Пользователь
0,0
рейтинг
1 августа 2009 в 08:45

Управление → Теории мотиваций

image

На написание меня сподвигли пара топиков про теории мотивации X и Y.

В качестве предисловия

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
• Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Но подобные схемы теряют свою эффективность, связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Ну, и когда заканчивается «кинетическая энергия» материальной мотивации, руководители начинают искать иные пути, т.е. “моральные поощрения”. В 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег.

Каким бы банальным не казалось личное общение, но это действует, и вот почему:
• Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• Фактор “своего парня” — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров.

Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Различные теории мотивации

Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:
• “Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;
• “Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;
• “Мотивационно — гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”.
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Но самыми интересными по мнению большинства менеджеров являются следующие две теории: иерархическая система потребностей Маслоу и теория мотивации персонала по Л. Р. Хаббарду.

Теория Маслоу

Он довольно глубоко описан почти во всех учебниках по менеджменту, поэтому опишу кратко.
Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей. Вот они:
1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактулизация, самовыражение.
Смысл пирамиды в том, что когда «базовые» потребности удовлетворены, тогда человек может быть мотивирован следующим уровнем. А пока нет – извините…
Таким образом, Маслоу предлагает менеджерам выяснять на каком уровне находится его подчиненный (при помощи анкет, тестов и пр) и в соответствии с этими данными выбирать, какой стимул выбрать для мотивации конкретного человека.

Теория Хаббарда

В чем-то она перекликается с теорией Маслоу, но есть и значимые отличия. Многие менеджеры отмечают ее большую практическую применимость. Хаббард выделяет четыре уровня степеней мотивации.

Первый (самый низкий) уровень мотивации – это деньги.
Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом завуалировать. Думаю, стоит отметить такой интересный момент: на более высоких уровнях мотивации сохраняются отголоски более низких уровней, но они перестают быть чем-то значительным. То есть человек с наивысшим уровнем мотивации в любом случае будет, хотя бы немного, заинтересован в деньгах.

Уровень второй: личные достижения.
Очевидно, что это более высокий уровень. Человек чувствует себя значимым, достигнув чего-то, радуется победам и испытывает самоуважение. К этому уровню относятся карьерный рост, успехи в проектах, выигранные соревнования. К этой же категории относится желание получать статус в группе, это не обязательно карьера. Много успешных руководителей мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, некоторые вводят в организации звания, сотрудники за личные заслуги получали повышения не только по линии работы, им могли добавить «звезд на погоны» и т.д.

Третий уровень: личная убежденность.
Этот уровень выходит за рамки потребностей самого человека и включает в себя причастность к чему-то значимому для окружающих. Человек уверен в том, что его организация, деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убеждён, что цели его компании превосходны, и соответствуют его личным целям. Он уверен в своей правоте. Такой сотрудник будет работать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация будет выше, чем у карьериста. И он в большей степени будет способен на подвиги ради своей компании. Как пример: «Я работаю в команде самого Тарантино!»

Четвертый уровень: долг.
Это наивысший уровень мотивации. Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдётся хоть один известный психолог, который бы был поглощен чувством долга. Наивысшая движущая сила для психолога – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. Деятель науки, искусства, религии, философ, владелец бизнеса, военный. Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга перед другими. И можно наглядно продемонстрировать, что никто не работает настолько упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого — долг. Вспомните самураев, с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченной и обученной армии Германии.

Поощрения и непоощрения — методы мотивации персонала по Хаббарду

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в ее взлеты и падения.
Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.
Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.
1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».
Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».
2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство.
Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Надеюсь было интересно.
Руслан @Budda40
карма
10,5
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (68)

  • 0
    Надеюсь было интересно.

