Пользователь
0,0
рейтинг
24 мая 2010 в 15:50

Управление → О системах поддержки принятия управленческих решений

Я вот не поленился и обзвонил несколько руководителей компаний, моих клиентов. На предмет — знают ли они что такое «система поддержки принятия решений». Не знают. Однако, все ей пользуются.

Надо прояснить этот вопрос. И, заодно, будем считать эту статью четвертой частью цикла статей о тестировании ERP-систем.

Ошибаются те, кто считает, что принятие решений — это прерогатива важных дяденек в высоких кабинетах. На самом деле в бизнесе ежедневно принимается большое количество решений на разных уровнях.

Когда я написал первую часть, меня некоторые читатели обвинили в том, что я пишу о каких-то слишком простых вещах, а не о высоких материях. И что де ERP системы как раз для высоких материй и создаются. Вот в этой части и потолкуем о высоких материях. Я просто не мог говорить о сложных отчетах, анализе, не сказав о простых инструментах для автоматизации бизнес-процессов, без которых никакой анализ невозможен.

Так что же такое «система поддержки принятия решений»? На самом деле, все просто. Вот вы едите на автомобиле. Ежесекундно вы принимаете решения: то газку добавить, то притормозить, то заправиться, то еще что-то. Как вы их принимаете? Ну конечно, глядя на панель приборов. Никто за вас не будет принимать решения, но вам нужна адекватная информация о состоянии дел, чтобы сделать правильный вывод.

Решения принимаются на разных уровнях. Где-то достаточно просто иметь перед глазами правильные данные и вы примете безошибочное решение, как в случае в автомобилем. Однако, если вы представите себя за штурвалом авиалайнера, то ситуация уже меняется. Здесь тоже есть приборы и они работают, но для принятия решения необходима специальная подготовка. Здесь уже просто прозрачной картины не достаточно.

Бывают случаи еще сложней, где от прозрачности картины (показаний приборов) нет никакого толка, потому что данных слишком много и такое количество данных человек просто не переварит и не примет правильного решения. Поэтому, за неимением системы поддержки принятия решений, эти решения принимаются интуитивно. Ну, а человеку, как известно, свойственно ошибаться.

Буквально ежедневно в бизнесе возникает масса вопросов, требующих быстрого ответа и принятия решений. Вот лишь маленькая часть самых простых из них:
  • деньги пришли?
  • когда товар приедет?
  • сколько он нам должен?
  • сколько денег в кассе?
  • дебиторка в компании растет или падает?
  • сколько мы заработали в прошлом месяце?
  • куда делся договор?
  • сколько товара свободно на складе?
  • когда будет поставка?
и т.д. и т.п.

Все эти вопросы интересуют разных людей, от рядового менеджера до руководителя компании. Ответы на эти вопросы нужны нам для… принятия решений.

Ответы на такие вопросы — это простая панель приборов. Зная ответы на такие несложные вопросы вы быстро примете правильное решение.

А теперь ситуация посложней. Ваша компания что-то производит или занимается дистрибуцией. Вопросы, которые непосредственно влияют на уровень конкуренции и эффективности вашей компании:
  • Что я должен покупать сейчас?
  • Что я не должен покупать?
  • Сколько я должен покупать?
  • Когда я должен покупать?
  • Что я должен производить?
  • Сколько я должен производить?

и т.д.

Правильные ответы на эти вопросы решают ключевые задачи предприятия. Компания не покупает то, что ей не нужно именно сейчас. Она покупает и производит то, что важней именно сейчас. Она не затоваривает склады, она производит быстро и вовремя. Если вы не знаете, что вы должны покупать сейчас в первую очередь, вы купите не то, и:
  • потратите деньги, которые можно было не тратить.
  • увеличите запасы на складах.
  • не купите то, что нужно.
  • нужный заказ окажется без необходимых комплектующих и будет просрочен.


Ответы на эти вопросы дает система. Ответы на эти вопросы должны быть на уровне математической точности, чтобы исключить человеческий фактор. Такой системой, на мой взгляд, является Теория Ограничений Голдратта. Как она работает в области управления закупками я рассказывал (и показывал) тут, в области производства тут.

Таким образом, система поддержки принятия решений — это инструмент, позволяющий быстро получить информацию, необходимую для принятия нужного решения.

Но, в каком виде нужна эта информация? И вот тут главная сложность. Можно и иголку в стоге сена найти. Только какими усилиями…
Информация должна быть сжатой, простой и не требующей каких-то усилий для ее восприятия. Например, в закупках и производстве — это просто список отсортированный в порядке убывания приоритета. Принцип простой — занимайся тем, что сверху.

