Пользователь
21 июля 2010 в 11:32

Управление → Вас задерживает многозадачность перевод

GTD*
В современном бизнесе принято полагаться на многозадачность, и оценка сотрудника как специалиста зависит от его способности выполнять несколько задач одновременно. IT-специалисты постоянно работают в нескольких проектах сразу. Всегда ли так было? Действительно ли многозадачность необходима? Какую реальную пользу она приносит? И есть ли ей альтернативы?

Однозадачность – это ретроним, придуманный для определения того, как разрабатывалось ПО раньше, до появления многозадачности. Под многозадачностью здесь понимается одновременная работа специалиста над несколькими проектами. Этот термин в таком понимании стал употребляться в современной бизнес-среде, где такой подход считается наиболее эффективным и таким, который позволит получить наиболее всего пользы от труда сотрудника. Можно сказать, что многозадачность, пусть и в меньшем масштабе, вполне присуща нашей жизни, на работе или вне ее. Между этими масштабами многозадачности есть много общего с точки зрения того, как мы ее организовываем, и того, как она влияет на нас самих.

Другая точка зрения

Когда мы говорим об опыте, полученном при работе в рамках Agile или Scrum, то всегда камнем преткновения становится идея о том, что команда работает гораздо лучше и эффективнее, если у нее постоянный состав и ее члены не заняты в других командах. В этом нет ничего нового. У нас есть многолетний опыт создания групп специалистов для решения особо трудных проблем, особенно во времена кризиса. И в то же время наши организации пришли к модели, где мультиспециалисты заняты одновременно во множестве проектов. Фактически, это единственно решение, позволяющее справляться со множеством вещей сразу. Считается, что это наиболее эффективный способ использовать «ограниченные ресурсы», то есть когда у вас мало специалистов, но все они широкого профиля.

Методология Agile все ставит с ног на голову. Мы формируем команды сотрудников, сосредоточенные на небольшом наборе одномоментных задач. Вместо того, чтоб ставить задачи и гонять по ним людей, мы формируем команду и прогоняем поток задач сквозь нее. Мы тянем, а не толкаем.


Изменения даются тяжело. Для того чтоб менять процесс, необходима четкая причина, видение возможной выгоды и решительность. Сопротивление переменам вполне естественно, ведь люди чувствуют себя незащищённо, когда что-то меняется в их окружении. Если мы можем перейти к Lean thinking (бережливое производство), мы сможем использовать ключевые идеи «уважения к людям» и «постоянного совершенствования системы» для того, чтоб определить цель, просчитать выгоду и сделать первые шаги в сторону улучшения. Услышав слово «бережливый», многие люди начинают думать о том, как делать лучше то, что мы и так делаем неплохо. «Бережливость» также означает, что можно избавиться от большего количества ненужных затрат, разом прекратив неприбыльную, а значит ненужную, деятельность.

Затраты на многозадачность

Когда человек переключается с одного проекта на другой, это всякий раз приводит к затратам. Во-первых, смена контекста требует времени. Мы все знаем, что простые сбои в работе из-за телефонных звонков требуют от 15 минут для того, чтоб заново сосредоточиться [1]. Чем сложнее задача, тем больше времени уйдет на то, чтоб переключиться [2].

Если вы работаете более чем над двумя проектами, затраты могут быть еще выше. Если вы давно не возвращались к одному из проектов, то вам может понадобиться много времени на то, чтоб вспомнить, на чем вы там остановились. Соответственно, если вы переключаетесь постоянно, существенную часть вашего рабочего времени составит время, потраченное на переключение с одного контекста на другой.

Некоторые исследования показывают, что люди могут довольно успешно переключаться между двумя контекстами для выполнения простых задач [3]. Если речь идет о краткосрочных переключениях, то их успешность связана с активностью полушарий головного мозга. Дело в том, что человеческий мозг, с известной эффективностью, может справляться с двумя разными задачами одновременно, но только в течение небольшого промежутка времени. Для переключений на более серьезные задачи потребуется время. Джерри Вайнберг [4] привел график увеличения временных затрат на переключение с увеличением количества проектов. При расчетах было принято, что на каждое переключение уходит около 10% времени. Но в реальности эта цифра может быть гораздо больше.

