Пользователь
4,9
рейтинг
3 августа 2009 в 11:04

Управление → Классический треугольник “Sales-PM-Account” в интерактивном агентстве

Привет, хабр. В этом материале я хотел обсудить варианты организации эффективной схемы взаимодействия менеджеров в компании, разрабатывающей интернет-проекты. Проблема стара как мир и в условиях кризиса стала еще более актуальной. Обсуждаемая тема весьма обширна, поэтому в рассматриваемой модели сделан ряд упрощений (допущений).

Данные размышления, в основном, базируются на многолетнем опыты работы компании ADV/web-engineering. За годы работы и на разных этапах развития компании нами были перепробованы почти все схемы организации “треугольника”.

Описание ролей “треугольника”, зоны ответственности


Стоит отметить, что мы говорим здесь именно о ролях. Конкретная схема организации “треугольника” может подразумевать совмещение в одном менеджере нескольких ролей.

Sales. Менеджер по продажам. Отвечает за продажи проектов по входящим запросам – первый контакт, подготовку и презентацию предложения и сметы, заключение контракта. Иногда также занимается разработкой “холодных” контактов – то есть ищет клиентов самостоятельно (или через каналы, такие как крупные РА, системные интеграторы и пр.).

PM. Менеджер проекта. Отвечает за производство проекта, контролирует сроки-цену-качество. Руководит проектной группой в рамках производства проекта, решает производственные вопросы с представителями заказчика.

Account. Менеджер по работе с клиентами. Осуществляет клиентский сервис, развивает стратегические отношения с клиентом, реагирует на рекламации, старается, чтобы на всем этапе существования клиента в компании ему было комфортно и легко. Как правило, мотивирован на продажу проектов и услуг уже существующим клиентам. Во многом роль аккаунта является промежуточной между PM и Sales.

Мотивация


Чтобы понять проблему, надо разобраться в мотивации, которая движет представителем каждой из ролей в его работе.

Sales ориентирован на продажу конкретного проекта. Ему не столь важно, что будет происходить на этапе производства, ему важно продать. Поэтому Sales зачастую склонен занижать сметную стоимость (так легче продать) и обещать клиенту золотые горы. Чем, зачастую, бывает весьма недоволен PM.

PM мотивирован на качественное производство проекта. Поскольку он отвечает за качество и трудозатраты по проекту, он всегда склонен завысить сметную стоимость (так меньше риски) и обещать клиенту минимум (поскольку сам будет отвечать за свои обещания). Ему не очень важно, что будет происходить после сдачи проекта, его задача – довести проект до логического завершения.

Account мотивирован на организацию для своего клиента максимально комфортного пространства внутри компании. По сути, аккаунт должен являться представителем заказчика на стороне студии и действовать в его интересах. Лояльность и хорошие отношения со своим заказчиком аккаунт должен превращать в повторные заказы проектов и услуг компании – это конечная цель. Аккаунт замотивирован на уменьшение сметной стоимости (легче продать, и клиент доволен) и не мотивирован обещать золотые горы (потом все равно будет хуже, а с клиентом еще работать).

Деятельность



Помимо мотивации, у всех ролей существенно различается формат и ритм деятельности, что так же нужно принимать во внимание.

Деятельность Sales максимально нестабильна и его взаимодействие с клиентом носит наиболее кратковременный характер. Цикл продажи – самый короткий этап. Продал – не продал. Так же в деятельности Sales больше всего рисков – в процессе работы он выступает на переднем краю, и большинство производимого им продукта оказывается не востребовано (просто потому, что проектов продается гораздо меньше, чем не продается). Далеко не все люди способны работать в таком рваном режиме, к этому надо иметь определенную склонность.

Деятельность PM измеряется проектным циклом. У менеджера есть один или несколько проектов в производстве, и он нацелен на эффективную реализацию каждого отдельно взятого проекта. Временные интервалы PM рассматривает именно в разрезе проекта, его этапов. Таким образом, PM “бежит” на среднюю дистанцию – в его поле зрения проект (продолжительность больше, чем этап продажи, но меньше, чем весь жизненный цикл клиента в компании).

