Недавно прочитал очередной бестселлер по бизнесу: «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джима Коллинза. Авторы книги провели большое исследование и попытались вывести общие черты успешных (великих) компаний, которые многого добились.
Об этом я и хочу рассказать в статье, думаю многим интересно, как построить великую компанию (ибо плох тот солдат, что не хочет стать генералом). Статья в основном для тех, кто книгу не читал.
Кстати, многие принципы можно применять и в личном карьерном росте.
Авторы проанализировали компании, входившие в список Fortune 500 (крупнейшие компании мира по стоимости и обороту) c 1965 по 1999 и отобрали 11 компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. В число «великих» вошли: Gillette, Philip Morris, Fannie Mae и др.
Затем были отобраны компании для прямого сравнения, чтобы определить, что отличает компании совершившие переход от хорошего к великому, от компаний, которые не смогли это сделать.
И в результате анализа этих компаний были выявлены общие принципы построения великих компаний.
Итак, чтобы сделать великую компанию, необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов (но авторы сами говорят, что их не стоит принимать на веру, нужно спорить по каждому пункту и подвергать сомнению, только так можно найти истину):
1. Руководитель 5 уровня.
Естественно успех или провал компании всегда зависит от руководителей. Для начала руководитель должен быть выбран из сотрудников компании (так было в 10 из 11 великих компаний).
Такой руководитель сочетает в себе человеческие качества и профессиональную волю, он думает не о своем успехе, а об успехе своей компании, он скромный и незаметный, такой человек предан своему делу, он его любит и хочет привести компанию к успеху в долгосрочном периоде, он целеустремленный и готовый сделать все, что угодно для своей компании.
Руководитель 5 уровня готов отдать славу своей команде за успех или взять на себя ответственность за провал, он обеспечивает качество работы, четко видит будущее компании, он отличный организатор, который рационально использует ресурсы, такой руководитель вносит личный вклад в достижение цели, он настоящий профессионал и фанат своего дела.
2. Сначала «кто», затем «что».
Простой принцип: сначала руководителю нужно определиться с тем, кто нужен компании и кто не нужен, а уже потом думать, что делать. Принцип «сначала кто» важнее стратегии и тактики. Причем команда должна быть сильная в целом, а не только её руководитель.
Руководитель может принимать строгие и жесткие решения в работе с сотрудниками, но он не жесток. Если он сомневаются, что человек подходит компании – он продолжают поиск нужного сотрудника. Руководители великих компаний стараются, чтобы лучшие люди работали в перспективных направлениях, а не решали старые проблемы.
Команды, принимающие решения в великих компаниях очень часто сильно спорят и в процессе спора находят наиболее правильное решение, которое потом все вместе воплощают. Такая команда не нуждается в мотивации – правильно подобранные люди уже мотивированы.
Интересный факт: зависимость между оплатой труда руководителя и результатами работы компании не найдена.
3. Смотреть суровым фактам в лицо.
Что-то изменить нельзя, пока не посмотришь фактам в лицо, не поймешь реальную ситуацию. Почти у любой компании есть трудности и проблемы, особенно сейчас, в кризис, но увидеть самые важные проблемы могу не все, а набраться смелости и начать решать эти проблемы могут единицы.
Важно не терять веру в достижение выдающихся результатов, это может сделать любая компания, но в тоже время смотреть фактам в лицо.
Еще важно, чтобы каждый сотрудник, не боясь руководителя, мог свободно высказаться. А иногда бывает, что сотрудник настолько уверен в руководителе, что сознательно не вносит предложения или даже подавляет мысли, что руководитель может быть не прав (а реальность такова, что руководитель тоже человек и может ошибаться).
4. «Концепция ежа».
Это понимание, в какой области ваша компания может быть лучшей в мире и в какой хотела бы быть лучшей.
По сути, важно понять, где компания может быть лучшей, сосредоточиться на этом и целенаправленно идти к намеченной цели. Причем не всегда вы можете быть лучшими в той сфере, где сейчас работает компания, и если не можете – значит, сферу деятельности надо менять. Честно признаться, я не разделяю этот принцип: мне кажется это цель ради цели. По крайней мере, если смотреть с точки зрения работающего бизнеса. У многих бизнес уже построен и многим нравится в нем работать, зачем тогда менять род деятельности? Если уточнить, что нужно выбрать отдельное направление бизнеса и сконцентрироваться на нем, тогда этот принцип будет иметь силу. Концентрация всегда приносила пользу.