Например, во многих ERP-системах, для того, чтобы просто посмотреть остатки конкретного товара на
складах, резервы и прочую очень простую информацию, нужно делать целый отчет. Это же элементарная информация, несколько цифр, но чтобы их получить нужно совершить множество действий.

Информация должна быть дозирована. Отчет, который больше, чем на одной странице — подозрителен. Сначала нужно видеть главное, затем, если есть необходимость уже детализировать информацию, а не вываливать все и сразу. Иначе, на поиск нужной информации вы будете тратить огромное количество времени.

Вот как, например, может выглядеть отчет о финансовом состоянии предприятия. Тут на одном экране все ясно. Сколько у нас есть денег, сколько нам должны, сколько должны мы и т.д.

image

В результате, вы понимаете, растет вообще ваша компания или нет. Как меняются во времени основные показатели и т.д. И вы можете принимать решения по их изменению.

Вот, не нравится вам размер дебиторской задолженности. Тогда вы ее детализируете в нужном разрезе (например, по клиентам) и работаете с ним. Рассылаете клиентам письма, звоните и т.д. И ваши действия должны менять ситуацию в лучшую сторону. Если меняют, значит вы приняли правильное решение.

Отчет, который показан ниже, говорит о том, откуда вообще в вашей компании берется прибыль. За счет чего вы зарабатываете, куда и сколько вы тратите и как меняется ситуация во времени.
image

Если компания имеет разветвленную филиальную структуру, то разумеется такой отчет нужно получать не только по всему предприятию, но и по каждому филиалу отдельно. «Средняя температура по больнице» оно, конечно, неплохо, но желательно и по каждому пациенту. А если выяснится, что один из филиалов не приносит прибыли? Вот для этого и нужно.

Если бизнес проектно ориентированный, то конечно такой отчет система должна давать и по проектам, чтобы понимать, какой убыточный, а какой прибыльный, чтобы понять причины убыточности и что-то скорректировать.

Есть еще один отчет, который говорит о финансовых потоках, но я тут не буду перегружать пост картинками, думаю и так понятно. Он называется отчет о движении денежных средств. По большому счету, он показывает на сколько в компанию денег приходит больше, чем уходит из нее. Особенно серьезных выводов о состоянии дел по нему делать нельзя, но очень многие на него «покупаются» и считают, что раз деньги есть, значит дела идут неплохо. А в реальности, о состоянии дел могут говорить только те два отчета, которые я показал. Если в бизнесе есть деньги, это еще не значит, что их можно забрать себе в карман, потому что не факт, что компания эти деньги заработала. Иллюзия того, что все хорошо, может возникать от того, что клиенты делают предоплаты, банки дают кредиты. А потом возникают кризисы…

Так что к оценке состояния компании нужно подходить умеючи.

Если в компании десятки тысяч наименований продукции, то необходимо постоянно заниматься оптимизацией ассортимента, оптимизацией складских запасов. Система должна помочь ответить на вопрос — где лидеры и где аутсайдеры среди номенклатуры. Вы должны всегда знать, какие товары вам не приносят ничего, кроме головной боли. Наличие товара у вас в ассортименте это ведь и затраты на него. Товар нужно привезти, его нужно хранить, обеспечивать документооборотом и т.д. А если он вообще не приносит прибыли? Более того, очень интересно обнаружить у себя в ассортименте товар, который не приносит прибыли, но зато приносит много оборотов. Это одни из самых опасных товаров. По которым необходимо работать в первую очередь. Выяснять причины низкой прибыльности и устранять их. Или отказываться от такого товара. Разумеется, сделать это вручную, без ERP-системы, просто нереально.

Неправильное, бессистемное проведение закупок способно нанести серьезный ущерб бизнесу. На складе можно заморозить огромное количество денег, а потом еще получить проблемы с продажей того, что никому не нужно. Как говаривал старина Матроскин «чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное». И вот продать-то как раз проблема. Я затрагивал эту тему в статье В поисках оборотных средств, повторяться не хочется.

Или вот, например оптимизация клиентской базы. Вот у вас 500 клиентов. Один приносит 0.1% оборота, но при этом 3% прибыли, а другой 3% оборота, но при этом 0.1% прибыли да еще и 10% по дебиторке. Первый — ваш самый лучший клиент, а второй паразит, неплохо устроившийся на вашей шее. Все это нужно знать и с этим работать. Первому самого внимательного менеджера, второму самого опытного, способного проводить сложные переговоры, с тем, чтобы эту ситуацию как-то менять.