Account работает в наиболее долгосрочной фазе. У него есть клиент, с которым он будет вместе на всем цикле его присутствия в компании. Его задачи в большей степени стратегические (развитие отношений, организации комфортного пребывания клиента). Деятельность аккаунта должна быть системна и хорошо организована. Но ориентирован он, в конечном итоге, на повторные продажи проектов или услуг по своим клиентам, не стоит это забывать.

Варианты организации “треугольника”



Поскольку ролей всего три, можно рассмотреть все варианты их совмещения, оценив сильные и слабые стороны каждого подхода.

1. Sales&PM&Account “Все в одном”

Классический вариант для первого этапа развития небольшой компании. Ресурсов не хватает нанять нескольких специалистов, поэтому в компании действует один менеджер на все руки. Как правило, он же – генеральный директор и центр компетенции внутри компании.

Преимущества:

Если менеджер сумел продать проект, то он понравился клиенту. Он же продолжает его вести и взаимодействует с клиентом, что устраняет проблему смены контактного лица после продажи.

Недостатки:

Сильный внутренний конфликт “Sales-PM” из-за разной мотивации и разный целей. Менеджер является единой точкой входа для клиента, поэтому неизбежно возникающие мелкие косяки на этапе производства проецируются клиентом и на стратегические отношения. При росте объема входящих запросов и проектов в производстве менеджера просто не хватает на все.

2. Sales + PM&Account

Как правило, эта модель является следующей при развитии компании. Наиболее конфликтные роли PM и Sales разделяются, решая таким образом внутренний конфликт. Sales занимается чистыми продажами, его задача – привлечение новых клиентов в компанию.

Основная задача PM&Account — все-таки производство проектов. Функция развития отношений с клиентом идет скорее в нагрузку.

Преимущества:

При наличии компетентных специалистов PM&Account, которые ответственно подходят к своей работе, такая схема позволяет долгое время эффективно работать и имеет большой запас прочности.

PM&Account является носителем знаний и по клиенту, и по проектам – он всегда в курсе, что происходит.

Недостатки:

Из-за того, что Sales – отдельный менеджер, возникает проблема передачи проекта, поэтому PM&Account приходится привлекать на ранних стадиях пресейла. С точки зрения Sales минусом является отсутствие ответственности за свои действия, есть соблазн “наобещать клиенту с три короба”, поскольку потом все равно возиться с этим производству.

При увеличении количества постоянных клиентов (например, их за человеком закреплено 15, а проекта у него в производстве 3, и сосредоточен он именно на проектах) они начинают выпадать из поля зрения и стагнируют без дальнейшего развития отношений, что негативно сказывается на бизнесе компании.

Как и в предыдущей схеме, при производстве проекта возникают мелкие косяки, и недовольство клиента проецируется на стратегические взаимоотношения (поскольку ими занимается тот же менеджер).

* Могу сказать, что компания ADV/web-engineering просуществовала в такой парадигме организации “треугольника” более 8 лет. Но это было возможно только благодаря весьма высокой компетенции и ответственности сотрудников на должности PM&Account.

3. Account + Sales&PM “Клинический”

Это весьма странный вариант, который мы рассматриваем только для полноты выборки. Мотивации PM и Sales диаметрально противоположны, поэтому объединять их в одном человеке при наличии отдельного аккаунта просто бессмысленно. На практике я, к счастью, ни разу не сталкивался с таким вариантом.

4. Sales&Account + PM

В рамках данной схемы Account объединяется с Sales, а PM становится выделенной ролью. Это позволяет локализовать взаимодействие с клиентом по продажам в одном человеке, а непосредственно производство – в другом. Такая схема характерна для довольно крупных компаний, в которых есть достаточное количество постоянных клиентов и большой объем проектов в производстве.

Преимущества:

Не возникает проблемы передачи проекта (клиента) и знаний по нему. Менеджер, продавший первый проект клиенту, продолжает с ним работать и дальше. Sales&Account является входной точкой для клиента по всем услугам компании.

