8 июня 2010 в 04:34

Каким надо быть руководителем? Секреты профессии

GTD*
Скажу сразу — «Америку не открываю», так же как не «изобретаю велосипед». Статья базируется на модели ситуационного лидерства Херси-Бланчарда. Сама модель в значительной степени изменена в применении к управлению именно ИТ-командами в нашей стране и подкреплена практическим опытом управления командами в Майкрософт Рус и в собственном бизнесе.

Выбирая между «академическим» и «популярным» стилями изложения выбрал «академический». Все таки разговор о серьезных вещах. Так что если эта тема Вам прямо сейчас не супер-актуальна — смотрите диаграммы, их достаточно для понимания идеи. Остальное — для достаточно узкой аудитории.

Почему я считаю, что ИТ-команда требует других методик в управлении? Забавный факт — в течение минимум 5 лет на многих семинарах я задавал вопрос: «Кто считает что выбранная Вами ИТ-отрасль является самой удачной инвестицией Ваших сил и умений с точки зрения зарплаты? То есть если бы Вы с таким же усердием работали в риэлторском агентстве, Макдональдсе, автозаправке или любой другой отрасли — то получали бы меньше денег?» По примерным подсчетам из около 10 тыс. опрошенных руки подняли человек 15-20. То есть основной стимул работы по общепринятой модели — зарплата реально в нашей отрасли не столь значим. Это лишь один из примеров, есть масса и других отличий мотивации ИТ-специалиста от сотрудника, например, отдела продаж. Поэтому и стиль руководства должен отличаться, хотя очевидно что «две руки, две головы» — так что полностью перечеркивать традиционные стили работы тоже не стоит.

Интересный факт — три самых маржинабельных бизнеса насколько мне известно — продажа цветов, наркотики, оружие (в порядке убывания).

Когда я в первый раз столкнулся с управлением командой — одним из ключевых вопросов было: «Как себя вести?». Надо ли сохранять административные барьеры (как рекомендовали в комментариях к статье "Эффективный тимбилдинг") или нет? Нужно ли учить нового сотрудника «методом Герасима» или таки внимательно и скрупулезно учить его всему необходимому? Ставить только самые крупные цели и поощрять инициативу или заниматься микроменджментом с уклоном в перфекционизм? Надо фокусироваться на лидерстве или отчетах? и т.д.

Открытием стала модель ситуационного лидерства которая дала четкий и понятный ответ: «Стиль руководства — по ситуации ....». В зависимости от уровня подготовки в применении к занимаемой должности Вашего подчиненного. (Историческая справка — вообще кроме Херси-Бланчарда есть еще минимум 5 моделей ситуационного лидерства, «священные войны» ведутся и по сей день).

Тогда какую модель поведения когда выбрать?

Модель предлагает разделение уровня развития на четыре стадии (перевод мой).

1) Начинающий энтузиаст. В ИТ очень важно изучение нового. Любая новая работа вызывает прилив энтузиазма. Первые быстрые успехи его укрепляют. Но очень быстро находятся «подводные камни», останавливающие работу или поворачивающие ее в другое русло. Здесь надо так же отметить отсутствие у ИТ-специалистов комплексной фундаментальной подготовки в нашей отрасли. Так что любое новое направление почти всегда вскрывает нехватку тех или иных навыков. Здесь очень часты конфликты с руководством — «ретрограды, мешают новым методам», «я отличный специалист, вот цели Вы ставить не умеете» и т.д. Характеристики этапа — высокая мотивация, низкий уровень подготовки.

2) Изучающий реалист. Период начальной эйфории прошел. Знаний прибавиться не успело. Специалист находится в депрессии из-за неудач и невыполнения обещаний. Многие на этом этапе «ломаются» — бросают начатое или даже оставаясь на той же работе начинают «тянуть волыну».

3) Стабильный работник. Небольшой процент переживших прошлый этап набирается необходимых знаний и умеет выполнять работу в строго очерченных рамках. Причем очень боится выйти за эти рамки, так как еще очень хорошо помнит горечь и унижения предыдущего этапа.

