Вечный вопрос: почему руководителю часто не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным нечем его заполнить? Пару лет назад по мотивам самых разнообразных импортных источников, которые сейчас уже просто не вспомню, я набросал тезисы ответа на этот вопрос.
Чтобы ответить на него обращу ваше внимание на структуру рабочего времени, в течение которого руководитель вступает в отношения трех типов — с начальством, с руководителями других отделов (менеджерами) и подчиненными. Поэтому и время разделим на три компонента:
1. Время менеджера, которым распоряжается босс, — это время расходуется на деятельность, навязываемую начальством. «Проколоться» здесь нельзя — будете наказаны.
2. Время, которое забирает система, — работа с руководителями других подразделений и внутренняя текущая деятельность. «Забьете» на нее — беды не избежать, просто оно может быть отложено во времени.
3. Время, которое тратится на собственные инициативы, — эта часть тратится на то, что вы делаете добровольно. Однако именно это время любят съедать подчиненные, так что распоряжаться самостоятельно вы можете только тем, что сможете организовать себе сами. Как? Минимизировать или свести практически к нулю время, сжираемое подчиненными.
Для того, чтобы показать сколько времени они у вас крадут, хитрые американские умники Уильям Онкен и Дональд Уосс еще в 1974 году ввели термин «обезьяна на спине».
Подставляя спину для очередной обезьяны менеджер добровольно меняется местами со своим подчиненным!
К вам приходит подчиненный и говорит: «У нас возникла проблема в том-то и том-то». Слушая его начальник и понимая, что мгновенно проблему не решить, отвечает, что он подумает и скажет, что нужно сделать. После этого они расходятся.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после? У руководителя. И в тот момент, когда она на вас прыгнула, вы приняли на себя обязанности подчиненного (1. ответственность за решение проблемы; 2. пообещал отчитаться) за счет своего времени. Обалденно?!
А через некоторое время, тот самый подчиненный, навесив на себя безумно озабоченную общими (а по сути уже не его!) проблемами маску, заглянет к вам и спросит: «Ну как там наши дела?...» Вот вам и контроль за выполнением порученной вам работы.
Вариантов переброса обезьян в вашу сторону со стороны — масса. К примеру, кто-то спрашивает у вас как конкретно действовать в новом для него направлении, а вы отвечаете, что дадите ему тезисы или план действий.
Вроде бы и задача поставлена перед сотрудником, но первый шаг за вами. Пока вы его не сделаете будьте уверены — верный солдат вашего отдела не делает ничего.
Та же беда с письмами по электронной почте: если письмо от подчиненного содержит вопрос, но не содержит предложений, то радуйтесь — вам прислали обезьяну.
И кроме того: пока вы безумствуете, пытаясь решить навалившиеся вопросы своих великовозрастных «менАгеров» и «офисных куриц» (да простят меня за столь унижающие достоинство бездельников определения), те же самые скучающие подчиненные говорят о вас, что вы, дурак, узкое место, не в состоянии ничего придумать и они вообще в шоке как таким как вы удается занимать руководящие должности.
Прощание с обезьянами начинается с того, что ей запрещают занимать два места.
Правила игры с подчиненными:
1. Пока вы помогаете решить подчиненному проблему, она ни на секунду не перестает быть ЕГО проблемой и только ЕГО. Ведь если она становится вашей, то вы его избавляете от них. А как можно помочь человеку у которого нет проблем?!
2. Когда беседа с подчиненным закончится, то ЕГО проблема уходит вместе с ним. Если он обращается к вам с очередным вопросом, то вы каждый раз вместе определяете кто должен сделать следующий шаг и в чем он должен заключаться.
3. В тех редких случаях, когда от вас требуется решение, вы его принимаете ВМЕСТЕ. А в одиночку и пальцем не шевелите.
Прежде чем поощрять инициативу подчиненного, стоит убедиться в том, что он в принципе ее проявляет. А «по науке» это выглядит как пять уровней, когда менеджер:
1. ждет прямого указания;
2. спрашивает, что нужно делать;
3. предлагает свой план, который затем реализует;
4. действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
5. действует самостоятельно и предоставляет отчет о проделанной работе.
Понятное дело, что если вы профессионал, то не будете довольствоваться уровнем 1 или 2 ни при взаимоотношениях с начальством, ни с системой (другими отделами). При работе по схемам 3 -5 вам подконтрольны и содержание работы и распределение времени, тогда как в первых двух планировать время вы не можете.
В отношениях с подчиненными необходимо категорически пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, а по каждой обсуждаемой проблеме следить за тем, чтобы была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и времени следующей, контрольной, встречи.
Искусство ухода за обезьянами — пять основных правил.
1. Обезьян следует или кормить или пристреливать. Если их не кормить, то они умрут с голоду и вам придется тратить время на вскрытие.
2. Численность стаи не должна превышать тот максимум, который начальник может обслужить.
3. Обезьян необходимо кормить строго по расписанию Недопустимо бросать кормить тех, кто попался под руку.
4. Кормление обезьян производится в режиме личного общения или по телефону, никакой электронной почты.
5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления и с указанием уровня инициативности.
Выводы:
— начальник ОБЯЗАН высвобождать время, расходуемое по своему усмотрению, за счет ликвидации «времени на решение проблем подчиненных»;
— направляя часть освободившегося времени на обучение их, необходимо убеждаться, что каждый из них проявляет инициативу;
— остаток образовавшегося ресурса имеет смысл направлять на то, чтобы оптимизировать деятельность, связанную с требованиями руководства и системы.
