назвал «попустительским».

И вот, как только мое терпение кончилось, и я собрался на следующий день «закрутить как можно туже гайки», я натыкаюсь на вашу статью. Это было как бальзам на больное сердце. Я сразу с великим облегчением отказался от идеи пинания, но понимаю, что делать все равно что-то надо, а с чего начать не знаю? Хотелось бы вашего совета.

Ответ: В 2 словах это,
— Вносите элементарную организованность в процесс. Это не «пинание» — это ваша работа.
— Разный стиль. С крутыми – искренне, с молодежью – дружелюбно, с «примадоннами» – сухо
— Используйте эмоции для «поджигания» людей. Прочитайте Возьмите эмоции с собой
— Используйте 4 модели руководства исходя из задачи и человека. Это вопросы — Может? Возьмет?
— Готовьтесь к тому, что у вас будут проблемы с Директивным стилем и Делегированием.
— Стремитесь к тому, чтобы у вас в команде были только люди с сильной самомотивацией, для которых ваша работа это хобби, страсть, любимое дело. Помогите разобраться в себе другим людям.
— Сплачивайте команду: cобирайте в одной комнате, проводите общие собрания, ставьте общие достойные цели.

Про бриз и сквозняк


Одно и то же действие, в зависимости от того, мы считаем его приносящим положительный или отрицательный эффект, мы называем разными словами.

Слабый ветер, который нам нравится, мы называем «бриз», если слабый ветер нам не нравится, мы говорим «сквозняк». «Пинание» — это назойливый, избыточный тип «Контроля», который нам не нравится.

Здесь можно загнать себя в ловушку. Считать любой, отличный от 0, объем контроля «пинанием» (отношение к которому негативное). Это не так. Излишне увлекшись идеями «человеческого менеджмента», можно перегнуть палку и скатиться к полному отсутствию организованности, к хаосу.

В статье я давал «правильную модели давления»

14.13 КБ
Если «контроля» (давления) меньше какого-то уровня, то наступает обратный эффект, сроки увеличиваются.

Когда контроль необходим


Спустя 2 года я бы уточнил эту модель. В наших условиях, с нашими людьми, нашими компаниями, я почти не видел проблему излишнего контроля (которую мы называем «пинанием»). То, что я видел, — это обратная проблема, хаос, очень слабая организованность работ, отсутствие элементарного контроля.

При нулевом контроле, или близком к нему, сроки возрастают кардинально. И чем менее опытная самоорганизована команда, тем хуже. Чем более сложные приходится решать задачи, тем хуже.

Если честно, учитывая проблемы наших компаний, я бы считал свою статью вредной. Она однобока, и может сложиться неправильное толкование, что любой контроль — это плохо, что любой контроль — это «пинание».

В результате, имея у себя на проекте ситуацию, близкую к «хаосу», вместо того чтобы вносить организованность и элементарный контроль, прочитавший статью человек делает ситуацию еще хуже, еще ослабляя контроль.

Так какой же нужен контроль


Конкретнее, о том, что делать. Не перегибать палку. Проверка задач раз в неделю – это для очень организованных сотрудников, которые показали, что у них развит self-management skill, и только если задачи для вас не очень важные.

Для большинства: утром проговорить что делать, когда человек уходит, рассказывает/показывает результаты. Чем меньше вы уверены в человеке, тем чаще контролируйте. Чем больше человек удален от вас, тем больше вы его контролируете. Чем более важная задача, тем чаще контролируйте. Разный подход к разным людям.

Помните, что отсутствие контроля, отсутствие вашего участия в работе, понижает Важность задачи в глазах сотрудника (=вам неинтересно). Не думайте, что люди хотят, чтобы вы полностью оставили их без вашего внимания.

Одну из недель я провел эксперимент: я не просил оценок задач, сами задачи определил и устранился почти на неделю. Когда в понедельник у нас была ретроспектива, люди сказали, что это им не нравится, им показалось, что они занимаются неважными задачами, они мне не интересны. Они сами попросили меня моего большего участия.