4) Гуру. Вот он — наш идеальный работник. Признанный эксперт. Чьего совета мы спрашиваем еще на этапе постановки задачи. Предлагающий варианты повышения качества исполнения задачи и сокращающий сроки ее выполнения. Единственное — на этом этапе в период всеобщей некомпетентности редко задерживаются — уходя на повышение или берясь за новые технологии… и становясь опять «начинающим энтузиастом».

image

Как же тогда менять стиль руководства?

1) Менеджер начинающего энтузиаста. Учить его бесполезно — нет понимания необходимости новых навыков. Основная задача руководителя — поставить четкие количественные цели (надеюсь написать статью по концепции SMART) и недопустить потерь для бизнеса, пока резвится эта «обезьяна с гранатой». И, кстати, не забывать что именно такой специалист может «незамыленным взглядом» привнести различные полезные новшества в Ваш бизнес.

2) Менеджер изучающего реалиста. Встречаться, показывать эту модель. Объяснять что неудачи бывают у всех и начинать учить. Помогать в текущих задачах, опекать.

3) Мендежер стабильного работника. Специалист сам начинает справляться? Снимаем опеку. От тренерства переходим к коучингу (искусство задавать вопросы). Спрашиваем совета, но оставляя за собой право принятия конечного решения. Мотивируем к новым подходам и новым задачам.

4) Менеджер гуру. Ставим задачи только самого верхнего уровня, оставляя за специалистом право принятия промежуточных решений. Начинаем разрабатывать и воплощать программу профессионального и карьерного роста.

image

Статью хотелось сделать максимально краткой, многие аспекты остались «за кадром». И управление людьми — не точная наука с единственным верным решением. Если есть вопросы — спрашивайте, с удовольствием обсудим.
@ArtyomCH
карма
52,5
рейтинг 0,0
Самое читаемое Управление

Комментарии (50)

  • +3
    Иногда случается ситуация когда в компании имеются стадии 1, 2 и 3 с одинаковым багажом знаний (конечно опыт у 3-го больше, но он никогда не был энтузиастом, поэтому багаж вторичных знаний мал… а 1-ый просто до того как применить свои знания на практики долго изучал сферу и разные технологии — ну вот с детства ему нравилось изучать именно эту сферу)…

    Как можно не ограничивать инициативу энтузиаста в таких условиях, чтобы у реалиста ещё ниже не падала самооценка, а работник не подумал что его подсиживает молодой сопляк? :)

    У меня была такая ситуация и я знаю как не надо делать… теперь интересно узнать — как надо ;)
    • +3
      Сложно судить по трем предложениям, но навскидку — я бы подумал о введении объективных количественных критериев успешности работы. Например, процент оплаченных заказчиком часов по отношению к календарным, количество благодарностей от заказчика, минимизация срывов сроков, минимизация багов и т.д. Для каждой профессии свои. И все «плюшки» распределять пропорционально достигнутым целям.

      Это позволило бы начинающему энтузиасту оценить разницу между теоретическими знаниями и практическим опытом, превратило внутреннюю конкуренцию в инструмент стимуляции производительности работ, оздоровило атмосферу в коллективе.

      Главное — очень хорошо продумать систему показателей и ее введение, иначе может получиться фарс и дискредитация Вас как руководителя. Лекарство сильнодействующе…
      • 0
        ну в том-то все и дело — непросто придумать такую систему, потому что если энтузиаст будет работать лучше работника, то у работника упадет мотивация и он вообще может посчитать это несправедливым… конечно если выбирать между таким энтузиастом и таким работником, то у первого — явные преимущества, но иногда хочется удержать всю команду без падения мотивации :)
  • +2
    А какой стиль управления применять к сотруднику находящемуся на этапе между 2 и 3, но уже считающим себя ГУРУ?
    • +3
      если он сичтает себя ГУРУ, но им не является — он на 1 стадии, независимо от опыта, навыков и длительности работы. Ставьте ему четкие сроки и цели, адекватные уровню Гуру (обязательно только согласуйте с ним чтобы он предварительно признали их реалистичность). Если достигнет — Гуру, если нет — будет демотивация и переход на стадию 2.
      • +3
        «Менеджер гуру. Ставим задачи только самого верхнего уровня, оставляя за специалистом право принятия промежуточных решений. Начинаем разрабатывать и воплощать программу профессионального и карьерного роста.»/ Чьего карьерного роста? Своего или гуру?
        Гуру сам помнит о своем росте и для поддержания его он снова перейдет на уровень «начинающего энтузиаста», чтоб через некоторое время, снова стать гуру.
        Чтобы им стать (менеджером) нужно быть хотя бы на одном уровне с гуру, иначе уволят вас с ним одновременно. А будучи на одном уровне это уже конкуренция, а не управление.
        • +4
          Конкуренции между менеджером и гуру вообще быть не должно, задачи разные. Если только под видом руководящей позиции не скрывается позиция ведущего специалиста (что бывает), когда руководитель должен еще и кодить наравне со всеми.