График увеличения временных затрат на переключение
Рисунок 1. График увеличения временных затрат на переключение

Х: количество проектов.
Y: процент времени.

Когда человек работает в команде — свободно прикрепленной к проекту или же команде Agile-образца — затраты на переключение наслаиваются: если член команды отлучается для выполнения какой-то другой задачи, команда теряет в эффективности, а когда отсутствовавший человек возвращается, команда тратит время на то, чтоб ввести его в курс дела.

Agile и многозадачность

Постойте-ка, скажете вы. Agile-команды многофункциональны, они занимаются самыми разными вещами ежедневно. Это и разработка требований, и анализ, и проектирование, и тестирование, и программирование. Разве это не многозадачность? Все дело в широте контекста. Резкие переходы между далекими друг от друга технологиями или темами требуют больше времени. Мозг нормально справляется с переключениями между похожими задачами. В случае сосредоточенной на узкой задаче команды все задачи выполняются в рамках узкого набора технологий и функций. Одновременного внимания удостаивается всего несколько аспектов. Контекст узок, даже если задачи в его рамках разнообразны. К тому же, Agile включает набор методов, помогающих не потерять фокус, — совместная работа, доска с задачами, автоматизированное тестирование, ретроспекция. Перескакивание и одного контекста на совершенно другой — другие проекты, другие сотрудники, другие участники процесса — вот что вызывает неудобства.

Нейробиология многозадачности

Человеческий мозг хорошо показывает себя при внутренней многозадачности. Он занимается этим постоянно. Многие отделы мозга работают в связке или независимо друг от друга каждую минуту. Будь все иначе — наша жизнедеятельность была невозможна в сложной и изменчивой среде. Большинство задач мозг выполняет неосознанно — фильтрует информацию, переданную органами чувств, интегрирует подобную информацию, перемещает данные из краткосрочной памяти в долгосрочную, стимулирует работу сердца и легких.

В то же время нам нужно выполнять множество внешних задач –— вести машину, одновременно смотреть на карту и слушать по радио сообщения о ситуации на дороге, говорить по телефону и готовить обед, планировать отпуск и работать в саду. Некоторые задачи, вроде складывания белья или ходьбы, делаются механически и не требуют затрат на переключения. Другие, вроде просмотра документа или переименования метода, могут быть доведены до автоматизма со временем. Но разработка ПО гораздо сложнее. В большинстве случаев автоматическое переключение с задачи на задачу удается без потерь, но у всего есть предел [5].

Из-за переключения между проектами при выполнении широкого спектра задач может возникнуть необходимость переделывать по второму разу. Человеческий мозг обладает памятью двух видов — долгосрочной и краткосрочной. Существуют механизмы перемещения данных между ними. Нет никакой гарантии, что все будет перемещено должным образом и что информация будет на выходе той же, что и на входе. Новая информация должна сохраняться в краткосрочной памяти определенное время с тем. Чтоб попасть в долгосрочную. Например, зубрежка перед экзаменом поможет получить хорошую оценку, но через пару недель вы мало что вспомните из того, что зазубрили. Именно поэтому может быть сложно, на чем вы закончили в одном из проектов, если давно к нему не возвращались, и с высокой вероятностью это будет именно та информация, которая будет необходима для того, чтоб продолжить работу.

В исследовании упоминается перечень аспектов, в которых многозадачность может оказаться вредной. В частности:
  • Есть доказательства, что многозадачность на самом деле вредит краткосрочной памяти, и не только в случае с темами, которых она касается, но на в целом на зоны коры, ответственные за этот тип памяти. Многозадачность вызывает стресс, который, в свою очередь, приводит в действие отделы мозга, ответственные за чувство личной безопасности, оттягивая на них ресурсы, необходимые для нервной деятельности более высокого уровня [6]. Стресс также может вредить нервным клеткам, ответственным за запоминание новой информации. [7]
  • Мы более склонны к ошибкам, когда переключаемся с задачи на задачу, а это значит, что качество нашей работы снижается [8]. Конечно, затраты на проект при этом возрастают — ошибки необходимо исправлять.
  • Некоторые отделы головного мозга работают лишь последовательно и не способны выполнять задачи параллельно [9].
  • Предлобная зона коры, то есть отдел мозга, ответственный за сложные когнитивные функции и принятие решений, потребляет больше всего ресурсов [10]. Дополнительная нагрузка вследствие многозадачности приведет к быстрому истощению и нарушению когнитивной функции, а также к большей потребности в восстановлении.


