Pull to refresh

Как подружить фриланс и полную занятость?

Reading time 4 min
Views 2.2K

Пролог


В наше время в IT выделилось два способа взаимоотношений компании и сотрудников. Первый — найм людей на постоянную занятость, второй — использование фрилансеров. А возможно ли совместить положительные качества этих столь разных подходов, при этом избавившись от недостатков?

Я считаю, что возможно. И, более того, что условия для этого в некоторых компаниях уже есть. Итак, чтобы определиться, что же мы хотим сохранить, а от чего избавиться, рассмотрим плюсы и минусы каждого подхода.


Фриланс vs. постоянная занятость


Плюсы постоянной занятости:
  • Гарантированный доход (и прочие плюшки)
  • Коллектив профессионалов вокруг, есть у кого перенимать опыт и навыки
  • Участие в больших проектах

Недостатки постоянной занятости:
  • Недостаток мотивации
  • Малая заинтересованность в собственном развитии у отдельного сотрудника
  • Меньшая (сравнительная) эффективность труда
  • Модель отношений «я начальник-ты дурак» малопригодна для сферы IT, где люди отличаются интеллектом по определению.
  • Малая лояльность сотрудников
  • Узкая специализация — кодим, кодим и кодим. Хотя многие не прочь проявить себя как-то иначе.
  • Фиксированный рабочий день — хотя и встречаются вариации, всё равно — отработав в один день 12 часов, на следующий будь добр пожаловать в офис

Плюсы фриланса:
  • Сильная мотивация на эффективную работу (как потопаешь — так и полопаешь:)
  • Возможность варьировать соотношение «доход-свободное время» по своему усмотрению
  • Ответственность
  • Дополнительные умения, появляющиеся за счёт необходимости общаться с заказчиком
  • У компании при работе с фрилансером появляется возможность передать тому часть рисков
  • Необходимость у фрилансера в постоянном получении новых знаний

Минусы фриланса:
  • Риск остаться без заказов на неопределённый срок
  • Неизвестность потенциальным заказчикам
  • Работа над типовыми задачами, в небольших проектах


Мир, дружба, жвачка


Так каким образом можно подружить полную занятость и фриланс?

Для этого достаточно ввести в коллективе отношения по принципу свободного рынка:
  1. В начале проекта набираем подрядчиков — членов команды. Объём работ и вознаграждение оговариваем с каждым отдельно.
  2. Устанавливаем для каждого за раннее завершение бонус (размер определяется индивидуально), а за срыв сроков — пени (здравствуй Мотивация, слава Богу ты пришла!:)
  3. Ну ещё определяем ставку за работы выполненные вне оговоренных рамок проекта.


Что получается в итоге?

Поднимается чувство ответственности и мотивации.

Риски за проект делятся и передаются подрядчикам.

Твой начальник — твой заказчик. Учим членов команды взаимоотношаться.

Сотрудник сам сможет варьировать свою загрузку-доход.

Человек начинает делать что-то не из страха перед втыком от начальника, а потому что он сам договорился и теперь должен ответить по своим обязательствам.

Возникает нормальная деловая мотивация — желание наладить долговременные отношения с заказчиком, чтобы тебе в будущем перепадали заказы (брали в проекты).

Хочется улучшать качество и эффективность работы, чтобы в будущем иметь возможность поднять свою цену.

Ограничения

Ясно, что это будет работать, только если PM обладает полномочиями распоряжаться бюджетом и определять состав команды.

Кроме того, чтобы договариваться обоснованно об объёме работ и вознаграждении, ТЗ должно быть детально проработано. Т.е. применять можно в RUP. А в Agile(Scrum) на каждой итерации договариваться заново (кстати, если установить длину итерации в месяц — то можно упростить финансовые вопросы).
Требования по skill'ам на следующую итерацию можно публиковать, чтобы люди могли планировать свою занятость на следующий период. Ну тут можно ещё много чего навыдумывать…

Выводы


Что в чистом остатке?
Убрали минусы фриланса: заказчикам внутри компании ты известен, а будут ли тебя брать в интересные проекты — зависит от тебя; работаем в больших проектах, согласно своему уровню.
Убрали минусы постоянной занятости: все стали квази-фрилансерами и получили апгрейд мотивации и ответственности.

В общем, выглядит всё очень радужно: каждый сотрудник — сам себе компания. А сила всей компании — в единстве составляющих её сильных компаний-сотрудников.

Очевидно, что данный подход лучше всего будет работать для компаний с проектной организацией. Хотя для операционной деятельности тоже сойдёт — сотрудники способны исполнять функции сервис-подрядчиков, оговаривая свою деятельность и вознаграждение на какой-то период.

Вот без чего точно не обойтись — это чтобы верхи захотели, а низы смогли. В том плане, что руководство должно понять, что работать нужно будет по-новому. И захотели этого. Не получится дёрнуть Васю и сказать «делай это», а потом через час «нет, лучше делай то». А низы — то есть сотрудники, должны суметь выползти из уютного болотца и попробовать себя в реальном мире (Морфеус, мне синеньких, да побольше, побольше:)

Начинать можно с части коллектива — центра кристаллизации — к которому постепенно подключать остальных.

Конечно, есть и вопросы. Например, как поступать с багами (подрядчик даёт гарантию на свой код)? Или как удерживать людей, получивших новую степень свободы, от ухода в свободное плавание?

Их не мало, но хочется продумать этот подход, мне он кажется очень перспективным. И хочется проанализировать его со всех сторон. Поэтому, вопрос к хабрасообществу — какие могут возникнуть проблемы? Или наоборот — неожиданные плюсы.

Может быть кто-то уже использует/использовал подобный подход — какие отзывы?
Tags:
Hubs:
+31
Comments 60
Comments Comments 60

Articles