          Вообще поддерживаю теорию что сотрудник может получать больше руководителя. То есть может быть рост в управление, а может быть в профессиональную специализацию. В практике правда почти не встречал таких примеров.
  • +9
    «Статью хотелось сделать максимально краткой, многие аспекты остались «за кадром».»
    … а зря…
    … интересно, но очень поверхностно и быстро кончилось :)
  • +1
    > От тренерства переходим к коучингу
    Это что, разные термины?
    • +3
      Терминология — очень зыбкая почва, но я для себя провожу границу так:

      1) Тренер — его задача донесение информации. Обычно лекционная и семинарная форма, работа в формате 1:10-15

      2) Коуч — его задача профессиональный рост специалиста, в том числе через поощрение инициативы, стимуляции испольщования уже имеющихся у специалиста знаний. Возможно ближе к понятию ментор. Формат работы 1:1

      Формальные определения можно посмотреть здесь — ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%83%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B3
  • +1
    Хорошая статься, всё доступно. На практике существует много обстоятельств, от которых зависит то, или иное решение. Но основное направление мысли правильное. Спасибо!
  • +3
    У Кови вспомнилась глава про управление. А конкретно про постановку задач. Так вот, там было написано, что самое эффективное управление — это делегирование управления, нежели просто делегирование исполнения.
    Если вкратце, то хороший менеджер (читай управленец) ставя подчиненному задачу, должен обязательно обсудить следующее:
    1. Желаемые результаты
    2. Правила
    3. Ресурсы
    4. Отчетность
    5. Последствия
    Далее пьем кофе, гамезим, читаем отчеты, получаем премию, подбираем человека на своё место и празднуем повышение ))

    Пишите еще. Только не так поверхностно. Подробнее, пожалуйста )
    • +4
      Убедили меня написать подробную статью про SMART, спасибо. Будет очень много букафф.
      • +2
        Прошу прощения — не написал сразу. Конечно, все вышеперечисленное сработает только если Ваш подчиненный — гуру, а вот если он вчерашний студент и второй день на работе…
      • +2
        Не помешало бы и эту статью расширить %). Очень интересно.
  • +3
    Любопытно описано. Узнал себя в «неблагоприятной» категории. Прекрасно помню моменты переходов из первой во вторую, а оттуда и в третью стадию. Увы вместо движения до четвёртой, я вернулся на вторую. (Видимо моё начальство не читало подобных статей.) Вместо мотивации, я получал только демотивацию.
  • +1
    Отличная статья, спасибо! И в плане контента, и инфографика порадовала.

    Из собственного опыта: при удачном стечении обстоятельств подходы, рекомендуемые к «Работнику», будучи примененными к «Энтузиасту», могут относительно быстро довести человека до состояния «Гуру».

    Конечно, риск велик — можно потерять много усилий. Но зато отдача может быть колоссальной.
  • +2
    Прочита. Очень понравилось, но как уже сказано, кратко.

    Я на своем лично жизненном опыте могу сказать, что для любого из 4х типов самым страшным руководителем является — менеджер-перфекционист. «Чувство прекрасного» очень часто становится деструктивным для любого из 4х типов ИТ-специалистов, если это чувство приходит часто.
    • +1
      Согласен, вспомнил — вздрогнул :) Зато согласитесь — работа под менеджером-перфекционистом очень развивает в профессиональном плане.
      • +1
        Согласен, но иногда просто опускаются руки, когда у руководителя переменная «чувство прекрасного» в его уравнении зависит от 1) времени суток, 2) погоды на улице, 3)курса кубинского песо к малазийскому ринггиту и т.д. и тогда весь потенциал сотрудника, его интеллект и знания тратятся на пустую работу.
        • 0
          Странный у Вас перфекционист…
  • 0
    Сперва прочитал как Prison NetBook Pro
    • +1
      Да вы что!
  • +1
    > Интересный факт — три самых маржинабельных бизнеса насколько мне известно — продажа цветов, наркотики, оружие (в порядке убывания).