В среднем на выработку «концепции ежа» у великих компаний уходило 4 года: в это время они понимали, куда хотят идти.
5. Культура дисциплины.
Название принципа говорит само за себя: да, дисциплина в великих компаниях была и есть.
Сделать великую компанию – это долгосрочная задача и выполнить её возможно только с дисциплинированными людьми. Бюрократия – это мера организации недисциплинированных людей и если у вас в компании все дисциплинированные – вам не нужна бюрократия. Во всех выдающихся компаниях много энергичных, самоотверженных и дисциплинированных людей.
Важно понимать, что правильная дисциплина не может быть достигнута силой и наказаниями (хотя этот метод сильно развился у нас в стране, в основном из-за культурных особенностей).
Самое важное в дисциплине – это неустанно и непоколебимо следовать цели, даже если появляются «уникальные возможности» в другой сфере. Список того, что следует перестать делать – важнее списка, что нужно сделать.
6. Технологии, как акселератор.
Технологии – это не цель, технологии – это средство достижение цели. Нужно использовать только тщательно отобранные технологии, которые принесут реальную пользу, а не просто модны сейчас.
Технологии обязательно должны соответствовать цели и положительно влиять на её достижение. Поэтому не стоит бояться использовать новые технологии, все великие компании стали пионерами внедрения новых технологий, но внедряли только нужные из них.
Однако технологии в этой книге на 6 месте оказались не случайно, они действительно не так важны для успеха многих выдающихся компании (кроме, специфических отраслей, где технологии играют одну из важнейших ролей, как, например ИТ).
В заключение можно сказать, что создание великой компании – это процесс очень долгий и многоступенчатый. Нельзя разработать единую стратегию, которая сделает компанию великой. Этот процесс напоминает снежный ком, который постепенно набирает массу и превращается в лавину. Причем этот процесс можно разделить на 2 части: подготовка и стремительный рост. Вы можете много лет тяжело работать, а стремительный рост начнется внезапно.
Лично мне книга очень понравилась, я советую её всем прочитать, особенно руководителям или людям, которые собираются стать руководителями. Многие идеи мы уже успели внедрить в нашей корпоративной культуре: http://secl.com.ua/kultura.html — и они отлично работают!
С вами был, Никита Семенов из компании «SECL GROUP».
Об этом я и хочу рассказать в статье, думаю многим интересно, как построить великую компанию (ибо плох тот солдат, что не хочет стать генералом). Статья в основном для тех, кто книгу не читал.
Кстати, многие принципы можно применять и в личном карьерном росте.
Об исследовании
Авторы проанализировали компании, входившие в список Fortune 500 (крупнейшие компании мира по стоимости и обороту) c 1965 по 1999 и отобрали 11 компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. В число «великих» вошли: Gillette, Philip Morris, Fannie Mae и др.
Затем были отобраны компании для прямого сравнения, чтобы определить, что отличает компании совершившие переход от хорошего к великому, от компаний, которые не смогли это сделать.
И в результате анализа этих компаний были выявлены общие принципы построения великих компаний.
Ключевые факторы
Итак, чтобы сделать великую компанию, необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов (но авторы сами говорят, что их не стоит принимать на веру, нужно спорить по каждому пункту и подвергать сомнению, только так можно найти истину):
1. Руководитель 5 уровня.
Естественно успех или провал компании всегда зависит от руководителей. Для начала руководитель должен быть выбран из сотрудников компании (так было в 10 из 11 великих компаний).
Такой руководитель сочетает в себе человеческие качества и профессиональную волю, он думает не о своем успехе, а об успехе своей компании, он скромный и незаметный, такой человек предан своему делу, он его любит и хочет привести компанию к успеху в долгосрочном периоде, он целеустремленный и готовый сделать все, что угодно для своей компании.
Руководитель 5 уровня готов отдать славу своей команде за успех или взять на себя ответственность за провал, он обеспечивает качество работы, четко видит будущее компании, он отличный организатор, который рационально использует ресурсы, такой руководитель вносит личный вклад в достижение цели, он настоящий профессионал и фанат своего дела.
2. Сначала «кто», затем «что».
Простой принцип: сначала руководителю нужно определиться с тем, кто нужен компании и кто не нужен, а уже потом думать, что делать. Принцип «сначала кто» важнее стратегии и тактики. Причем команда должна быть сильная в целом, а не только её руководитель.