    Спасибо, действительно интересно.
    Есть вопрос по поводу четвертого уровня: долг. Если мы пишем систему для людей, но по ценным указаниям дирекции, то какой долг должен превалировать: долг перед клиентами или долг перед дирекцией? То есть стремиться в первую очередь делать систему для удовлетворения нужд использующих ее людей или дирекции?
    Или этот вопрос должен ставиться на предыдущем уровне?
    • 0
      Не совсем понял вопрос, но попробую ответить. Чтоб у сотрудника срабатывало чувство долга, он должен созновать, что делает, действительно важное дело, исполнение которого выше только его интересов. Как солдат идущий на амбразуру, он знает что за его спиной: семья, близкие, друзья соратники, родина и тп
    • 0
      Моё мнение — любой програмный продукт должен прежде всего разрабатываться для нужд конечного пользователя. Так и только так. Хороший начальник знает, что именно это нужно для его бизнеса. И даже если нужды пользователя идут вразрез с желаниями дирекции, дирекция с удовольствием пересмотрит свои мнения, если дать им обоснование нужд клиента.
      • 0
        А конечный пользователь у информационной системы предприятия — это тот, кто в неё документы регистрит, или тот кто на её приобретение и внедрение деньги выделяет?
        • 0
          Первый, конечно. Никогда не стоит путать / смешивать нужды заказчика и нужды потребителя. Заказчик во многом прав, но скорей всего он сам не будет пользоваться своей же системой. Поэтому к его причудам нужно относиться осторожно и если они конфликтуют с нуждами пользователя — отстаивать вторые.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • 0
      НЕ собираюсь ни каких оргсхем описывать. Если знаешь более рабочую систему мотивации, дай знать, буду благодарен.
  • 0
    Интересная книжка о практике мотивирования
    motivateme.ru/book/
  • 0
    Самое интересное на эту тему обитает в песочнице:

    habrahabr.ru/sandbox/4110/
    habrahabr.ru/sandbox/4049/
    habrahabr.ru/sandbox/4011/

    Деньги программеров не слишком то мотивируют, а наоборот развращают. Похвальбы развивают у них ЧСВ. Цель то наверное не в поощрении работников, а в выполнении работы.
    • +1
      не совсем по теме, но тем менее интересно!
  • +4
    > Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей

    Это бред, копируемый из учебника в учебник, и поддерживаемый десятками «бизнес-тренеров» и таких как Вы доморощенных консультантов.

    1. Эта теория была предложена более 60 лет назад. Она базировалась на статистически слабом исследовании — а по сегодняшним меркам это не исследование вообще — проведенном на небольшом сэмпле студентов и «избранных людей» (в т.ч. А. Эйнштейне, Э. Рузвельт и др.) в 1940-х годах в США. Вы правда думаете, что сегодняшний, допустим, российский программист, действует, думает и мотивируется так же, как американский студент 66 лет назад? Приоткрою завесу тайны: времена изменились. Ценности изменились. Жизнь и планета изменились. Сегодня Маслоу можно с оговорками применять для мотивации бригады слесарей на лесопилке, наверное.

    Сам Маслоу пишет: By ordinary standards of this kind of laboratory research… this simply was not research at all. My generalizations grew out of my selection of certain kinds of people. Obviously, other judges are needed.

    2. Теория — как и все очень простые, очень наглядные и зачастую неверные теории — стала настолько популярна, что её не применули проверить. Проверка (в 1976 году, читать «Maslow reconsidered») не подтвердила выводов Маслоу.

    3. И, наконец, если бы вы потрудились лично прочитать «Theory of Human Motivation» Маслоу, то увидели бы, что он:
    — постоянно делает оговорки «usually», «might» и т.п.
    — сам приводит десятки inconsistencies, когда его теория не работает вплоть до прямо противоположных результатов. Ну там, "(5) Another cause of reversal of the hierarchy is that when a need has been satisfied for a long time, this need may be underevaluated".