Конечная цель и Sales, и Account – продажи, что позволяет локализовать эту задачу в рамках одного человека. Так же схема позволяет стабилизировать “дискретный характер” работы Sales за счет постоянного и хорошо прогнозируемого объема заказов от постоянных клиентов.

Недостатки:

У Sales и Account разный ритм деятельности, возникает внутренний конфликт. У Sales много входящих, быстро заканчивающихся “отбоем”, малый цикл взаимодействия, а у Account есть постоянные клиенты, с которыми надо кропотливо выстраивать отношения.

* На момент написания данного материала ADV использует для работы именно такую схему.

5. Account + Sales + PM “Лебедь, рак и щука”

Казалось бы, схема с максимальным “разделением труда” должна быть максимально эффективной и идеально подходить для крупной компании. Однако все не так просто.

Преимуществом такой схемы является выполнение менеджерами “чистых” ролей, что сводит на нет все внутренние конфликты человека.

Недостатков больше:

Одним из важных является проблема передачи проекта – у клиента зачастую возникает шок, когда понравившийся ему Sales сменяется при начале работ сразу на двух контактных лиц, пропадает из поля зрения. Это обязывает подключать PM и Sales еще на ранних стадиях пресейла.

Наличие трех человек на каждом проекте вносит определенную сумятицу во взаимодействие и, зачастую, превращается в “танец с бубнами” вокруг клиента, когда никто не понимает, что происходит, теряются центры компетенции. Очевидно, что и управление в рамках такой схемы организовать более сложно.

Помимо этого, практика показала, что на рынке довольно мало “узких специалистов”, которые могут ужиться в рамках одной роли (это в меньшей степени относится к PM, в большей – к Sales и Account), поэтому возникают сложности с их поиском.

* Мы просуществовали в рамках такой схемы менее года и сменили ее на показавшую (для нас, все ведь индивидуально) большую эффективность схему “Account&Sales + PM”.

Заключение



Тема весьма обширна, и, как я заметил в самом начале, в рассматриваемой модели сделан ряд упрощений. Например, в большинстве крупных компаний присутствует дополнительная роль “менеджер поддержки”, у которой так же есть свои тонкости, и эту роль можно объединять с другими (а можно и не объединять), превращая “треугольник” в “квадрат”. Помимо этого, если в компании сформирована линейка диверсифицированных продуктов, можно говорить и о включении в схему роли “Product Manager”.

Так же стоит отметить, что каждая схема требует своего подхода к найму специалистов, поскольку человек, хорошо проявляющий себе в одной компоновке ролей, почти наверняка будет менее эффективен при совмещении других.

Спасибо за внимание, надеюсь, этот материал поспособствовал полезным размышлениям ;)

Терехов Андрей
Терехов Андрей @Terekhov
карма
94,2
рейтинг 4,9
Пользователь
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (29)

  • +1
    Спасибо, довольно интересно. Момент про то, что Sales зачастую склонен занижать сметную стоимость, может не всегда соответсвовать действительности, ведь они зачастую имеют свой процент от продаж, следовательно, чем выше цена, тем больше он получит денег.
    • 0
      Для продажника получать 5% от 500 тыс лучше, чем 5% от 750 тыс которых нет, в реальности.
  • +1
    Да, но он скорее занизит смету процентов на 10-15%, чем потеряет весь проект. Большинство ведет себя именно так — осторожно.
    • 0
      В общем да, но есть и другие, соответственно, мне кажется, что стратегию нужно выбирать исходя не из размеров компании, а от типа работника.
  • +1
    Мне нравится больше всего схема 2. Так проработала два года.
    При появлении третьего человека Account — на него сыплются все шышки, если PM, что-то не учел.
    И, мне кажется, чем больше задействовано людей, тем тяжелее найти ответственного, наши люди склонны друг на друга перекидывать вину :) Ну это исходя их моегоопыта работы в небольшой студии.