Однозадачность в работе Agile-команд

Некоторые современные технологические методики позволяют улучшить сосредоточенность. Например:
  • Test Driven Development позволяет сфокусировать технические задачи на узких вопросах, требующих мало времени.
  • Continuous integration помогает немедленно сосредоточиться на поломанной сборке или участке, непрошедшем тест.
  • Парное программирование помогает двум людям сосредоточиться на коротком участке кода.


Однозадачность в компаниях

Аргументы против многозадачности известны давно, и в то же время, в современной корпоративной культуре прижилась эта форма «распределения нагрузки» для максимально эффективного использования человеческих ресурсов. Мы свободно группируем команды из людей. Обладающих необходимыми навыками, которые частично заняты в нескольких проектах сразу. Можно ли ожидать хорошей производительности от команды парт-таймеров? Или мы просто привыкли считать более важным, что все постоянно выглядят крайне занятыми?

Самое сложное в обучении новому — отказ от старых привычных путей. Это так же справедливо в случае с организациями, как и с людьми — сложно совершить ментальный скачок от того, что уже известно, к тому, что может сработать лучше. Вот простой наглядный аргумент, который поможет не только проще провести людей через перемены, но и принесет материальную выгоду.

Простой сценарий, показанный на Рисунке 2, иллюстрирует работу 4 людей на 3 проектах. Динамика та же, что и для более крупных проектов с большим количеством занятых специалистов. В первом сценарии люди заняты одновременно в 3 проектах.

Сотрудники, занятые в нескольких проектах одновременно
Рисунок 2. Сотрудники, занятые в нескольких проектах одновременно

По вертикали — сотрудники, по горизонтали — недели (20).

Рисунок 3 иллюстрирует второй сценарий, где те же люди из одной команды завершают проекты последовательно. Этот сценарий может вызвать консервативное предположение, что нет никакой выгоды от командной работы и снижения количества необходимых переключений с проекта на проект. Обратите внимание, что все проекты завершены к одной и той же дате в обоих сценариях, но проекты 2 и 3 во втором случае завершаются быстрее. Представьте, какую выгоду можно из этого извлечь.

Команда выполняет проекты поочередно.
Рисунок 3. Команда выполняет проекты поочередно.

При отсутствии необходимости переключаться и приблизительно 10-процентному приросту продуктивности труда благодаря одновременной и сосредоточенной командной работе можно было бы ожидать, что все три проекта будут завершены даже быстрее, как показано на Рисунке 4.

Досрочное завершение проекта благодаря однозадачности и сплоченной работе.
Рисунок 4. Досрочное завершение проекта благодаря однозадачности и сплоченной работе.

Более детально эта тема раскрыта в работе Джоанны Ротман «Manage Your Project Portfolio».


Разнообразие подслащает жизнь

Что же, многозадачность очевидно вредна, и мы никогда не должны ее использовать, верно? Тогда как же это совместимо с идеей о том, что разнообразие — это то, что делает жизнь интереснее? Исследования человеческого мозга показали, что все новое привлекает — оно стимулирует выброс допамина, нейромедиатора, который заставляет нас желать большего [11]. Ответ на этот вопрос — разумные сфокусированность и масштаб. Если перемена контекста слишком резка, многозадачность плохо сказывается на сотрудниках и их товарищах по команде. Если эта смена предполагает переключение между близкими контекстами, она вписывается в рамки возможностей мышления и приносит хороший результат. При работе в Agile-команде мы приобретаем хороший новый опыт, учась друг у друга и стимулируя выделение нейромедиаторов, ответственных за чувство успеха и хорошо сделанного дела.