Чтобы ответить на него обращу ваше внимание на структуру рабочего времени, в течение которого руководитель вступает в отношения трех типов — с начальством, с руководителями других отделов (менеджерами) и подчиненными. Поэтому и время разделим на три компонента:
1. Время менеджера, которым распоряжается босс, — это время расходуется на деятельность, навязываемую начальством. «Проколоться» здесь нельзя — будете наказаны.
2. Время, которое забирает система, — работа с руководителями других подразделений и внутренняя текущая деятельность. «Забьете» на нее — беды не избежать, просто оно может быть отложено во времени.
3. Время, которое тратится на собственные инициативы, — эта часть тратится на то, что вы делаете добровольно. Однако именно это время любят съедать подчиненные, так что распоряжаться самостоятельно вы можете только тем, что сможете организовать себе сами. Как? Минимизировать или свести практически к нулю время, сжираемое подчиненными.
Для того, чтобы показать сколько времени они у вас крадут, хитрые американские умники Уильям Онкен и Дональд Уосс еще в 1974 году ввели термин «обезьяна на спине».
Подставляя спину для очередной обезьяны менеджер добровольно меняется местами со своим подчиненным!
К вам приходит подчиненный и говорит: «У нас возникла проблема в том-то и том-то». Слушая его начальник и понимая, что мгновенно проблему не решить, отвечает, что он подумает и скажет, что нужно сделать. После этого они расходятся.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после? У руководителя. И в тот момент, когда она на вас прыгнула, вы приняли на себя обязанности подчиненного (1. ответственность за решение проблемы; 2. пообещал отчитаться) за счет своего времени. Обалденно?!
А через некоторое время, тот самый подчиненный, навесив на себя безумно озабоченную общими (а по сути уже не его!) проблемами маску, заглянет к вам и спросит: «Ну как там наши дела?...» Вот вам и контроль за выполнением порученной вам работы.
Вариантов переброса обезьян в вашу сторону со стороны — масса. К примеру, кто-то спрашивает у вас как конкретно действовать в новом для него направлении, а вы отвечаете, что дадите ему тезисы или план действий.
Вроде бы и задача поставлена перед сотрудником, но первый шаг за вами. Пока вы его не сделаете будьте уверены — верный солдат вашего отдела не делает ничего.
Та же беда с письмами по электронной почте: если письмо от подчиненного содержит вопрос, но не содержит предложений, то радуйтесь — вам прислали обезьяну.
И кроме того: пока вы безумствуете, пытаясь решить навалившиеся вопросы своих великовозрастных «менАгеров» и «офисных куриц» (да простят меня за столь унижающие достоинство бездельников определения), те же самые скучающие подчиненные говорят о вас, что вы, дурак, узкое место, не в состоянии ничего придумать и они вообще в шоке как таким как вы удается занимать руководящие должности.
Прощание с обезьянами начинается с того, что ей запрещают занимать два места.
Правила игры с подчиненными:
1. Пока вы помогаете решить подчиненному проблему, она ни на секунду не перестает быть ЕГО проблемой и только ЕГО. Ведь если она становится вашей, то вы его избавляете от них. А как можно помочь человеку у которого нет проблем?!
2. Когда беседа с подчиненным закончится, то ЕГО проблема уходит вместе с ним. Если он обращается к вам с очередным вопросом, то вы каждый раз вместе определяете кто должен сделать следующий шаг и в чем он должен заключаться.
3. В тех редких случаях, когда от вас требуется решение, вы его принимаете ВМЕСТЕ. А в одиночку и пальцем не шевелите.
Прежде чем поощрять инициативу подчиненного, стоит убедиться в том, что он в принципе ее проявляет. А «по науке» это выглядит как пять уровней, когда менеджер:
1. ждет прямого указания;
2. спрашивает, что нужно делать;
3. предлагает свой план, который затем реализует;
4. действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
5. действует самостоятельно и предоставляет отчет о проделанной работе.
Понятное дело, что если вы профессионал, то не будете довольствоваться уровнем 1 или 2 ни при взаимоотношениях с начальством, ни с системой (другими отделами). При работе по схемам 3 -5 вам подконтрольны и содержание работы и распределение времени, тогда как в первых двух планировать время вы не можете.
В отношениях с подчиненными необходимо категорически пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, а по каждой обсуждаемой проблеме следить за тем, чтобы была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и времени следующей, контрольной, встречи.
Искусство ухода за обезьянами — пять основных правил.
1. Обезьян следует или кормить или пристреливать. Если их не кормить, то они умрут с голоду и вам придется тратить время на вскрытие.
2. Численность стаи не должна превышать тот максимум, который начальник может обслужить.
3. Обезьян необходимо кормить строго по расписанию Недопустимо бросать кормить тех, кто попался под руку.
4. Кормление обезьян производится в режиме личного общения или по телефону, никакой электронной почты.
5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления и с указанием уровня инициативности.
Выводы:
— начальник ОБЯЗАН высвобождать время, расходуемое по своему усмотрению, за счет ликвидации «времени на решение проблем подчиненных»;
— направляя часть освободившегося времени на обучение их, необходимо убеждаться, что каждый из них проявляет инициативу;
— остаток образовавшегося ресурса имеет смысл направлять на то, чтобы оптимизировать деятельность, связанную с требованиями руководства и системы.