    И еще я думаю, что в нестандартных проектах Sale не сможет сам корректно просчитать стоимость проекта, все равно надо привлекать PM, который разбирается сколько времени и, соответсвенно, денег нужно на выполнение проекта.
    • +1
      Коненчо, PM обязателен в формировании сметы (или четкий сметный калькулятор, который он подтвердил), поскольку именно он потом отвечает за цену и трудозатраты.
  • 0
    а почему вам кажется нежизнеспособной схема, когда есть несколько менеджеров, каждый из которых Sales&PM&Account “Все в одном”

    когда появляется новый сотрудник, он начинает с Sales или Account, и растет до ПМ

    высказанные опасения разделяю, и именно поэтому эти должности разделяю только в случае нехватки компетенций

    мотивация, полномочия, цели должны быть нацелены строго на одно и то же

    тогда никаких внутренних и внешних конфликтов
    • +2
      Мотивация у PM и Sales слишком разная. И ритм деятельности тоже. Мало какой PM готов работать в качестве Sales, и мало какой Sales сможет эффективно вести проект.

      Хотя с точки зрения развития человека как раз обычно sales превращается в PM, а не наоборот.
      • 0
        если в деятельности Sales нет большого акцента на холодные звонки и продажи тем, кому это не надо, то почему нет?

        я согласен с тезисом, однако проблема что один продает, а второй потом реализует — колоссальна. ее можно решить либо строгой регламентацией (и бюрократизацией) процесса, либо выстроенным взаимодействием в процессе передачи, либо все же слиянием в одном человеке

        мы применяем 1 и 3 способы
        1. Sales обязан заполнить простую и емкую анкету клиента(по сути, пре-сейл бриф) и сразу отдать PM'у, который и завершает продажу.

        иначе не получается, слишком многому надо сейла учить

        2. все делает один и тот же сотрудник — ПМ. при том проблем меньше всего, а толку больше
        • +2
          У вас редуцирована функция Sales. Это создает большую нагрузку на PM — если он загружен проектами на производстве, то приоритет на просчет новых смет и предложений у него будет меньше, а это вредит бизнесу, не дает развиваться.
          • 0
            Одна из основных функций менеджера проекта состоит в планировании. Только после этого будет понятна цена проекта. Если у Вас в компании Sales занимается планированием, то он делает не свое дело, а если для этого он привлекает ПМа, то его роль сводится к простой трансляции информации к клиенту. Так, что имхо редуцированная функция Sales это возможное решение.
            Контракты должен заключать менеджер проекта. Если бы Вы продавали скажем оптом комплектующие или другие товары, то sales у Вас бы проводил клиента до первичного контакта до договора. Но Вы продаете проекты, тоесть услугу по созданию в чем-то, уникального продукта. С клиентом договоариваться о деталях должен ПМ, а не sales потому что:

            — ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет
            — Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек :)
            — трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки

            На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца.
            • +2
              Прям по учебнику по PM у вас получилось :)

              «ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет»
              — плохой sales. Если он некомпетентен, то тогда, действительно, кроме как патроны подносить, больше делать ему нечего.

              «Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек „
              — согласен. Но задача Sales ведь не смету посчитать — а продать клиенту компанию, проектную команду, подходы к работе, идеи по проекту. Если этого не будет, никакая смета и диаграмма Ганта не поможет.

              “трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки»
              — А вот тут согласен без всяких но. трудно!

              «На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца. „
              — Повышенная она потому, что непонятно, на что он замотивирован. Если на продажу (получает процент от контракта) — будет продавать в ущерб смете. Если на производство — будет завышать цену. Если и на то, и на то — вообще крыша поедет.

              Опять же повторюсь — ситуации бывают разные, и разные схемы применимы на разных этапах существования компании. Например, приведенная вами схема для нас уже не подойдет.