Разный стиль


Недавно мой друг и коллега Антон Антонов помог мне четко сформулировать, каким должен быть стиль общения с разными людьми.
С крутыми – искренне,
С молодёжью – дружелюбно,
С примадоннами – сухо.

Рекомендую.

Стили управления. Может? Возьмет ?


Так же рекомендую ситуационную модель руководства в зависимости от 2 аспектов работы: «задача» и «взаимоотношения». Аспект «задача» определяется вопросом: «Может ли человек выполнить работу?» Взаимоотношения — вопросом: «Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?»

1.Не может, и не возьмет – Директивный или приказной стиль.
2.Не может, но возьмет — Консультативный. «Нужно здесь вот это и нужно сделать вот так вот (человек не знает как). Зови, если что-нибудь понадобится».
3.Может, но нЕ возьмет – Участвующий. «Нужно здесь вот это, как именно делать – решай сам, участвуете, когда нужно разделить ответственность».
4. Может и Возьмет – Делегирование. Фронт работ очертили и удалились.

Модель руководства определяется ситуацией, а ситуация определяется самой задачей и человеком, который ее будет выполнять.

Авторы этой системы, Пол Херси и Кен Бланшард, пишут, что, на основе их опыта, обычно у менеджеров проблемы с сектором 1 (не может и не возьмет. Директивный стиль) и сектором 4 (может и возьмет. Делегирование). Мы недостаточно директивны, когда это необходимо. У нас также проблемы с делегированием.

Иногда быть жестким. Уметь делегировать


Корень проблемы с Делегированием, в том, что сложно ответить на вопросы «Может?» и «Возьмет?». Мы не уверены. Мы предпочитаем не рисковать, когда мы не уверены, мы выбираем более безопасный путь, мы не делегируем. Всегда вспоминайте вот такой пример. Вы отец и вы учите дочь вождению. Если вы не хотите возить ее до 40 лет, вам нужно пойти на риск и дать ей попробовать. Вам нужно рисковать! Вам нужно делегировать!

Говорят, что у людей, у которых слабо развита эмоциональная составляющая (EQ), проблема с этими 4 типами руководства. Так что повторюсь «Будете идти на работу, возьмите эмоции с собой!»

Когда работа это любимое дело


Ключевой момент — это самомотивация сотрудников. Человек должен любить то, что он делает, получать от этого удовольствие. У вас не должно быть других людей. Помогите это осознать вашим людям и сделать им правильный выбор. Возможно, кто-то уйдет. Но придут правильные люди. И это будет благо для всех. Вам не получится добавить энтузиазма человеку, которому не нравится то, что он делает. Да я знаю, что большинство команд другие, но я хочу видеть возле себя только таких как я – людей, для которых наша работа — это хобби, страсть, любимое дело.

Ничто не добавляет так энтузиазма, как эффективная (организованная) работа в команде, как лидер, которого команда уважает и который постоянно обозначает важность целей и существенность достижений команды. Некоторые идеи для лидера есть вот здесь.

В целом для команды очень помогает: ставьте команде совместные цели, которые выше каждого из людей, рассказывайте людям, что происходит, собирайте вместе, помогите осознать Важность их работы.

Разным людям разные задачи


Так же важно понимать, что разным людям нравятся разные задачи. Обычно в это сложно поверить, но стоит раз-другой это увидеть, и в это начинаешь верить. Есть люди, которые получают удовольствие от того, что они «привели в порядок месиво из цифр». Вам нужны разные люди в команду, и им нужно давать разную работу.

Опыт Sumea


Мне очень запомнился на GDC доклад технического директора Sumea о руководстве портинг-командой (мобильные игры). На удивление, он не говорил много о технических вещах. Он говорил, что ключевая задача, как он понял, — это найти людей с правильной мотивацией.

Обычно в портинг команды не берут каких-то специальных людей, берут тех, кто есть в компании – тех, кто пришел делать игры. И вот тут возникает большая проблема для человека, который пришел делать игры, — ему жутко не нравится делать в его понимании тупой и скучный портинг.

