Пользователь
0,0
рейтинг
24 февраля 2010 в 22:19

Разное → Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

«Лучше на 100% выполнять не очень верную стратегию, чем на 70% верную»

— Выражение одного моего работодателя.

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia

Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.

Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана


Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.

Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».

Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.

Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)

Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.

После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

Почему это нужно ИТшникам?


Сотрудники ИТ, особенно внедряющие управленческие системы, должны хорошо понимать зачем это нужно клиенту. Сотрудники ИТ в больших компаниях должны понимать почему их цели таковы, как сейчас, и как их реализация или провал скажется на благосостоянии всей компании. Руководители ИТ могут применять ССП в рамках своего подразделения для повышения качества сервиса и регламентации оценки своей работы с руководством. По большому счету всем от этого хорошо. Начиная от ясности в головах, заканчивая отсечением ненужных потуг из-за реализации чьих-то амбиций, потому что Вам всегда куда идет компания, и проверить любой проект на соответствие стратегии очень просто(хотя бы часть KPIs должна с его помощью приблизиться к целевым значениям).
Ilya Abud @bzoid
карма
0,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Разное

Комментарии (24)

  • 0
    а в чем ее сбалансированность, в смысле что с чем надо балансировать?
    а то тут вроде как разложили цель на составляющие и цифирки проставили…
    в чем же фишка?
    • 0
      Фишка в том, что сбалансированность ее исходит из целей. Вы начинаете ее проектировать исходя из финансовых показателей. Далее совершаете работу по приведению деятельности всей организации к этой цели. Поэтому она и сбалансирована. Что нету в ней не бывает лебедя, рака и щуки:)
      • 0
        ага, просто показалось, что само дерево над еще как-то специально балансировать, но никто про это не писал ))
        • 0
          не, ничего балансировать отдельно не надо:) просто это то, что в ИТ называют чистотой дизайна:) Так как все идет прозрачно сверху вниз, то нет костылей. Хотя ССП применяют не только коммерческие предприятия, но и муниципальные образования и некоммерческие предприятия, просто у них все начинается не с финансовых целей, а со второго уровня.
          • 0
            Ну почему же, для некоммерческих предприятий на уровень финансовых целей обычно вешаются задачи по поиску источников финансирования, показатели освоения бюджетов и контроля расходов.
          • 0
            мне вот казалось, что перспективы могут быть какими угодно, лишь бы они были подходящими в данном конкретном случае
      • 0
        Это вертикальная сбалансированность — когда цель проецируется по всем уровням системы.

        Есть еще горизонтальная сбалансированность — когда на одном уровне (или на разных) определяются оптимальные значения конкурирующих между собой целей.

        Например, для интернет-магазина, могут быть конкурирующими две цели:
        1. Финансы: обойтись минимальным оборотным капиталом
        2. Клиенты: повысить скорость исполнения заказа

        Вторая цель достигается за счет увеличения складских запасов, что противоречит первой цели. Поэтому надо искать оптимальный баланс, что достигается за счет ABC-анализа и прочих технологий управления за пределами BSC.

        Так что BSC — это красиво и концептуально, но это лишь вершина айсберга. Говорю вам как человек, который участвовал в проектах по разработке и внедрению систем стратегического управления и контроля на основе BSC :)
        • 0
          ага, ну вот и балансированность появилась

          и на чем конкретно сейчас строят BSC?
          и в какую систему ее потом внедряли?
        • 0
          а там еще была какая-то техника по назначению общего диагностического показателя на разные подразделения, чтобы заставить их работать не только на свою отчетность, но и общее дело учитывать

          это тоже к сбалансированности относится?
  • +3
    Смахивает на перевод из англоязычной книги для менеджеров, теория для американского планктона. Исходя из опыта работы в крупных и средних компаниях в России и поднятии собственного бизнеса, могу сказать, что 90% решают связи и умение создавать связи, а все остальные планы уже вытикают из этого…
    • 0
      для небольших компаний это так, особенно для иностранных, которые здесь работают в режиме торгового представительства, но не видят в России стратегического рынка, или рынок их близок к насыщению. Но для компаний этот инструмент очень полезен.
    • +2
      связи и умения решают, когда тебе надо крутиться в более-менее устоявшейся среде
      разумеется, в конторе из 10 человек это не очень нужно, тут вся ССП в голове одного начальника

