Искусство ухода за своими обезьянами

    Вечный вопрос: почему руководителю часто не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным нечем его заполнить? Пару лет назад по мотивам самых разнообразных импортных источников, которые сейчас уже просто не вспомню, я набросал тезисы ответа на этот вопрос.

    image

    Чтобы ответить на него обращу ваше внимание на структуру рабочего времени, в течение которого руководитель вступает в отношения трех типов — с начальством, с руководителями других отделов (менеджерами) и подчиненными. Поэтому и время разделим на три компонента:

    1. Время менеджера, которым распоряжается босс, — это время расходуется на деятельность, навязываемую начальством. «Проколоться» здесь нельзя — будете наказаны.

    2. Время, которое забирает система, — работа с руководителями других подразделений и внутренняя текущая деятельность. «Забьете» на нее — беды не избежать, просто оно может быть отложено во времени.

    3. Время, которое тратится на собственные инициативы, — эта часть тратится на то, что вы делаете добровольно. Однако именно это время любят съедать подчиненные, так что распоряжаться самостоятельно вы можете только тем, что сможете организовать себе сами. Как? Минимизировать или свести практически к нулю время, сжираемое подчиненными.

    Для того, чтобы показать сколько времени они у вас крадут, хитрые американские умники Уильям Онкен и Дональд Уосс еще в 1974 году ввели термин «обезьяна на спине».

    Подставляя спину для очередной обезьяны менеджер добровольно меняется местами со своим подчиненным!

    К вам приходит подчиненный и говорит: «У нас возникла проблема в том-то и том-то». Слушая его начальник и понимая, что мгновенно проблему не решить, отвечает, что он подумает и скажет, что нужно сделать. После этого они расходятся.

    У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после? У руководителя. И в тот момент, когда она на вас прыгнула, вы приняли на себя обязанности подчиненного (1. ответственность за решение проблемы; 2. пообещал отчитаться) за счет своего времени. Обалденно?!

    А через некоторое время, тот самый подчиненный, навесив на себя безумно озабоченную общими (а по сути уже не его!) проблемами маску, заглянет к вам и спросит: «Ну как там наши дела?...» Вот вам и контроль за выполнением порученной вам работы.

    Вариантов переброса обезьян в вашу сторону со стороны — масса. К примеру, кто-то спрашивает у вас как конкретно действовать в новом для него направлении, а вы отвечаете, что дадите ему тезисы или план действий.

    Вроде бы и задача поставлена перед сотрудником, но первый шаг за вами. Пока вы его не сделаете будьте уверены — верный солдат вашего отдела не делает ничего.

    Та же беда с письмами по электронной почте: если письмо от подчиненного содержит вопрос, но не содержит предложений, то радуйтесь — вам прислали обезьяну.

    И кроме того: пока вы безумствуете, пытаясь решить навалившиеся вопросы своих великовозрастных «менАгеров» и «офисных куриц» (да простят меня за столь унижающие достоинство бездельников определения), те же самые скучающие подчиненные говорят о вас, что вы, дурак, узкое место, не в состоянии ничего придумать и они вообще в шоке как таким как вы удается занимать руководящие должности.

    Прощание с обезьянами начинается с того, что ей запрещают занимать два места.

    Правила игры с подчиненными:

    1. Пока вы помогаете решить подчиненному проблему, она ни на секунду не перестает быть ЕГО проблемой и только ЕГО. Ведь если она становится вашей, то вы его избавляете от них. А как можно помочь человеку у которого нет проблем?!

    2. Когда беседа с подчиненным закончится, то ЕГО проблема уходит вместе с ним. Если он обращается к вам с очередным вопросом, то вы каждый раз вместе определяете кто должен сделать следующий шаг и в чем он должен заключаться.

    3. В тех редких случаях, когда от вас требуется решение, вы его принимаете ВМЕСТЕ. А в одиночку и пальцем не шевелите.

    Прежде чем поощрять инициативу подчиненного, стоит убедиться в том, что он в принципе ее проявляет. А «по науке» это выглядит как пять уровней, когда менеджер:

    1. ждет прямого указания;
    2. спрашивает, что нужно делать;
    3. предлагает свой план, который затем реализует;
    4. действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
    5. действует самостоятельно и предоставляет отчет о проделанной работе.