              Но все ведь разные, в этом и прелесть.
              • 0
                Да, главное что-бы система работала и устраиала и Вас и заказчиков :)

                Просто я к тому, что Sales в проектных компаниях это немного другой sales чем, например, в торговых и работать он наверное должен иначе.
      • 0
        чисто ради уточнения — я был сначала ПМом, потом сейлзом =)
        • 0
          Я тоже :) Но как правило, бывает наоборот.
  • +3
    Описаны, конечно, достаточно очевидные сами по себе вещи, но хорошо то, что это четко формализовано и разобрано на пальцах. Подавляющее большинство приходит примерно к такому же пониманию действительности самостоятельно, но на бессознательном уровне — не разделяя четко эти роли, не давая им характеристки и названия.
    В общем, зачетно. И разбор, и мысль о том, что оптимальные на практике схемы (при наличии адекватного персонала, естесственно) — объединение менеджера работы с клиентами либо с продажником, либо с ПМом. Правда лично я не вполне согласен с недостатками четвертой схемы. «Рваный ритм» работы появляется у продажника (и ввергает его во внутренний конфликт с работой по поддержке ;-) ) только тогда, когда он занимается активными продажами, т.е. ищет клиентов. А если по рекламе/маркетингу есть отдельный человек, то работа по продажам вполне себе размеренная — тебе звонят/пишут, ты с ними беседуешь/переписываешься, готовишь сметы (которые после минимального опыта работы все шаблонные и готовятся левой ногой достаточно ненапряжно), отправляешь договоры… По большому счету ничем существенным от работы по поддержке не отличается. А вот бонусы от того, что клиента ведет один и тот же человек с самого начала — ИМХО, более чем заметны. Лояльность от клиента тогда так и прет… ;-)
  • –4
    А м.б. качественное внедрение CRM`а спасёт отцов русской демократии?
  • –1
    Если исходить из того, что клиент должен общаться с одним лицом в компании (одна точка входа), то на мой взгляд, «продажей» — в смысле согласованием с клиентом функционала/стоимости/сроков должен заниматься тот же челвоек с которым клиент будет всегда работать (Account — в вашей терминологии).

    Sales — это ноги, которые шерстят по большому количеству потенциальных клиентов — выбирая стоящие. Как только есть «реальный» заказ, он должен подключать акаунта, для того что бы:
    1. Не занизить смету/не завысить ожидания
    2. Заказчик привыкал к тому с кем он будет работать.

    Тогда отношения с клиентом развиваются без изломов, которые череваты потерей клиента.
    • 0
      А PM тогда чего делает? Вы его исключили, повесив почему-то обязанности на аккаунта. Это получается модель 2.
  • +2
    Вы правы :)
    На практике разные схемы хорошо зарекомендовали себя в разное время. Выбор той или иной схемы зависит от масштаба бизнеса и географии работы.
    Например внутри региона мы работаем по одной схеме, с другими регионами по другой.
    • 0
      Полностью согласен :)
  • +3
    Сейчас тут понакомментят ребята, которые делают проекты с бюджетом 50-100 000 и мыслят вообще другими категориями :)
    Мне кажется такие вещи нужно рассматривать не только в свете личности менеджера (мотивация/деятельность), но больше даже в свете компании и ее проектов. Все-таки интернет-проекты бывают на столько разными что предполагают существенно разные бизнес-процессы и соответственно разные роли.
    • 0
      Все правильно. Я бы даже уточнил, что рассматривать надо не только в свете компании и проектов, но и в свете конкретных персоналий. Все эти методики — чудесная вещь и самое чудесное в них то, что они очень часто не работают. Ну а автору респект… Он трудился…
  • +1
    Мне кажется тут происходит путаница с понятиями.
    Понятие «проектны менеджер» — сильно разное для компаний и проектов разных масштабов. В маленьких компаниях, которые делают сайты — ПМ это скорее тимлид с функцией общения с заказчиком.
  • +1
    Отлично, спасибо!
  • +1
    Редкий пример статьи, интересной большинству средних и крупных студий, особенно, в процессе сознательного масштабирования. Пиши больше методологических статей, у тебя хорошо получается.
  • +1
    А ты еще про проектировщиков ничего не написал. А ведь не секрет, что проектировщиком чаще всего бывает PM, а многда даже Account или даже Sales, потому что зачастую что-то общее нужно предложить на одной из первых встреч с клиентом.
  • 0
    Хорошие статьи Андрей пишите. Одну из них про внедрение ERP систем я использовал в качестве каркаса для своего диплома.
  • 0
    Андрей, спасибо за статью. Очень вовремя ее прочитал — дали пищу для размышлений.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.