    В общем, перестаньте опримитивливать сложные вещи, в которых не разбираетесь.
    • 0
      «не преминули», конечно
    • 0
      2 ssneg: Вы действительно думаете что эволюция действует так быстро (66 лет) и психика людей изменилась за это время. На ее становление ушли миллионы лет. Утверждая такое вы отрицаете, не только теорию Маслоу, которая как вы по всей видимости не заметили, не является основной в топике, но еще и теорию эволюции, а это как минимум самонадеянно. Основные ценности на и основные, что не меняются, на протяжении очень, повторяю ОЧЕНЬ, больших периодов времени. Я лично не приверженец той или иной теории, мне нравится версия Выготского, о том что теории мотивации не противоречат друг другу, а существуют параллельно. Просто еще не построена модель упорядочивающая их всех вместе.
      На счет доморощенности, я с успехом защитил курсовую по теме сравнения теорий мотивации Маслоу и Хаббарда, меньше полу года назад.

      Вы до этого сталкивались с работами Хаббарда по мотивации?

      И я почему то не заметил разгневанных слов в топиках про Х и У теории, они вам больше по нраву?
      • 0
        >Вы действительно думаете что эволюция действует так быстро (66 лет) и психика людей изменилась за это время

        Менталитет у разных народов разный. Да и как бы разным людям надо разное. Кому-то демократию, кому-то коммунизм, кто-то хочет ничего не делать, лапать баб и пить алкоголь, кто-то хочет изобретать и так далее. Разные народы, разные группы людей, разные поколения, разные семьи и мотивация для них разная.
        • +1
          Вы описываете не основные ценности, а банальные потребности, будьте внимательней! Кто перестал хотеть кушать, спать спокойно, в тепле и уюте? Кому то перестали быть важны уважение окружающих или что-то в этом роде? Не знаю насколько подойдет сравнение, но психика человека, как БИОС она, не изменяется, можно переустановить ОС добавить ПО, но координально изменить БИОС не представляется возможным без смены архитектуры. А, к примеру, получать энергию от фотосинтеза человек, даже пятьсоттысячлет, не научится.
          • +1
            >Вы описываете не основные ценности, а банальные потребности, будьте внимательней!

            А что такое основные ценности? Если одним нужно бухать, и вот такие они люди. Другие пойдут зарабатывать на новую машину, квартиру или ещё что. Это же всё мотивация, есть потребность, есть мотивация. У некоторых есть потребности в идее, для них она и есть часть или целое мотивации.

            Без еды человек умрёт, но одним нужна еда более высокого качества, другие будут питаться из помойки. Бомжи спят на улице, в подвалах и так далее. Они нуждаются в жилье, но не получается вот, и промотивироваться не могут на некие действия, которые тоже надо выдумать.

            И не всем нужно уважение окружающих, некоторым оно нужно, некоторым абсолютно фиолетово, что некая толпа людей их уважает. Сам человек после формирования личности уже редко сильно меняется, но мы же говорим о неоднородным по потребностям и способностям множестве.

            И вот как раз здесь то к разным слоям населения разных стран по идее должны применяться различные техники мотивации и их оценки, а не одна на всех. Человеку вообще нужна только заправка энергией, через все остальные пункты пирамиды Маслоу люди перемещаются свободно, в любом порядке, как угодно и включая и исключая любые пункты.
            • +1
              Вы сами себе противоречите. Часть вашего коммета говорит о том, что у всех есть одни и те же потребности:

              одним нужна еда более высокого качества, другие будут питаться из помойки.

              само собой они могут проявляться в различных вариантах и с разной степенью выраженности:

              одним нужно бухать, и вот такие они люди. Другие пойдут зарабатывать на новую машину

              Потому что, люди находятся на различных уровнях пирамиды.
              Но я согласен с тем, что нужен индивидуальный подход.
              • 0
                >Вы сами себе противоречите. Часть вашего коммета говорит о том, что у всех есть одни и те же потребности:

                Потребность в энергии без которой наступает смерть есть почти у всех. Если у кого-то её нет, то он умрёт, если ему капельницу не поставить.