Выводы

Переключение между разными видами деятельности в рамках нескольких проектов отбирает время и требует затрат на организацию. Чем в большем количестве проектов участвует человек, и чем они сложнее, тем выше будут затраты. Сосредотачиваясь на одном аспекте работы на более долгий промежуток времени, человек может работать гораздо более эффективно. Собирая команды с учетом того, что проекты буду реализовываться поочередно, можно сократить затраты на смены контекста и получить больше выгоды от сплоченной работы команды.

Ссылки
[1] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[2] Multitasking Can Make You Lose… Um… Focus
[3] Motivated Multitasking: How the Brain Keeps Tabs on Two Tasks at Once (Scientific American).
[4] Weinberg, G.M. Quality Software Management: Vol. 1 System Thinking. New York. Dorset House, 1992.
[5] See «Hang up and Drive» (a video from the book «Brain Rules») for a quick description of what happens when you drive and talk on a cell phone at the time.
[6] The Neuroscience of Leadership
[7] Studies show multitasking makes you stupid
[8] The Madness of Multitasking (Psychology Today)
[9] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[10] «Your Brain At Work», David Rock
[11] Multitasking: The Brain Seeks Novelty
Перевод: Roger Brown
Панкратов Слава @case
карма
56,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (23)

  • +7
    Ну, один проект жирно, два — самое то. Переключаться полезно, потому что это слегка развеивает мозг. Столкнулся с непреодолимой проблемой в одном, поковырялся в другом, раз, начал чуть иначе думать, решил проблему в первом…
    • 0
      Поддерживаю.
      Ещё и обучаемость повышается.
    • +3
      что-то слабо представляется. так как при переключении на другое перестаёшь думать о первом (если решено делать качественно это второе).

      у меня так, работая над одним проектом и столкнувшись с проблемой лучше пойти прогулятся по парку (или в лес) — зачастую решение сложной проблемы приходит имено так или же спасает от ошибок. Часто после прогулок всё переделываю… :)
    • +1
      Проекты разные бывают.
    • 0
      а вот меня это бесит… сидишь, работаешь над задачей, а тебе пишут… там-то там-то надо сделать то-то, срочно! и раз уж ты будешь это делать, заодно сделай ещё и то.
      ты понимаешь: да, это важно, и переключаешься, и делаешь… сделав идёшь передохнуть, выпить кофе, а потом снова садишься за первую задачу. вспоминаешь, где остановился… и если не повезёт — что-нибудь обязательно забудешь, и тебе придётся это исправлять, когда будешь заниматься новой задачей

      конечно, при хорошо поставленном процессе, все эти переключения могут обходиться без багов. но время всё равно теряется
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • +1
    На многозадачных проектах так же возникает проблема с расстановкой приоритетов. Например, у вас два проекта и вы понимаете, что по одному из них вы уже не вписываетесь в сроки. Правильный ответ — нужно идти к руководителю проектов, чтобы он перерасчитал свои красивые графики с учётом новых сведений.

    А теперь вопрос из практической области: «Сколько вы знаете руководителей проектов, которые будут динамические обновлять свои графики, а не нарисуют их один раз в начале, а потом будут пытаться всех изнасиловать, чтобы вписывались в первоначальные сроки»?
    • 0
      Если работать над одним проектом — ситуация схожая. Я в таких случаях иду к руководству и объясняю — я могу успеть в сроки, но это будет не конечный продукт. Этим продуктом можно будет пользоваться, можно будет показывать, но он еще должен быть в разработке и должен дорабатываться, рефакториться и т.п. А предлагать незаконченный продукт — портить свой имидж перед конечными пользователями. Руководство подумает-подумает и в итоге согласится.
      • 0
        Схожая, но более простая в психологическом смысле. При многозадачности у вас появляется замечательная возможность продолбать сроки по более чем одному проекту одновременно.
        • –1
          Значит, нужно не заниматься фигней, а подобрать сроки и работать. Мотивация — месяц на стройке и мозги начинают не то что действовать, а в передовом темпе!
          • 0
            кстати, если бы можно было провести дополнительный отпуск в месяц работая на стройке, хоть даже за зарплату строителя, я бы не был против. отличная возможность вернуться в хорошую физическую форму и заодно разгрузить мозг от всякого неизбежного мусора
  • +7
    Лично я соглашусь только на один вид многозадачности. Один приоритетный проект, плюс дополнительная работа на дополнительных, когда отсутствует работа по приоритетному. Соответственно, сроки выставляются и гарантируются только для приоритетного проекта.
    • 0
      Согласен. При этом дополнительные проекты как правило бывают глотком свежего воздуха и способствуют успешному продвижению основного.
      В качестве дополнительных либо несрочные мини-проекты, либо реализация собственных мыслей, эксперименты и т.п.
  • 0
    Переключение на новую задачу полезно в случаях рестрикционизма и прокрастинации // о какие я слова знаю! %)