    Был бы очень благодарен за ссылку, если найдется.
  • +1
    Артем, спасибо, отличная статья

    вы на семинаре неделю назад как раз поднимали тему удовлетворенности оплатой труда ИТ специалистов

    мне кажется сравнение не совсем корректное — если брать технических специалистов, то и уровень доходов с риелтерами сравнивать не совсем правильно

    • +1
      Да, и как Вы помните в Екатеринбурге руку тоже никто не поднял. :) Вопрос в том что молодой (или не очень) специалист выбирая ИТ-отрасль не ориентируется в первую очередь на сумму заработка. Иначе он был бы кем-то другим, так как в ИТ зарплаты сравнительно невысокие, а требования большие.
      • +1
        А все-таки, где еще сможет больше заработать 20-летний пацан? По-моему смотря с чем сравнивать. Отрасль очень молодая, и чем меньше возраст, тем зарплата относительно больше. Разве нет?
        • +1
          Не совсем. Просто в эту отрасль уже побежали все выпусники физ-мата сейчас не востребованные ни в науке ни в оборонке. Так что людей много, — зарплаты для людей с высшим образованием сравнительно низкие. Хотя все относительно. Людей привлекает скорее инновационность, высокий культурный уровень общения (сравнить хотя бы со стройкой), низкий уровень коррумпированности и криминала в отрасли). Важный факт что в такой ситуации банальное увеличение зарплаты далеко не всегда действующий мотивационный фактор.
  • +1
    «Херси — Бланчарда», угу. Вы ещё бы «Герсея — Бланчарда» написали (а такой вариант тоже есть в русской литературе).

    Не из желания наехать, а только правды ради укажу: более кошерным является произношение «Херши — Бланшар». Хотя, конечно, в первой фамилии чёткая и явная «с».

    Но я не об этом. Строго говоря, эту сетку нужно накладывать поверх теории Ф. Е. Фидлера, и категоризовать не только сотрудников, а и типы задач. Иначе у вас получается половинчатое описание ситуации, поскольку успех работы зависит не только от тех, кто руководит и кем руководят, но и от работы, которую весь этот коллектив делает.
    • +1
      Спасибо! Отличный комментарий, сам думал как написать, но на Бланчарда больше нашлось ссылок в Рунете — если кто-то будет искать — так удобней.

      Про Фидлера и т.д. — сразу написал «ведутся священные войны»… Их много —
      dic.academic.ru/dic.nsf/enc_psychology/1073/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BB%D0%B8
      • +1
        РазожжОм не холивар, но дискуссию:)

        Где-то у меня на винте есть статья, содержащая точную отсылку, что Херши и Бланшар продолжали дело Фидлера. Там есть даже график, где стили Херши — Бланшара наложены поверх ситуаций Фидлера. Но, и это упущение, статья не Бланшаровская. И даже не Херши:)

        У нас все священные войны происходят от недостатка информации. Что Херши, что Бланшар что Фидлер не отрицали даже классических теорий стилей, и уж, тем более, не противоречили друг другу. Кстати, по приведённой вами ссылке автор как раз начал, было, переводить статью Фидлера (вступления один-в-один), но потом что-то испугался.
      • +1
        РазожжОм не холивар, но дискуссию:)

        Где-то у меня на винте есть статья, содержащая точную отсылку, что Херши и Бланшар продолжали дело Фидлера. Там есть даже график, где стили Херши — Бланшара наложены поверх ситуаций Фидлера. Но, и это упущение, статья не Бланшаровская. И даже не Херши:)