                >Потому что, люди находятся на различных уровнях пирамиды.
                Но я согласен с тем, что нужен индивидуальный подход.

                Я не знаю просто причём здесь пирамида. Ведь можно начинать сразу с самореализации, а можно взять пункты пониже. Чтобы подняться сразу на вершину и не умереть нужна только еда и питьё.
                • +1
                  Прошу прощения, но по всей видимости вы не достаточно «подкованы» в данной теме, до тех пор пока это не изменится, не вижу смысла в полемике.
                  • 0
                    Я не лошадь чтобы быть подкованным. И тема здесь ни причём, у людей есть разум и думают они по разному. Если кто-то думает не так как ты, то это не значит, что человек не разбирается в вопросе, вполне возможно ты сам и не разбираешься. А впрочем молодец, держи пирожок за трольский приём :)
    • 0
      Не желаете написать свою статью о мотивации? Интересно было бы увидеть ещё одну точку зрения.
      • +1
        Я думаю ее (точки зрения) у него нету, человек прочел топик, порылся в wikipedia (возможно что-то еще), чтоб что-то сумничать ради кармы или хабрасилы.
        Но это тоже хоть какая-то, но работа. Что-то новое наверно узнал.
        • 0
          Вы не можете знать наверняка.
          • 0
            Пусть опровергнет, буду рад.
            Как сказал кто в древности «комментах рождается истина» )))
        • 0
          О, ещё у меня локоть чешется, это к чему? Раз уж о диагнозах по переписке речь зашла.
      • 0
        Нет. Это всё рассказывают на первом же курсе HRM в любом приличном вузе.
        • +1
          В вашем — вероятно. А обычно парят того же Маслоу, которого вы отвергаете.
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • +1
        Ни чего не знаю про самоактуализацию и курсы деловых переговоров не проходил, а о чем там может стоит сходить.
  • –1
    классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард

    Надо-же, не знал, это наверное все потому что он учился у самого Ксену? :)
    • 0
      Я не приветствую все его работы, только по мотивации.
      • –1
        я не склонен доверять Хаббарду, именно из за саентологии. Сектанты — хорошего не посоветуют

        а по поводу пирамиды Маслоу — она, как писали выше, экспериментально никак не верифицировалась. Более того, сам Маслоу соглашался с тем, что иерархия не всегда работает (а по жизни, не работает вообще)
    • 0
      гыгы :)) никогда не слышал о нем как о классике менеджмента, когда в универе учился :)

      насколько мне казалось классиками являются Файоль, Тейлор, Акофф, Друкер, Мескон итд

      а так согласен с Budda40 и ssneg — теорий мотивации дохрена и до кучи плюс маленькая тележка.
      • –2
        Это классик у саентологов видимо :-))
        • +1
          Просто у нас он не так известен, но его работа про административную систему управления, используется во многих MBA курсах, на западе довольно популярно и мало помалу внедряется у нас.
          П.С.: я не сторонник саентологии, не подумайте обо мне плохого.
  • +1
    Но самыми интересными по мнению большинства менеджеров являются следующие две теории


    Действительно удивили. Это что за менеджеры такие и каким образом вы определяли большинство?

    Ну и… как специалист в области мотивации, можете описать в рамках ваших теорий, особенно Хаббарда, что же мотивирует человека под дулом пистолета. Ну и давайте две ситуации возьмем — человек на улице своего города с бандитами и человек в плену врагов.

    Ну еще, как специалист, замотивируйте меня, пожалуйста, бросить все и рвануть в Москву… скажем в течение 2 недель.
    • +1
      Легко, человек с дулом у виска на улице, хочет безопасности, 2 уровень по Маслоу (по Хаббарду нету).
      Солдат в плену, с desert eagle у затылка, по Хаббарду, высший уровень долг (по Маслоу нету).
      Для специалиста по мотивации, трудно быть не должно было, ИМХО.
      А с Москву ехать ни кому не советую, без обид.
      • 0
        Солдат в плену, с desert eagle у затылка, по Хаббарду, высший уровень долг (по Маслоу нету).