    Главное, чтобы восстановилась продуктивность при возврате к первой задаче — а это уже не всегда само происходит, тут надо помогать сотрудникам.
    • 0
      Эм… Попробую перевести на русский. Переключение на новую задачу полезно в случаях, если вы сознательно или подсознательно работаете хуже, чем обычно? По моему мнению, в обоих случаях не поможет.
  • 0
    Для меня лично многозадачность однозначное зло.
    У меня переключение контекста происходит очень долго и мучительно, и я не могу делать одновременно даже две несложных задачи, например, говорить по телефону и читать/писать что-то.

    Однако, возможно выполнение двух проектов параллельно, если разбивать их на подзадачи.
    Если подзадача выглядит завершенной и между ними можно спокойно брать перерыв, не боясь потерять контекст, то можно по очереди делать подзадачи из двух разных проектов.

    Главное — чтобы никто не дергал посреди выполнения этой подзадачи, в этом случае производительность падает на порядок.
  • 0
    Тут недавно как раз проскакивал топик с книгой «Факты и заблуждения профессионального программирования». Косвенно подтверждает основную мысль данного топика.

    Если мы не можем с приемлемой точностью оценить сроки по одному проекту, то что мы получим, если возьмёмся сразу за несколько?
  • 0
    В Brain Rules говорилось, что многозадачности у человека нет, и говорить по телефону и вести машину одновременно он не может (что в принципе правда). Кому верить?
    • 0
      Наверное, надо говорить, что полноценно и то и то делать он не может, так как просто часто-часто переключается между этими двумя задачками. А в жизни то люди водят машину разговаривая по телефону — тот же наушник с блютусом вполне себе это позволяет.
    • 0
      Говорят, у французов была рекламная компания, нацеленная на повышение безопасности вождения. Вывешивались плакаты с надписью: Если ты одной рукой ведешь машину, а другой обнимаешь женщину, то знай, что и то, и другое ты делаешь плохо.

      Вообще же все от индивидуальных особенностей человека зависит и даже от его пола. В среднем мужчина хуже справляется с несколькими одновременными задачами, чем женщина.
  • 0
    Хорошая статья. Но для полноты картины стоило бы оговориться, что есть проекты, на которых исполнители зависят от времени реакции других отделов/организаций и т.п. Иными словами, тремя людьми проект делается столько же времени, что и шестью. Потому что работы должны идти синхронно. И даже у трех специалистов возникают простои (а убрать никого нельзя, т.к. они — разных специализаций).
    И в этом случае выдача параллельных проектов — неизбежность, никакой работодатель не захочет, чтобы его сотрудники в потолок плевали за его же деньги. Тем более, периоды безделья или совсем ненапряжной работе плохо сказываются на боевом духе.
    И тут достаточно неплохим вариантом мне кажется чередование периодов плотной работы по одной задаче с периодами перескоков между мелкими задачками. Если соблюсти баланс между данными периодами (к слову, разный для разных людей), получится вполне себе неплохой результат.
    В команде разработчиков так часто и получается (месяц разработки, потом — 2 недели внедрения).
  • 0
    > но проекты 2 и 3 во втором случае завершаются быстрее.

    Может всё таки 1 и 2?
    Третий то одновременно по обоим графикам.
  • 0
    Как project manager не согласен с графиками на рис. 2 и 3. Не бывает одновременного старта и окончания проектов у всех участников команды — разработка проектной документации, создание архитектуры проекта, проектирование БД, дизайна, тестирование, deployment и многие другие стадии выбиваются из стройного прямоугольника показанного на этих рисунках

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.