    Понятное дело, что если вы профессионал, то не будете довольствоваться уровнем 1 или 2 ни при взаимоотношениях с начальством, ни с системой (другими отделами). При работе по схемам 3 -5 вам подконтрольны и содержание работы и распределение времени, тогда как в первых двух планировать время вы не можете.

    В отношениях с подчиненными необходимо категорически пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, а по каждой обсуждаемой проблеме следить за тем, чтобы была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и времени следующей, контрольной, встречи.

    Искусство ухода за обезьянами — пять основных правил.

    1. Обезьян следует или кормить или пристреливать. Если их не кормить, то они умрут с голоду и вам придется тратить время на вскрытие.

    2. Численность стаи не должна превышать тот максимум, который начальник может обслужить.

    3. Обезьян необходимо кормить строго по расписанию Недопустимо бросать кормить тех, кто попался под руку.

    4. Кормление обезьян производится в режиме личного общения или по телефону, никакой электронной почты.

    5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления и с указанием уровня инициативности.

    Выводы:

    — начальник ОБЯЗАН высвобождать время, расходуемое по своему усмотрению, за счет ликвидации «времени на решение проблем подчиненных»;

    — направляя часть освободившегося времени на обучение их, необходимо убеждаться, что каждый из них проявляет инициативу;

    — остаток образовавшегося ресурса имеет смысл направлять на то, чтобы оптимизировать деятельность, связанную с требованиями руководства и системы.
    Поделиться публикацией
    Похожие публикации
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 48
    • +11
      Спасибо за статью, довольно грамотно изложено. Лично я в таких случаях люблю посылаь людей на хуй делать research. Прибегает ко мне деятель — «а-а-а-а, у меня не получается декомпозиция логики, уже десять килобайт спагетти кода и конца края не видно!» — я вместо того чтобы за него делать декомпозицию посылаю прекратиь писать код и сделать список объектов, учавствующих в безобразии. А затем написать на бумажке варианты декомпозиции. Что забавно, в более чем половине случаев не возвращаются — в процессе исследования проблемы они каким-то чудом находят решение :). Тут главное обрисовать круг что человек должен исследовать, дабы это дело из двух часов не превратилось в пару дней сидения вконтакте ^_^.
      • 0
        Согласен. Ни в коем случае не объяснять что и как за него, а задать направление!
        • +1
          Прочитав Ваш топик, захотелось развить те идеи, что заложены в статье, поразмыслил и даже сел и написал :).
          Получилась статья «Идеальная система организации».
          Но перед публикацией оказалось, что кто-то за спиной насрал в карму :(
          Теперь даже не знаю когда статья увидит свет(
      • –8
        Плох тот руководитель, у кого в подчинении тупоголовые обезьяны,
        Хорош тот, чья фирма прямо не нуждается в руководителе, т.е. фирма сама по себе приносит доход.
        • 0
          Был бы в истории пример такой «фирмы»…
          • +2
            На моей предыдущей работе, хоть всё было и не все идеально, но наш начальник поставил организовал работу всей фирмы так, что его присутствие на работе было не обязательным.
            У каждого были свои обязанности. Временем распоряжался каждый сам, главное что результат работы должен был сдан в срок (гибкий график).
            Над головой никто не стоял (что развивает творчество).
            Каждый зависел от другого. Коллектив контролировал себя сам.
            Все итоги работы оценивались по результатам выпуска продукции (продукция — творческая) и от уровня продаж. Все прозрачно.

            Когда Я только устроился на работу начальник был на работе ежедневно, где-то через 1 год — мог приходить заходить к нам в отдел раз в месяц.