        Не хочу вас расстраивать, но этого солдата перевербовали. То есть снова второй уровень Маслоу, верно?

        Ок, а как быть с тем, кто прыгает с парашютом?

        Про Москву вы правильно не ответили. Знаете в чем основная грабля этого всего? Хорошо оценивать некий уже свершившийся факт, объяснять можно что угодно. А вот мотивировать — это совсем другая история. И замотивировать меня сейчас поехать в Москву у вас не получится по этим теориям.

        А вот что касается менеджеров, то я слышал от хороших руководителей много всяких разных мыслей и парадокс в том, что они противоречат друг-другу, но при этом у каждого из них с мотивацией сотрудников все нормально. Странно, да? :-)
        • +1
          Солдат в плену — это слишком мало данных, как и с парашютистом, как они оказались в своих ситуациях и еще много мелочей знать надо, чтоб понять какая у них мотивация.

          На счет первопрестольной, я таким образом не пытался вас мотивировать, я на самом деле ни кому туда ехать не советую, но это мое личное мнение про этот город, сейчас не об этом.

          На счет руководителей: Че за каша? Изъясняйтесь понятнее. Я не знаю что они вам говорили, и как вы их поняли. Если они друг другу противоречат, наверное просто у них разные точки зрения, что ж — отлично. Гвоздь забить можно не только кирпичом.
          • 0
            Солдат в плену — это слишком мало данных, как и с парашютистом, как они оказались в своих ситуациях и еще много мелочей знать надо, чтоб понять какая у них мотивация.


            Какие тут еще данные нужны? Вы же с позиции того человека рассматриваете, который мотивирует, так? Отлично, вы военный и поймали солдата, вам надо замотивировать его перейти на вашу сторону. У вас есть ваши отличные теории. Что еще надо?

            С парашютом народ прыгает у нас часто для собственно удовольствия. Рискуют жизнью. Здесь вопрос действительно всего лишь на объяснение. Объясните что их мотивирует (по приведенным теориям конкретно) и почему.

            я на самом деле ни кому туда ехать не советую


            Какая разница что вы об этом думаете, если есть задача замотивировать? Вы либо можете это сделать с использованием своих теорий, либо мы признаем, что для мотивации что-то не хватает (в теориях или вашем понимании).

            Про руководителей забьем, давайте с простыми вещами разберемся.
            • +1
              С солдатом тож все не так просто, кто он, какая расса, религия, убеждения и тп.
              А насчет парашютов, тут вам надо читать теорию мотивации бихевиористов.
              Теории Маслоу и Хаббарда разрабатывались для бизнеса. А задачки с солдатами и парашютистами, вам наверняка приводили ваши преподы или вычитали где-нибудь, как пример трудностей применения теории Маслоу, но я и не утверждаю, что это истина в первой инстанции. Просто не знаю ни чего лучше, чем эти две теории. А вы знаете? Или просто решили показать знание ситуаций, к которым эти теории малоприменимы.
              • 0
                С солдатом тож все не так просто, кто он, какая расса, религия, убеждения и тп.

                Так, так… но ни в одной описанной теории это нет ;-)

                Ситуации я придумал вот только. И как раз потому, что я не знаю правильного ответа по поводу мотивации, я и задаю вопросы. А вот что я знаю, так то, что перечисленные вами теории ерунда полная. Хотя может быть стоит внимательнее приглядеться к теории Z, может быть она лучше работает для сотрудников.

                И если уж пользоваться этими теориями, то стоит очертить рамки в которых они действуют.