      когда тебе с позиции топа надо, чтобы вся огромная пирамида начала двигаться в одном направлении, да еще и достигла определенных показателей, вот тут-то оно и пригодится
      то есть ты ставишь цели не исходя из того что получилось, а проектируешь стратегию и ставишь целевые показатели для каждого звена
      ну и спрашиваешь с них соответственно, а то вроде все хорошо отработали, но не в ту сторону, и наказать не за что…
  • 0
    ну так и самый главный вопрос — какие же такие управляющие системы имеются в виду?
    что сейчас распространено, на что имеет смысл вообще смотреть?

    aris не предлагайте…
    • 0
      ну честно говоря я не спец в автоматизированных системах управления предприятием:) Но я так понимаю, что и у МС и у САПа есть продукты, в которых это все реализуется. На базе любой ERP автоматизировать подсчет KPI не проблема, да хоть 1С юзайте, не сильно важно:)
      • 0
        а проектировать ее тогда в чем имеет смысл, не на бумаге же?
        • 0
          все начинается именно с бумажки. Конечно для начала необходимо провести очень серьезную работу перед тем, как получится стратегия. От SWOT, PESTL анализа до сегментации клиентов с разработкой коммуникации с ними. Только после имеет смысл заниматься case анализом действий конкурентов, и только тогда составлять стратегию. Но это тема отдельной статьи. Я хотел больше представить саму методу( уРоберта Каплана для описания ее несколько книжек, и это только кейсы внедрения стратегий, а не разработок ее). Разработка стратегии сложный процесс:)
          • 0
            SWOT вроде как очень грубая форма анализа, «чисто так прикинуть»
            и вроде бы полезнее провести GAP-анализ, то есть поискать разрывы между тем что хотелось бы, и тем что надо достичь, и отсюда уже плясать…
        • 0
          BSC проектируют сначала «на бумажке», потом можно формализовать в том же ARIS'е (у него есть соответствующий модуль) или специализированном по типа «Инталев Навигатор».

          Операционный контроль и управление показателями осуществляется с помощью систем класса BPM — Bussines Perfomance Management. Опять же, у крупных ERP есть свои модули для этого либо у сторонних решение есть коннекторы.

          Проблема в том, что для работы по BSC не все показатели снимаются с учетных систем…
  • 0
    «добьется повышения в 40% на акцию» — в этой фразу явно что-то не так :)

    Смысл всей статьи сводится к тому что надо взять показатели (доходность на акцию, долю рынка, производительность труда и т.п.) и поставить по ним цели. Зачем так много писать то? :)
    • 0
      цель статьи было объяснить как разложить сообщенную руководством стратегию на собственные цели, или же как изложить подчиненным что же они должны делать, что бы стратегия выполнялась:) В общем с какой стороны посмотреть:))
      • 0
        Что-то я не вижу тут как стратегию превратить в цели. Вижу что «краткий анализ» просто пересказывает «стратегию», по пунктам. И в упор не вижу как сообщить подчиненным что делать, кроме как спрашивать с них показатели.

        PS «производственный _персонвл_» — по ходу я один статью осилил :)
    • 0
      и кстати спасибо за поправку:))
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • 0
      ничего подобного, есть вполне конкретные методики по синтезу стратегии, где все очень четко и логично разложено
      есть и по инновациям методики, и «голубой океан» опять же
      авторов прямо так сразу не назову, но если надо, могу поискать

      а описываемая BSC скорее относится к построению системы управления компанией, чтобы можно было наши пожелания перевести во вполне конкретные требования ко всем исполнительным звеньям

      так что все возможно

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.