            ИМХО хорошая модель организации труда в «организации».
            • +5
              Почему же работа стала «предыдущей», если все так радужно было?
              • 0
                Вопрос оффтоповый — Причин для ухода (или перемены работы) может быть масса.
              • 0
                Не стесняйтесь, называйте компанию.
            • +4
              Есть 2 эффективные модели управления:

              1. 1) модель полного контроля всех подчиненых (определенная дисциплина)
                Плохо работает — настучать по головке,
                Хорошо работает — премии.
                т.н. Кнут и Пряник.
                Данная модель больше подходит там, где работа больше рутинная, а самомотивация сотрудников минимальна.
              2. 2) модель самоконтроля подчиненых, где результат работы проверяется только по конечной продукции каждого в отдельности подчиненного.
                Данная модель подходит больше там, где продукция более творческая, а самомотивация сотрудников естественно высока. Т.е. от его результатов зависят не только его зарплата и премии, но также его уровень среди коллег (творческих) «по цеху», и свою работу он может захочет показывать своим знакомым для личного рейтинга.

              P.S. Минусующим просьба высказать свой выбор. Плюсующим тоже ) Ивсе остальным ))
              • –4
                И всем, всем, всем остальным ))
                Ужо хочется спать)
                • 0
                  Чем-то это похоже на идеи господ Маркса и Ленина…

                  Если в вашем конкретном случае это сработало, то это не значит, что сработает везде. Особенно учитывая тот факт, что вы даже не указали сферу деятельности вашей компании.
                • +1
                  На сколько мне известно, выделяют 4 модели управления:
                  1) Авторитетная (психологический эффект подчинения превосходящему оппоненту). Примеры: врач-пациент, преподаватель-студент, гуру-стажировщик
                  2) Поощрительная (не сдал в срок — максимум замечание на словах, сдал в срок — премия). Так бывает в солидных конторах.
                  3) Позиционная («я начальник, ты — дуракподчиненный»). Пример — армия, госконторы.
                  4) Наказательная(сдал в срок, никакой реакции, не сдал в срок — выговор, штраф и тп.). Широко практикуется в России в шаражках.

                  Я расположил системы по эффективности. Наибольший интерес представляет №2, т.к. №1 возможен в редких случаях и не может быть создан искусствено. На практике как правило это комбинации моделей. И хорошо, если это №1 + №2, а не №3 + №4 =)

                  А характер работы (творческая/не творческая) должен отражаться не на модели управления, а на способе оплаты. Повременная оплата для творческой работы и сдельная для не творческой. Да-да, именно так, и не наоборот, как ошибочно полагают многие. Но в России пока до этого не дошли.
                • +3
                  Под обезьяной тут имеется в виду не подчиненный, а проблема с которой он к Вам пришел.

                  • 0
                    «Кормление обезьян производится в режиме личного общения или по телефону, никакой электронной почты.»

                    Это как понимать тогда?
                    • 0
                      Имеется ввиду под кормлением обезьян — разбор проблемы совместно с исполнителем.
                • +4
                  Статья была опубликована еще в 80-х в Гарвард Бизнес Скул и еще тогда стала фурором.
                  • 0
                    Да. Авторы Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс.

                    Называется «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна».
                    • 0
                      Статью можно найти в сборнике HBR «Как стать эффективным руководителем».
                  • 0
                    Был бы в истории пример такой «фирмы»…
                    • +4
                      Сразу вспомнил книгу Дж. Ханк Рейнвотер «Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами». Рекомендую к прочтению )
                      • –2
                        Спасибо за статью, есть что применить на практике. Особенно ценным показались пять уровней инициативы, ибо «науке» я пока не обучен.
                        • +2
                          Через некоторое время пост на Хабре — «Как не стать/быть обезьяной» *с иронией*
                        • 0
                          как будто у всех руководителей нет времени…
                          • +2
                            Дык статья наверняка написана руководителем, который считает что у него нет времени, а подчиненные бьют баклуши.

                            В это время подчиненные наверняка занимаются чем-то своим, считают что у них нет времени, а руководитель бьет баклуши.
                          • 0
                            Гланое, это достаточно универсально.
                            В образовании та же самая поблема — каждый хочен отщипнуть кусочек твоего внимания (времени урока).
                            Выработал схожие методы — помогло.
                            • 0
                              Мне кажется или вы описали нормальный стандартный Project Management применяемой в любой адекватной компании?
                              • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                                • 0
                                  :) да мыслю, и всем советую, так мыслить, но я знаю где эти идеалы работают, а где нет. И всем говорю, что теория одно — а практика другое (тоже вроде бы аксиома). То что изложено в статье это теория и только. Вот теории коммунизма, анархизма очень красивы, но нифига не работают.