        У нас все священные войны происходят от недостатка информации. Что Херши, что Бланшар что Фидлер не отрицали даже классических теорий стилей, и уж, тем более, не противоречили друг другу. Кстати, по приведённой вами ссылке автор как раз начал, было, переводить статью Фидлера (вступления один-в-один), но потом что-то испугался.
        • +1
          Пардон муа, кнопочка глючит.
        • +2
          Есть более конструктивное предложение (сорри — не удержался от подначки, характер такой).
          Как найдете статью, или сами вспоммните теорию Фидлера — публикуйте статью. Готов помочь с вычиткой, дополнениями, написанием кусков текста и т.д. Вместе две статьи (причем от разных авторов) дадут лучшее освещение вопроса.
          • +1
            Да Фидлера я, слава богам, помню неплохо. Только смысла копировать содержание его статьи на айтишном ресурсе не вижу, вот в чём проблема. Если бы я точно представлял себе типы задач в IT — тогда можно было бы наваять.
  • 0
    Да, интересно стало, кто я?
    Я админю сип телефонию в маленькой конторке (5 человек), потом в один момент у нас как взрыв случился, клиент косяком пошел. Я не программист, стали появлятся проекты которые выходили за мою компетенцию, мне просто не одолеть хоть работай 24 часа в сутки. Мой шеф говорит как хочешь так и делай, дал мне свободу. Я начал нанимать подрядчиков, в основном рисую схему проекта, и как оно должно работать, и координирую разработчиков, (а они сами дальше на местах со своими) Образования менеджмента нет, вообще, пока всё выходит, все довольны. Но мне если честно иногда боязно как всё закрутилось. Может чего почитать? Может я обезьяна с гранатой?
    • 0
      долго на новом месте?
      • 0
        Один год админил. Всё понеслось где то 5-7 месяцев назад.
        Выходит где то 1.8 года.
        • 0
          прошу прощения — рука дернулась.

          То есть в новой роли порядка полугода? Я бы что-то почитал :) Очень рисковый этап. Может быть и повезет, но могу начать выползать совершенно неожиданные косяки. Рекоммендация — чаще советуйтесь с руководством, чтобы если косяки полезут — они не стали для всех неожиданностью.
          • +1
            А если руководство ездит везде достаёт проекты, и советоваться не с кем? По реализации я последняя инстанция, ну то есть, если что то не так то вина моя :)
            Может книгу посоветуете?
            • 0
              сложно, так как бизнес у всех разный и подход к его организации тоже. Лично мне нравится Скотт Беркун — www.ozon.ru/context/detail/id/3286561/

              И все равно советуйтесь с начальством, хоть раз в две недели запланируйте летучку. Особенно если «оно» продает. Продажнику важно знать как обстоит дело с предметом продажи, чтобы правильно управлять ожиданиями клиентов.
              • +1
                Нет, у нас есть продукт который мы продаём, речь не о нём, там всё ясно. Я даже это проектом не называю, а так всунул диск настроил и забыл.
                Для меня проект это когда реально всё с нуля, как это обычно происходит, клиенту нужно что то личное, шеф звонит мне, я говорю что можно или где то конфликт. Ну потом понеслать, ТЗ логическая схема, кто что делает. Я когда то писал что я делаю можете почитать: habrahabr.ru/blogs/asterisk/84360/
                Не могли бы вы мне порекомендовать информацию по грамотной постановке отладки приложения? Не мной а тестерами, то есть что бы я знал точно что критическох ошобон уже нет.
                И ещё грамотную систему менеджмента двух или более подрядчиков и организации потоков информации между ними и мной.
                Спасибо.
            • +1
              Может посоветуете такое руководство? :)
              • +2
                Да ладно в маленькой конторке будешь работать всё будет и рост будет, если пашешь как лошадь, я думаю у тебя всё выйдет.
                А нормальных начальников видно издалека.
  • +4
    Отличная статья, интересная схема и разделение! Хотелось бы еще продолжения!
    • 0
      Написано :)
  • 0
    основная мысль топика в том что ЗП далеко не мотиватор прослеживается в множестве источников нынче крайне популярных

    lifehacker.ru/2010/05/31/video-kak-zavisit-vasha-motivacija-ot-summy-dohoda-za-vypolnennyjj-trud/

    www.ted.com/talks/lang/eng/dan_pink_on_motivation.html
  • 0
    Понравились понятные схемы и диаграммы) спасибо
  • 0
    Да, спасибо за краткость… В целом по-моему очень даже похожая на правду схема, у меня по кр.мере все программисты укладываются именно в эту классификацию)

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.