                Руководители о которых я упоминал используют действительно нечто близкое к Z с примесью X или Y, но там еще много нюансов.
                • +2
                  Возможно твои знакомые руководители настоящие профессионалы, но считать что твои подчиненные дерьмо, это уже слишком
                  • +1
                    Откуда такие инсинуации про то, что они считают подчиненных дерьмом?
                    • +2
                      это теория Х в двух словах!
                      • 0
                        Глупости. Это теория о необходимости внешней стимуляции. Очень за вас рад, если вам не надо напоминать о том, что следует делать и вы приходите к начальству с постоянным вопросом «Можно я еще что-то сделаю?». У вас большое будущее! :-)
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • +1
    Побольше бы примеров применения на практике. А в общем довольно интересно.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +3
      ОК, я только не пойму вам понравился топик или нет?
      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
        • +1
          спасибо. тут большинство «камни» в меня бросают, а ты поддержал))
          • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
            • +1
              вот за это тебе мои плюсы. на счет системности в точку попал.
  • 0
    Вот еще один аспект — мотивацонное равновесие.
  • 0
    Несколько мыслей в тему:

    Мотивировать можно пытаться на разные вещи — на работу, на приходы вовремя, на чёткое выполнение требований ТЗ, на проявление творчества — это всё разные мотивации.

    Мотивировать живым общением и сотрудничеством с подчинёнными (типа как приведённый в пример Дисней) — это не всякий начальствующий умеет и даже хочет. Вот интересно, должен ли? Должен ли всякий начальник быть харизматичным лидером?

    Хаббард на своей теории построил хорошо мотивированную организацию — правда, оказалось, что такая организация называется религиозная секта.
  • 0
    1. Учился на MBA в UK, ни когда не слышал упоминания о Хаббарде. Не знаю где Вы учитесь, но «защитить курсовую» звучит странно. Если в России, то вполне возможно натереть уши кому угодно, особенно если использовать разные громкие имена.
    2. Мотивация это не грамоты, деньги и.т.д. Мотивация — это создание связи между личными целями сотрудника и целями организации. Результатом является собственно желание сотрудника работать, так как он достигает своих целей через достижение целей организации. Инструментов для этого довольно много и одной двумя теориями все не опишешь. Для примера, автор, подскажите какая в вашем понимании «мотивация» у людей которые работают по тому что им просто нравится руководитель как человек, в какой системе это мотивация?
    3. Какое отношение топик имеет к проектам? В проектах абсолютно иная динамика развития чем в регулярной деятельности и «обычные» теории мотивации в проектах почти ни когда не работают.

    • +1
      Вы верите в то что человек, может долго работать (не подрабатывать, а РАБОТАТЬ) ни получая ни копейки, только из-за хорошего отношения к менеджеру. Но если зарплата все таки есть, то мотивацией может быть: получение опыта, нахождение на работе людей с которыми интересно общаться, ну в конце концов если рассматривать по Маслоу процитирую самого себя:
      3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
      4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