Еще ситуация. Вот картинка, показывающая остатки по складам и другую интересную информацию по товару. Интересная информация агрегирована. Если кому-то интересно, он нажмет кнопку и детализирует интересующую его информацию. Например, под кого конкретно вот эти три штуки в резерве или когда конкретно приедут вот эти 7 штук по инвойсу.
image

Иными словами такая система должна иметь характер айсберга или конуса. Вы получаете сжатую информацию, которую при желании можете детализировать и получать более расширенно.

Иногда даже в простой ситуации система перегружает пользователя совершенно непонятными данными. Я лично наблюдал следующую ситуацию: вот есть счет, нужно посмотреть когда и на какую сумму он оплачен и по какому платежному поручению. Так вот, мне показали специальную форму, которую вызывали несколькими кнопками. И вот в этой самой форме данных было столько, что даже у меня голова кругом пошла. Бесконечное количество дат, сумм, галочек и прочих «крыжиков». Даже демонстрирующий затруднился сразу ответить на мой простой вопрос о том, зачем все это многообразие кнопок и галочек.

Система поддержки принятия решений должна строиться по принципу нормального конуса, а не обратного конуса, который перевернут. И для того, чтобы выудить нужную информацию, нужно бесконечно изучать «простыню» на 20 листах, вооружившись калькулятором.
Александр Попов @erp_shnik
карма
67,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (35)

  • +3
    Хорошие у вас материалы.

    Может быть напишете статью по организации управленческого учета в компании с выходом на конкретные решения исходя из пропорций показателей? Мне кажется технической аудитории хабра было бы более чем полезно почитать подобные вещи.
  • 0
    Описанная схема прекрасна, но работает она только если каждая бумажка и каждая копейка безошибочно и грамотно отражается в базе данных.
    В реале все сильно не так. Отдельные участки работают хорошо, а где-то полный бардак и устранить его невозможно по социально-психологическим причинам. Какой-нибудь «блатной» бухгалтер или начальник со своими «понятиями» как надо делать, которого заменить/уволить нельзя, а изменить тем более. В крупных организациях таких людей может быть гораздо больше нуля.

    Приходится выкручиваться, искать обходные пути. В резултате получается как обычно…
    • +5
      За автоматизацию таких компаний просто браться не надо.
      • +4
        и правильно, они сами умрут
      • 0
        Беда в том, что у нас таких компаний 90%
        • 0
          Ну, поэтому мы и не беремся за все подряд
      • 0
        +1
        если руководство не видит минусов в текущем положении дел — оно не увидит плюсов от вашей автоматизации.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    Не уверен, что тут есть какие-то однозначные решения. В каждом бизнесе по разному. Где-то дебиторка — это нормально, потому что есть условия от поставщика по отсрочке, а где-то это плохо. Сложный вопрос, как тут однозначно сформулировать рекомендации.
    Ну вот в статье про оборотные средства я более или менее конкретно показал как можно организовать процесс закупок.
    Я думаю, каждый думающий бизнесмен, имея вот такие картинки отчетности, которые я показал, сам вполне способен принимать правильные решения.
    • 0
      Действительно — вопрос в значении «критичности» параметра. Для какого-то бизнеса дебиторка в 10 дней — это много, а для кого-то два месяца в порядке вещей. Иногда в учетных системах устанавливаются эти пороги и они сами сигнализируют о критичности текущих параметров бизнеса.
  • –1
    Меня который раз умиляет цветовая гамма систем поддержки принятия решений: каждый автор счиает, что все пидарасы, а он д'Артаньян каждое отклонение надо подсветить, причем палитра вызывает не меньше вопросов, чем все остальное.
    • –1
      Причем тут цвета? какой надо цвет, такой и поставьте. чушь какая-то…
      • –1
        Я к тому, что помимо великолепной возможности получения разрезов по показателям, эти разрезы должны быть юзабельными. Последнего не наблюдается.
        • 0
          Да тут речь была не об этом. Не про юзабилити. А юзабилити в этом случае простое — жмете enter на цифре, выбираете разрез и получаете цифры. Или вообще весь отчет запускаете в разрезе проекта или подразделения. Или делаете дерево с несколькими разрезами. Первый уровень — Клиенты, второй уровень — счета. Так это у нас по-крайней мере реализовано. Тут уже разные подходы.
          • 0
            Коробочные решения так и строятся, по крайней мере те, которые я видел и трогал собственными руками.
            Это насчет оперативной отчетности. Вы встречали в практике периодические отчеты, которые сами выделяют «уплывшие» показатели но заранее заданным уровням?
            • 0
              тут вот картинка сверху справа. Об этом речь?
              Прям в процентах от заданной величины. Это имеется ввиду?
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • 0
        в том-то и дело, что этим инструментом будут пользоваться не кодеры, а бизнесовые люди, для которых такая радуга — очередное испытание тестом Люшера.
        • +1
          Да там просто настройка — какой хочешь, такой и выставь себе цвет. Хоть вообще без цвета. Никто там гвоздями не приколачивает цвета.
  • 0
    Подскажите, в какой среде разрабатывался проект? (Вижу знакомый Chart и просто интересно)
    • 0
      TChart для графиков использовали.
      • 0
        Да, я заметил. А среда Builder, Delphi?
        • 0
          Delphi
  • 0
    Главная проблема ERP — они слизаны с западных компаний, которые ничего не понимают в советском бизнесе.