Всё встало на свои места, когда они стали искать других людей, цель которых не делать игры, а создавать универсальные системы, максимально оптимизировать производство, заниматься развитием инструментов. Примерно такой же опыт есть у нас.

Продолжение следует..
Денис Войханский @DenisVaihanski
карма
74,5
рейтинг 0,0
Самое читаемое Управление

Комментарии (22)

  • +3
    Перечитал комментарии к изначальной статье от Сергея Орловского (президента Нивала)

    www.dtf.ru/forum/flat.php?id=14557&page=1&page_size=20#m201583

    Очень хорошая и нужная статья. Одна из лучших на DTF. У меня только есть одно опасение. В рамках дуализма нашего мира, сложно давать гуманитарные аспекты управления в отрыве от технологических. Иными словами, как тут уже говорилось, опыт «нарезки резьбы» и «кручения гаек» должен идти сбалансирванно. Видел много примеров развала проектов, как по причине перекоса менеджеров в сторону теоретической гуманности, так в сторону пережатой технологичности управления. Т.е. ты сам упомянул, что недельное планирование на стикерах ввели ПОСЛЕ недельного планирования в МС проджекте. Т.е. сначала потребовалось ввести формальную процедуру, дискомфортно прожать сотрудников на ее соблюдение, а уже потом открутить гайку доской со стикерами. В общем, хотел дать небольшое предостережение, что не надо увлекаться изучением и внедрением тонких инструментов из этой статьи без внедрения классических.

    — И кажется то, что Серж говорил 1.5 года назад я сам осознал только сейчас.
    Как оно интересно получается :)
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +1
      А где эту статью можно прочитать, а то на dtf-е не пускают — «Группа недоступна вам для чтения»?
  • +1
    Очень хорошая статья. Полезная. Как для менеджеров, так и для сотрудников. Для сотрудников — поможет разобраться со своим местом в компании. Может, поможет понять действия менежеров, иногда не очень понятные («несправедливые»).
  • +1
    Отлично, просто отлично.
  • –3
    Стили управления:
    Типы 1-3 идут в неоплачеваемый отпуск, потому что кризис
    Типы 4 продолжают работать
    Profit
  • +2
    Есть еще один интересный момент.
    Что делать, когда команда уже наполнена мотивированными людьми. Когда они сами хотят брать на себя ответственность. Надо решать, кому и что давать.
    Ведь в проекте всегда есть интересные места и не очень.
    Как сохранить мотивацию тех, кто получил неинтересное направление и т.д.
  • +2
    вроде все замечательно написано, но об одной проблеме не упомянули: что делать, если сотрудник думает, что справляется (может-возьмет), но на деле оказывается, что «не может-возьмет», а по характеру — примадонна?

    Было бы классно расписать случаи применения ко всей матрице.
  • +2
    Картинка обалденная! :)
    Статья тоже понравилась, надеюсь вы продолжите статьи данной тематики. Очень легко Вас читать.
  • +1
    Как же долго я искал карикатуру, которая в тексте поста. Спасибо!
  • +2
    На днях дочитал книгу «Человеческий фактор: успешные проекты и команды», второе издание, первое было в 87 году (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=22680 )
    Настоятельно рекомендую, люди знают, о чем пишут. Рассмотрены (в легой для чтения и веселой форме) абсолютне все общие вопросы построения команд и совместной работы.

    Так же неплохая книга Спольски «Руководство Джоэла Спольски по подбору программистов и управлению ими » (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=27316)

    Ну и классика Брукса «Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы»; тоже второе издание, первое в 75 году было, если правильно помню), только начал читать (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=20099).

    Уже когда читал Спольски, обнаружил в рекомендациях две другие книги и ссылки на них. Так вот удачно подобрал я себе материал для чтения.

    P.S. Листера и Демарко обязательно надо. Даже думаю дать почитать нашему главному директору. Простые абсолютно истины, но нормально изложены и достаточно убедительны.
    И да, это не реклама интернет-магазина (хотя нет, прорекламирую: только в нём я нашел необходимые мне книги по телекоммуникациям из этого списка: niits.ru/public/, плюс Advanced Programming in the UNIX environment и еще массу редких, но прекрасных книг)
    • +1
      Пардон, куча опечаток и ошибок. Надеюсь, правильно поймете текст.