Руководитель может принимать строгие и жесткие решения в работе с сотрудниками, но он не жесток. Если он сомневаются, что человек подходит компании – он продолжают поиск нужного сотрудника. Руководители великих компаний стараются, чтобы лучшие люди работали в перспективных направлениях, а не решали старые проблемы.
Команды, принимающие решения в великих компаниях очень часто сильно спорят и в процессе спора находят наиболее правильное решение, которое потом все вместе воплощают. Такая команда не нуждается в мотивации – правильно подобранные люди уже мотивированы.
Интересный факт: зависимость между оплатой труда руководителя и результатами работы компании не найдена.
3. Смотреть суровым фактам в лицо.
Что-то изменить нельзя, пока не посмотришь фактам в лицо, не поймешь реальную ситуацию. Почти у любой компании есть трудности и проблемы, особенно сейчас, в кризис, но увидеть самые важные проблемы могу не все, а набраться смелости и начать решать эти проблемы могут единицы.
Важно не терять веру в достижение выдающихся результатов, это может сделать любая компания, но в тоже время смотреть фактам в лицо.
Еще важно, чтобы каждый сотрудник, не боясь руководителя, мог свободно высказаться. А иногда бывает, что сотрудник настолько уверен в руководителе, что сознательно не вносит предложения или даже подавляет мысли, что руководитель может быть не прав (а реальность такова, что руководитель тоже человек и может ошибаться).
4. «Концепция ежа».
Это понимание, в какой области ваша компания может быть лучшей в мире и в какой хотела бы быть лучшей.
По сути, важно понять, где компания может быть лучшей, сосредоточиться на этом и целенаправленно идти к намеченной цели. Причем не всегда вы можете быть лучшими в той сфере, где сейчас работает компания, и если не можете – значит, сферу деятельности надо менять. Честно признаться, я не разделяю этот принцип: мне кажется это цель ради цели. По крайней мере, если смотреть с точки зрения работающего бизнеса. У многих бизнес уже построен и многим нравится в нем работать, зачем тогда менять род деятельности? Если уточнить, что нужно выбрать отдельное направление бизнеса и сконцентрироваться на нем, тогда этот принцип будет иметь силу. Концентрация всегда приносила пользу.
В среднем на выработку «концепции ежа» у великих компаний уходило 4 года: в это время они понимали, куда хотят идти.
5. Культура дисциплины.
Название принципа говорит само за себя: да, дисциплина в великих компаниях была и есть.
Сделать великую компанию – это долгосрочная задача и выполнить её возможно только с дисциплинированными людьми. Бюрократия – это мера организации недисциплинированных людей и если у вас в компании все дисциплинированные – вам не нужна бюрократия. Во всех выдающихся компаниях много энергичных, самоотверженных и дисциплинированных людей.
Важно понимать, что правильная дисциплина не может быть достигнута силой и наказаниями (хотя этот метод сильно развился у нас в стране, в основном из-за культурных особенностей).
Самое важное в дисциплине – это неустанно и непоколебимо следовать цели, даже если появляются «уникальные возможности» в другой сфере. Список того, что следует перестать делать – важнее списка, что нужно сделать.
6. Технологии, как акселератор.
Технологии – это не цель, технологии – это средство достижение цели. Нужно использовать только тщательно отобранные технологии, которые принесут реальную пользу, а не просто модны сейчас.
Технологии обязательно должны соответствовать цели и положительно влиять на её достижение. Поэтому не стоит бояться использовать новые технологии, все великие компании стали пионерами внедрения новых технологий, но внедряли только нужные из них.
Однако технологии в этой книге на 6 месте оказались не случайно, они действительно не так важны для успеха многих выдающихся компании (кроме, специфических отраслей, где технологии играют одну из важнейших ролей, как, например ИТ).
Заключение
В заключение можно сказать, что создание великой компании – это процесс очень долгий и многоступенчатый. Нельзя разработать единую стратегию, которая сделает компанию великой. Этот процесс напоминает снежный ком, который постепенно набирает массу и превращается в лавину. Причем этот процесс можно разделить на 2 части: подготовка и стремительный рост. Вы можете много лет тяжело работать, а стремительный рост начнется внезапно.
Лично мне книга очень понравилась, я советую её всем прочитать, особенно руководителям или людям, которые собираются стать руководителями. Многие идеи мы уже успели внедрить в нашей корпоративной культуре: http://secl.com.ua/kultura.html — и они отлично работают!
С вами был, Никита Семенов из компании «SECL GROUP».