                                  Идеального менеджмента нет, есть тот который устраивает начальство и приносит прибыль компании, и точка.
                                  • 0
                                    Почему-то вспомнился принцип Питера…
                              • +2
                                почему руководителю часто не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным нечем его заполнить?

                                Так происходит у плохого руководителя, который не умеет управлять. Для избежания таких ситуаций есть несколько простых правил:

                                1. Сначала руководитель должен дать задание подчиненным (обеспечить работой), а только потом планировать свое рабочее время.
                                2. Руководитель должен быть уверен, что сотрудник справится с заданием и обязательно четко разъяснить его суть.
                                3. В классической модели менеджмента есть правило 1 на 10, т.е. прямых подчиненных у одного руководителя должно быть не более 10, иначе он может не справиться.
                                4. Подчиненным нужно давать бессрочные задания, которые они будут выполнять в свободно время.

                                Именно поэтому, часто многие руководители приходят на работу с задержкой в несколько часов, после чего начинают проверять, что было сделано за утро.

                                Это в общем, там конечно много всего.

                                Статья описывает одну из важнейших задач руководителя — делегирование полномочий и по сути в основном вода.

                                P.S. А сравнение сотрудников с обезьянами по мне вообще недопустимо! Плох тот менеджер, который ставит себя намного выше своих подчиненных: все мы люди, только обязанности разные.
                                • 0
                                  Поспорю немного:
                                  1) раздача заданий — конечная операция, занимающая время. Соответственно имеет свой приоритет. И приоритет этот не должен быть выше приоритета составления плана. То есть, сначала планы — потом действия.
                                  2) Ни в чем нельзя быть 100% уверенным, увы. Даже в истинность предыдущей фразы. И жить можно только осуществляя диалог с теми же сотрудниками. Поставил задачу, через промежуток времени удостоверился что она выполняется, удостоверился что она выполняется верно, получил оценки об окончании периода работы. Тратить время в «разъяснении сути» — только в исключительных ситуациях (например, отходишь после вчерашнего и не можешь точно поставить задачу)
                                  3) А можно конкретную ссылочку на подобное правило? Может с законом Миллера перепутали? Если это из «классической» модели менеджмента — Вам не должно составить труда ее найти.
                                  4) Автор явно не знаком с первым законом Паркинсона.

                                  Автор не в теме.
                                  • +1
                                    Спор рождает истину :)