    Вот вопросы, которые беспокоят начальника:

  • +6
    — деньги пришли белые?
    — сколько денег на помойке?
    — какой курс обналички?
    — когда товар приедет?
    — сколько надо на таможню дать?
    — сколько он нам должен?
    — а по белому?
    — о чем договорились на встрече?
    — а в договоре что?
    — сколько денег в кассе?
    — а реально?
    — дебиторка в компании растет или падает?
    — не вылетели ли мы в сильный доход по белой конторе?
    — сколько мы заработали в прошлом месяце?
    — куда делся договор?
    — куда делся человек, который на самом деле знает, что там происходит?
    — сколько товара свободно на складе?
    — ГТД липовые или настоящие?

    Вот ERP, которая это сумеет учитывать — завоюет мир. А до тех пор, всё равно всё в уме считается.
    • +2
      некоторые вопросы — это не по части erp вообще (например «о чем договорились на встрече?»).

      основной упор в вашем списке на белую/черную бухгалтерию.
      в западных erp все это реализуется разделением систем, и во всех серьезных конторах удачно сосуществует и внешняя, безгрешная, отчетность и всякие запросы на выдачу наличных на откат.
      пользователи работают в черной системе, откуда вводимые данные после разнообразной фильтрации и мэппинга переливаются в белую систему (которая и показывается аудиторам, при случае).

      внедрить можно что хотите и как хотите, главное какие внедренцы будут.
      • 0
        внедрить можно что хотите и как хотите, главное какие внедренцы будут.

        Это в не меньшей степени и от заказчика зависит.
      • 0
        Вот до тех пор, пока это будет не «по части erp», нифига erp не будет управлять ресурсами компании. Потому что ресурсы в советской компании НЕ такие, как в иностранных.

        Тот, кто сделает систему, способную работать без необходимости корёжить бизнес под нужды системы, получит себе ВЕСЬ рынок.
        • 0
          А до этого момента, все, кто поставит эту erp сисстему себе, получит ВСЕ проверки и маски шоу ;)
          • 0
            И эту проблему должна erp решать тоже. Кто ж виноват, что на рынке нет систем, соответствующих ТЗ?
            • 0
              Тогда это однозначно укажет где находится «самый главный сервер»
              • 0
                И эту задачу тоже должна решить erp. Ну вот такая у нас национальная специфика…
        • 0
          До некоторого момента такой системой была 1С. Было почти официальное разделение учета на «серый» и «белый» (управленческий и финансовый), в отчетах была колонка «profit» и почти полное отсутствие ограничений по методам ведения учета. То есть это был просто набор шаблонов для печати первички (накладные, платежки), но при желании можно было и остатки видеть, и взаиморасчеты, и прочие денежные движения… А благодаря простой и грамотной платформе 7.7 (гениальной по тем временам) любой желающий мог самостоятельно переписывать программу под себя. И этим они убили всех конкурентов на корню.

          Сейчас они сместили фокус на большой бизнес, и (на мой взгляд) не очень удачно.
  • 0
    Скажите, я правильно понимаю что такие отчеты могут настраиваться индивидуально под пожелания каждого конкретного руководителя. Т.е. детализация и разрез данных будет именно таким, как это требуется руководителю бизнеса? И ваша ERP это позволяет?
    Или же у вас есть некий стандартный набор отчетов, которые вы предлагаете клиентам в качестве инструмента по «принятию решений» в бизнесе?
    • 0
      Ну тут о таких инструментах как раз речь и шла. На моем месте было несколько неприлично говорить о каких-то инструментах, если их у меня нет. Не правда ли?
      Что касается отчетов, то разумеется структура их показателей может меняться, но лучше использовать те, которые мы даем на старте. Вот эти картинки, которые тут показаны, они же отвечают на подавляющее кол-во вопросов любого руководителя предприятия. По крайней мере с точки зрения финансового состояния предприяти.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.