      к третьему пункту еще можно прибавить причастность к чему-то важному

      1 и 2 пункты комментировать не буду. первый потому что не знаю, а второй потому что, точно знаю что это актуально, просто сделаю примечание — проекты бывают разные на месяц и на 10 лет.
      • +1
        Если перейти к сути вопроса, то могу сказать следующее:
        1. В жизни видал всякое. Вы не задавали себе вопрос когда смотрите новости: каким образом предприятия могут иметь задолженности по з/п исчисляемые месяцами и при этом продолжать работать? Что мотивирует этих людей на грани голода приходить на работу и работать?
        2. К чему это я? У Вас медицинское образование, Вы должны знать, что все гораздо сложнее и не возможно свести все к 5 шагам лестницы Маслоу. Если бы все было так просто, то мы бы жили в другой жизни. Я не хочу Вас обидеть ни коем образом, просто хочу сказать, что не все так просто как в книгах. У самого горели глаза когда получал знания вот так, на тарелочке и находил много примеров из жизни их подтверждающих, но реальность оказывается не такой простой.
        3. Мое мнение такое: я понимаю работу как договор между двумя людьми. Даже если это большая корпорация, то ее всегда олицетворяет один конкретный человек который действует в определенных рамках (зависит от компании). Этот договор включает равнозначный обмен время/навыки на деньги/комп.пакет. Каждый день работодатель должен помнить за что он платит деньги, а работник помнить что он за эти деньги делает. Если одна из сторон не может выполнить обязательства она должна об этом честно поговорить и решить что делать. Для того что бы не дурить друг друга нужно иметь правильно cформулированные цели/задачи/процедуры, инструменты отчетности и контроля. Если все это есть и в дополнение к этому руководитель зрелый и хороший человек который умеет находить хороших людей и поддерживать позитивную атмосферу, то тогда работа будет совсем другой — это будет взрослое сотруничество равно выгодное для обоих сторон.
        И для этого обычно нужно гораздо меньше людей, чем то количество которое работает сегодня в Российских компаниях. Менеджер должен быть менеджером и должен заниматься развитием своих сотрудников, а не торчать в офисе и ничего не делать. Спросите у знакомых руководителей — у кого из них есть план развития каждого своего подчиненного хотя бы на 6-9 месяцев?
        Именно по этому у нас такая низкая эффективность труда в стране — потому что сидит офисный планктон в одноклассниках с одной стороны и гении HR с другой — одни думают как быстрее нажать esc что бы не спалится, а другие о том как «замотивировать» первых.
        Я желаю Вам удачи в обучении менеджменту, думаю у Вас все получится :)
        • +1
          Спасибо на добром слове, только два НО. Первое: у тех людей которых показывают по телику, которые без зарплаты сидят по пол года, я думаю у них нет выбора др работы, обычно это бывает в глубинке.
          Второе: по поводу сведЕния всего к 5 пунктам, я не утверждаю что эта теория описыват всю сложность психики человека, если я слогу это сделать, то получу Новелевку. Вот мое мнение поэтому поводу, прочитай 5 строку тут
  • 0
    Очень понравилось, Budda40 — хорошо пишете.
    Хотелось бы ещё почитать если есть чего рассказать :)
  • 0
    А этот Хаббард, это случайно не тот, что Рон?
    • +1
      Да он самый, злобный творец саентологии, но помимо этой псевдорелигии, он написал несколько работ по бизнес-администрированию.
  • –1
    Мотивация на рабочем месте — это фейк. Специальная техника, чтобы менеджмент мог не париться контролем (как выше точно написал federico: «Каждый день работодатель должен помнить за что он платит деньги, а работник помнить что он за эти деньги делает.»), делегировав ее проактивному подчиненному.
    У всех людей — разные ценности и интересы. Но практически все из них могут быть сведены к универсальному знаменателю: деньгам. Работа — это честный способ получить возможность поддерживать и развивать свои ценности да интересы. Если у работника более высокий приоритет у интересов, которые мало зависят от денег, то он волен выбрать себе любое другое место. Но чтобы приспосабливать рабочий процесс под каждого конкретного человека — это бесполезно. Человеческие потребности растут по мере их удовлетворения.
    Альтернатива мотивации — правильное управление (постановка задач, контроль, приемка).
  • +1
    третий и четвертый уровень — это китайцы
  • 0
    вы что?! Хабард оно же саентология оно же дианетика — это все секта. как услышите о таких замечательных мотивационных программах в вашей компании — бегите от такой компании как от огня.

    вообще, где ваши глаза, уши, и сердца? когда говорите «спасибо, интересная информация»

    а автору этого поста пожелание либо понять, что он пишет, а если понимает — то просто открутить уши.

    почитайте тут? ну как, понравилось? www.pravbeseda.ru/library/?page=book&id=914
    • +1
      Дж. Бруно в свое время тоже сектантом счтали — его даже на костре спалили. В шкале Хаббрада есть еще более низкие уровни мотивации, один из них: Мотивация страхом. «Если ты не сделаешь того-то то тебя сожгут» — эффективный способ управлять массами.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.