                                    1. Согласен, сначала план. Я его не затрагивал сознательно, это ж не пост, а всего комментарий.
                                    2. Тоже согласен. Уверенности быть не может на 100%, но всегда есть опыт руководителя и здравый смысл. А промежуточный контроль — это тоже одно из основных понятий, опять же сознательно не затрагивал.
                                    3. Это мне давно рассказали, когда я бизнес-образование по менеджменту получал, как правильно называется не помню, предположительно это по Друкеру.
                                    4. Один известный генерал сказал: «если армии нечего делать, она начинает бунтовать». Тут этот принцип переносится на менеджмент. Всегда есть задание и время их выполнения (ваш закон), но при этом могут быть и бессрочные задания, которые не имеют особой важности, но имеют свою полезность.
                                    На практике вы приходите к руководителю, он вам ставит задачу и говорит, когда ждет результат, и, кроме того, говорит, что хорошо бы сделать еще «вот это», как будет время.
                                    • –3
                                      3) Жесткая привязки в 10 подчиненных — нигде в KPI не упоминается (если Вы в том смысле Друкера упомянули). Так что — это просто магическая цифра.
                                      4) И что же за генерал эту фразу сказал, позвольте полюбопытствовать? Ни Яндекс, ни Гугл не привели ни к одному (даж неизвестному) генералу по этой цитате. Вы не подумайте, что я к словам прикапываюсь — просто пиздоболов не люблю. Хотя — кто их любит?
                                      Бессрочная задача — это принципиальная ошибка управления. Если в коммерческой организации есть хотя бы одна такая задача — то организация обречена (при условии решения этой задачи). Нет сроков, нет бюджетов, нет критериев успешности — можно под эту задачу свести абсолютно все. Почему я упомянул коммерческие организации, потому что государственные у нас только за счет таких задач и существуют.
                                      Про Вашу практику с руководителем все понятно, но есть и альтернативы. Например, персональный хронометраж. Самостоятельная оценка своего времени на решение поставленных задач. Хотя, о чем это я, — этим руководители занимаются.
                                      • 0
                                        Да ладно, вот Вам пример бессрочной задачи — покрытие кода тестами. Эту задачу можно выполнять хоть до второго пришествия, при этом это дельная, нужная работа.
                                • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                                  • +3
                                    Согласен с комментарием SECL почти полностью. В данном посте указана проблема НАЧАЛЬНИКА, а не МЕНЕДЖЕРА.
                                    Настоящий менеджер, ставя задачу перед подчиненным должен сначала проделать определенную работу, такую как:
                                    — оценить какие компетенции потребуются сотруднику для решения этой задачи (для тех кто НАЧАЛЬНИК поясню, что компетенция это набор знаний, навыков, установок и мотивации присутствующий у каждого человека)
                                    — сопоставить актуальные компетенции сотрудника с компетенциями задачи
                                    — подумать каким образом он будет действовать в ситуации несовпадения набора компетенций задачи и сотрудника (разделить задачу между несколькими сотрудниками, предложить поддержку, назначить регулярные встречи и.т.д. — зависит от конкретной ситуации)
                                    … и только после этого нужно приглашать к себе подчиненного и ставить ему задачу.
                                    Это конечно не просто, а многие даже скажут вообще полный геморрой (сорри), но это то, за что получает деньги менеджер. Могу сказать, что с приобретением определенного опыта, это занимает гораздо меньше времени чем тушение пожаров или резервы по срокам на возможные срывы дат выполнения задач.
                                    А НАЧАЛЬНИК думает — делегирование это возможность переложить ответственность на сотрудника и счастливо ждать когда он сделает сам свою работу, обезъяна он этакая, и не давать ему залезть на спину сильно загруженного НАЧАЛЬНИКА, который сам же набрал на работу таких злодеев и бедный пытается выжить в страшном корпоративном мире…
                                    НО, описанная проблема может существовать только в том случае — когда квалификация НАЧАЛЬНИКА не соответствует занимаемой должности. И пост полезен именно этим — если Вам залезают на спину это ВАША проблема как руководителя и тот кто залезает вообще не причем. Он даже делает вам одолжение давая знать, что рано еще почивать на лаврах большого босса.
                                    • –6
                                      Ну и зря что согласны. Он ни в одном пункте не прав. Кстати, Вы в курсе, что только школоте и идиотам присуще писать капсом, да еще не вводить определений если уж понятия различаются? Судя по эмоциональной насыщенности текста Вы из работников, которые от слова «раб».
                                      Оценка компетенции осуществляется в момент приема работника на работу. Абсолютно нормально давать человеку задачи превышающие его возможности. Либо вырастет, либо будет меньше выебываться. Ни то, ни другое — до свидание.
                                      Думать за других людей в плане как они что-то сделают — это кстати, волшебный навык. Повышает ЧСВ, да и в покере пригодиться может, если действительно хорошо развит. Но простые смертные управленцы предпочитают какаю-либо процедуру контроля выполнения. От полного — сидеть рядышком и держать руку на шее пульсе, до нулевого — посматривать на мобиле статусы задач в трекере сидя на пляже за несколько тыщ киллометров от офиса.
                                      • +2
                                        Уважаемый Алексей,
                                        в первую очередь спасибо Вам большое за оценку моих личных качеств, хоть я об этом и не просил. Я поражен Вашей проницательностью и тактом — надеюсь это не самые лучшие Ваши качества и есть еще что то большее заслуживающее внимания в Вашей разносторонней личности.
                                        Как человеку увлекающемуся контактным спортом, мне естественно хочется дать волю, на мгновение охватившим меня, эмоциям и написать Вам что то резкое, но жизнь научила не относится предвзято к людям вокруг и видеть в них лучшее :)
                                        И так, начну пожалуй с Вас, так как с собеседником лучше говорить на его языке — есть шанс быть лучше понятым.
                                        У меня возник легкий когнитивный диссонанс после прочтения того, что Вы обо мне предположили и того как Вы характеризуете себя сами, цитирую:
                                        "— мне не интересны люди, которые принимают вежливость за доброту, доброту за слабость, а слабость как за возможность самоутверждаться."
                                        " Терпимость вместо резкости."
                                        где то здесь есть несоответствие… Давая оценку личности другого человека Вы самоутверждаетесь? Так пожалуйста я не против, можете еще что нибудь написать, если это поднимает Вашу самооценку, мне в принципе все равно (я уже отошел от первой реакции и переосмыслил ее :). Мне будет приятно, что я помог кому то подняться над толпой…
                                        Теперь обо мне (это обычно самая приятная часть, поскольку горжусь своими достижениями в жизни и уже давно самоутвердился):
                                        Я в курсе что существуют определенные правила сетевого этикета и использование заглавных букв в них относится к акцентированию речи. Я не знаю, что именно это значит, судя по Вашей реакции предполагаю, что Вам это не понравилось. Я конечно могу как то по другому выделять слова в тексте, но редактор Хабра этого не позволяет сделать, а с html тегами я не знаком, поскольку не являюсь программистом. Вы сможете сделать мир лучше и избавить его от таких выродков как я если пришлете мне пару примеров как еще я мог бы выделять важные для меня слова в комментариях. Надеюсь тот важный факт, что я использую капс в своих словах, еще не поставил крест на моей личности в Ваших глазах.
                                        Я конечно же эмоционален, как и любой человек и что более важно я считаю себя в достаточной степени конгруэнтным, что бы выражать в написанном именно то что я чувствую. Если Вам так будет понятнее, то то, что Вы написали грубо, глупо и отдает школотой и заносчивостью. У Вас безусловно есть какой то опыт управления (вы же имеет основание своих слов) который позволяет Вам выражать свое мнение, но абсолютно не позволяет Вам оценивать других людей и что еще хуже давать другим оценку. К тому же, Вы довольно сильно ограничиваете себя в расширении собственной парадигм.
                                        You might be a big fish
                                        In a little pond
                                        Doesn't mean you've won
                                        'Cause a long may come
                                        A bigger one
                                        Надеюсь знаете откуда это…