      P.S. Почему нельзя редактировать свои сообщения? :-/
  • +3
    Статья хорошая.
    Но есть очень большая проблема руководителей, они начитаются книг, пройдут курсы, кто-то получит высшее образование и начинают организовывать работу, при этом не зная самой работы, в итоге получаем: «На тебе молоток и вот это ведро гвоздей, построй мне космический корабль». В итоге и получаем у подчиненных снижение интереса к работе и соответственно производительность. Бесполезно требовать от работника что-то, не давая ему должных инструментов. Так что в + к этому иметь представление о направлении работы, но многие это игнорируют.
  • +1
    Круто. Очень круто!

    Спасибо!
  • +1
    Надо исходить из того, что человек по своей природе животное. Это во-первых.
    Во-вторых, к каждому «свой» подход.
    Если бы «поработали» детским тренером а потом тренером «взрослых» — наверно быстрее поняли методы управления. И не надо кормить «нашего брата» словом «команда». Такого понятия не существует. (см. п.1)
  • +1
    В каких единицах идет измерение на графике давления?
    Жаль, что очень немногие менеджеры реально понимают социальную составляющую. Кажется в этом и есть основное отличие «лидера по назначению» от «лидера признанного». Настоящий лидер чувствует комманду наверное даже на уровне интуиции, и без чтения умных книг по менеджменту (хотя это и не повредит).
  • +1
    По поводу модели с галерой, мне кажется, лучшим вариантом будет отбросить кнут и помогать грести неграм.
    Будте ближе к команде и за вами потянутся. Менеджер, прежде всего, помошник.
  • +1
    Предложенная модель разработки (в исходной статье) — ну просто вылитый SCRUM.
  • +2
    «Сначала необходимо собрать достойную команду, а уже потом определять курс» Джим Коллинз
  • 0
    Какая-то слишком привязанная к контролю модель. Т.е. мы изначально предполагаем что исполнители стремятся наи испортить жизнь и их постоянно проверяем.

    Что стоит сделать в первую очередь:
    1. Описать содержание работы вместе с командой проекта. Обрисовать совокупность задач которые требуется сделать — например сделать ту же WBS. Основные причины когда падает мотивация — это когда не знают что нужно делать + когда приходится что-то переделывать.

    2. У вас должно быть расписание и это расписание должно быть доступно сотрудникам. В расписание должна включаться информация о том кто делает, что делает, когда, какие результаты должны быть. Если есть специфические требования к результатам — пишите.

    3. Результаты работ нужно контролировать в любом случае. И сроки тоже.

    На мой взгляд это позволит вам решить 80% описанных вопросов по контролю. Для остальных 20% возможно придется возиться со стилями управления и т.д. Но на вашем месте я бы задал себе вопрос — а оно вам надо? :) Вы понимаете что время на управление проектом по технологии с «закручиваем гаек» потребует существенно большего количества человеко-часов? А взяться им неоткуда кроме как вам сидеть сутки на работе напролёт.
  • 0
    Хорошая статья, спасибо.
    Картинка лучше всего отражает пропасть между сотрудниками разных чинов и рангов :)

    По своему опыту хочу сказать, что разные методы бывают. 1-4 существуют бесспорно.

    Но, реально, на людей действует доброжелательность начальника, даже когда подчиненный вам по-первости пакостит (пытаясь показать, что он вас не принимает, бунтует). Такое поведение начальника оборачивает в свою сторону почти 90% проблемных сотрудников, создает доброжелательную атмосферу в коллективе.
    Этот же метод действует и на выходе. Т.е. при контакте с посторонними по работе.

    Здравая сдержанность и улыбка реальная помощь в работе с людьми.

    p.s. Кнут и пряник, а так же более жесткие методы работы мне знакомы по армии, но в реальной жизни такие методы приносят достаточно средние результаты. С годами становится понятно, больше смысла в выборе нормального персонала, чем в его постоянном гнёте.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.