                                        Касательно Вашей точки зрения: учитывая что одно из Ваших образований биологическое мне немного странно, что Вы предлагаете оценивать человека однажды, при приеме на работу. Такой способ безусловно имеет право на жизнь, но область его применения достаточно узка — как правило на ограниченный во времени проект или для рутинных операций/задач, не изменяющихся или не предполагающих влияния на продуктивность работника ни каких внешних или внутренних факторов. Такая точка зрения, в принципе говорит мне о том, что у Вас не было другого опыта и тем лучше, что Вы участвуете в дискуссии. Я встречал в своей практике людей которые имеют точку зрения «выживи или умри», но на моей памяти сами они долго не жили. Причиной тому отсутствие достаточного количества работников на рынке труда.
                                        Контроль управления — неотделимая часть работы менеджера, но она не имеет никакого отношения к выбору сотрудника для постановки задач, это отдельная стандартная активность менеджера.
                                        Давайте по понятиям, если Вам их не хватает.
                                        В моем понимании:
                                        управление (управленец) — это осознанные действия по изменению состояния, положения, статуса, результатов деятельности объекта управления. Если таковое происходит без осознанных действий руководителя, то это не управление, стечение обстоятельств которое помогает руководителю получать зарплату на халяву. Объекты управления бывают нескольких типов — материальные, финансовые, людские.
                                        менеджмент (менеджер) — частный случай управления (управление — родительское понятие) применимый только к одному типу объектов управления — людям. Такое выделение связанно с одной особенностью людей как объекта управления — наличие труднопрогнозируемых внешних и внутренних факторов влияющих на людей. Проще говоря — если Вы распоряжаетесь столом, то можете с высокой вероятностью предсказать его поведение в различных условиях и установить срок амортизации. Если Вы управляете проектом по запуску сайта (извините не специалист могу ошибаться в терминах), то понимание нагрузки (sizing) поможет Вам принять правильное решение о конфигурации оборудования и пропускной способности и это будут осознанные решения. С людьми все не так просто (как в прочем и с финансовыми ресурсами, но это отдельная, довольно скучная тема). Человек может сегодня хорошо работать, а завтра плохо просто потому что у него проблемы личного плана или здоровье или сосед сказал, что за такую же работу получает больше или Спартак проиграл вчера или… продолжите сами. Если Вам удается набрать зомби которые развиваются или умирают, то мои Вам аплодисменты, стоя. Хотя я лично думаю, что это связанно со спецификой Вашей деятельности.
                                        А по поводу думать за других — это больше экзистенциальный вопрос. Я например, когда оцениваю сотрудника относительно каждой конкретной задачи (а они у нас то же развиваются), не думаю за него, а думаю об эффективности принимаемого мной управленческого решения, ведь если я ошибусь, то за результат я буду отвечать и это уже далеко не его проблема. У меня нет бесконечного бюджета и сроков и мои акционеры не будут ждать пока я потренируюсь, а так же я не работаю на государство которое готово платить по 5 млн $ за разработку сайта гос. закупок (этот факт мне вполне обиден, так как я плачу налогов в месяц примерно столько, за сколько Вы готовы работать, как я говорю содержу не одного мента). Простыми словами говоря, так гольфист выбирает подходящую клюшку, теннисист ракетку, повар нож, а мы все одежду (по погоде).
                                        Ну вот, вроде бы на все Ваши «наезды» ответил, старался быть вежливым настолько насколько мог, надеюсь ни чем не обидел.
                                        Ну а если что и не так, то спишите на мою «рабскую» эмоциональность и не придавайте большого значения, что бы не портить себе жизнь. И примите мои искренние соболезнования — вокруг одни идиоты и мне очень обидно, что Вам приходится так трудно среди них жить :)

                                        • +1
                                          Я извиняюсь перед всеми кому довелось читать мой ответ не относящийся к теме топика, все таки эмоции взяли верх… :(
                                          • 0
                                            Процитирую себя: «то это приведет к повышению раздражительности, нервным срывам, проблемам с женщинами, длительному алкоголизму и т.д.»
                                      • 0
                                        Вы какого-то супергероя рисуете, а не руководителя.
                                        На деле задачи весьма часто размыты и оценка компетенции тоже весьма затруднительна.
                                      • +2
                                        Статья дает базовое представление о проблемах в порядке выполнения задач. Но первое, на что стоит обратить внимание — это на эмоциональную составляющую: «обезьяны» — это хорошо, а не плохо. Если относиться к рабочим вопросам негативно, воспринимать их как зло, — то это приведет к повышению раздражительности, нервным срывам, проблемам с женщинами, длительному алкоголизму и т.д.
                                        Обезьяны — отличная абстракция. Как там по Хармсу: «Травить их – это жестоко. Но что-нибудь ведь надо же с ними делать!» И через понимание того, что с ними делать — можно прийти к тому, чем действительно нравится заниматься. А занятие чем нравится — это основное составляющее персонального счастья. Так что не обязательно сразу стремиться избавляться от них.
                                        В своих командах я лично предпочитаю пользоваться аналогией с мячом. Задача — как мяч — переходит от одного игрока к другому. И как результат — должна оказаться в воротах противника (быть решенной). Канбановские принципы хорошо реализуются через такой подход.
                                        • 0
                                          Пошел скидывать обезьян с шеи. Спасибо за статью, раскрыли глаза на некотоые вещи.
                                          • 0
                                            Ситуация (вполе распространенная) — подчиненный не знает как решать задачу, я тоже не знаю. Знает мой начальник. При этом, как обычно, и у меня и у моего начальника полно других дел. Что мне делать? Где, после моего разговора с подчиненным, должна оказаться обезьяна?
                                            • 0
                                              Статья скопирована чуть менее чем полностью, из книги «Одноминутный менеджер и обезьяны». Хотя, саммари неплохое.
                                              • 0
                                                Так же обезьяна тут трактуется однозначно, как некая визуализация назойливой проблемы. Это никак не образ подчиненного.

                                              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.