Ну Вы особенно то не обобщайте, религия и фанатизм — отдельно, 40 лет управленческой школы в рыночной экономике, на которые мы отстали — отдельно.
И перед переходом на личности хоть профиль бы посмотрели. Я в компании упоминаемого Вами Гейтса 6 лет отработал, собственно и про SMART там первый раз услышал. Да и другого жизненного опыта хватает.
P.S. И еще — профессия преподавателя в школе на мой взгляд одна из самых социально значимых и важных. Не их вина, что сейчас у государства это не в приоритете. Нехороший Вы пример приводите наравне с «дворником».
Сложный вопрос. Зависит от того на какому рвоне внедряется и насколько сильна завязка на премирование.
Если просто отдельный руководитель в компании ставя цели своим подчиненным будет держать в голове эту концепцию, то требований никаких.
Если же мы говорим о том, что всему персоналу ставятся «смартовые» цели на год, и бонус зависит преимущественно от них, то:
1) Компания должна прожить минимум 2-3 года, чтобы формализовать обязанности, накопить историю показателей — какие цели реалистичны, а какие нет.
2) Персонал должен быть грамотный и способный понять эту концепцию. Те кто мотивирован на бонус. Например, если жена нового русского устроилась работать библиотекаршей, чтобы просто «быть при деле» — ей эти показатели скорее всего не помогут.
3) Руководство компании должно иметь определенный финансовый и психологический резерв для того чтобы в случае своей ошибки и постановке неверных целей (заниженных или завышенных) — премировать именно по достижению целей, а не по «логике». Иначе в эти цели никто вреить не будет и они потеряют свою значимость.
1) Да, придираетесь. Мне кажется это я Вас расстроил, извините. Конечно имеется в виду календарный 2010г. И конечно это пример, в реальной жизни есть цели и с другими сроками завершения.
2) Играю давно и долго, каюсь. Что точно — в игре для каждого цели свои. Про «раскрытие» — не уверен. Лично мне кажется что человек все же больше раскрывается в реальной жизни, часто в стрессовых ситуациях. «Мозг рептилии» определяет. Сравнивать работу и игру возможно, но с натяжками. Игра может себе позволить исключить из процесса все нудные, сложные и неинтересные места. В реальной жизни это невозможно. Поэтому и приходится компенсировать это материальным вознаграждением.
3) Вы не поверите… как люди начинают подходить к проработке плана проекта и анализу рисков, когда у них стоят такие цели. Тьфу-тьфу-тьфу.
Не переживайте, Вы меня развеселили — собственно именно поэтому пишу на хабре. Если уж не узнаю что-то новое — так хоть в словесной пикировке поупражняюсь. :)
Как владелец ИТ-компании поддержу на все 100 — Конечно, система, автоматизации должна быть! (кстати, узнаю коллегу — Вы их случайно не внедряете?). Какая — другой вопрос, излишества еще никому полезны не были.
Методика расчета указана — сроки, деньги, функционал (написание функциональных требований у нас вообще священная корова, но об этом в другой раз).
Очень хорошее замечание про 90%. Супер что Вы спросили. Обычно это звучит так при постановке задачи: «Один довольный клиент рассказывает 7 другим, недовольный — 30. Поэтому ВСЕ наши проекты должны быть успешны, цель в 90% ставим лишь для того чтобы была возможность ее перевыполнить и получить повышенный бонус». Работает. Лучше чем формально вставить «все проекты успешны».
Relevant — Опять таки хорошее замечание, но тогда уж лучше брать расширенный вариант SMARTER — Там как раз отдельно вынесены и процессы оценки (Evaluate) и вознаграждения (Reward) — четко привязывая поставленную цель к интересам сотрудника.
Что то тороплюсь нажать «отправить», теперь частности —
1) привязка по времени есть — 2010 г в названии таблицы
2) архив проекта — важен компании (стратегия), не сотруднику. Именно поэтому и включен в задачу, делая работу сотрудника связанной с интересами компании
3) меня всю жизнь учили что проект со сдвинутыми сроками называется «проваленным», по крайней мере с точки зрения теории управления проектами. Можно назвать и по другому, смысл ИМХО не изменится.
Добро пожаловать долгожданный «педант». Я ждал Вас, как и написано уже во второй части статьи. Да, верно — цели не идеальны если брать и переносить их 1:1 на все компании и все проекты. Цели для каждой компании вырабатываются свои. Для нашей отрасли и нашего бизнеса это вполне адекватные цели, опробованные на практике более чем 10 лет управления ИТ персоналом и, что самое главное, работающие. Для многих компаний такой подход — шаг вперед.
Вот дискуссия про Relevant — интересна, собственно поэтому часто эта буква и трактуется по другому. Уйдя от крючкотворства мне кажется что сотруднику должна быть важна стратгеия компании. Иначе как раз целеполагание приводит, например, к тактике «выжженной земли» в продажах — когда продавец план по продажам сделал (обманывая клиентов возможно), а дальше хоть «трава не расти».
Ну я, конечно, рад первому ответу на мою статью, но прочитайте ее пожалуйста прежде чем отвечать.
1) В ссылке на WikiPedia (указана в статье) есть много вариантов трактовок, в том числе эта.
2) В описании данного термина указана каноническая формулировка, лично мне нравится эта. Почему — тоже написано.
Определенный этап кризиса «профессионального роста» — когда понимаешь что в жизни уже не будет руководителя, который будет сильнее тебя на два порядка по профессиональным качествам. Да, будут умнее, но не кардинально. И потихоньку приходится работать с руководителями и более слабыми по ряду вопросов. Если руководитель в такой ситуации сумеет признать свою ошибку, компенсировать Вам потери, а еще и провести профилактику таких проблем в дальнейшем — держитесь за такого руководителя двумя руками, Вам жутко повезло с начальством.
Прошу прощения если цитата неточная У. Черчилль (основоположник между прочим современной демократии) — «Лучшим аргументом против демократического принятия решений является 5-минтуная беседа на насущные политические темы с обычным избирателем». Еще не хватало оставлять важнейший кадровый вопрос на кандидатов.
Зависит от того кто Вы в данной компании. Если Вы HR — посоветуйтесь с генеральным руководством какую позицию руководство видит приоритетней. Если Вы — один из руководителей, идите дружиться с HR — «шоколадки» рулят, а внутреннюю конкуренцию как двигатель прогресса тоже никто не отменял.
Напомнило — одни знакомые владельцы среднего ИТ-бизнеса до кризиса попытались инвестироваться в строительство, потом «плюнули» со словами «Ну мы, конечно, можем матом разговаривать, но как то поднадоедает… » :)
Отличный повод попиариться, спасибо Вам за этот вопрос!
1) Более 10 лет руковожу различными ИТ-компаниями — от учебного центра до отдела технического пресейла в Майкрософт (сейчас свой ИТ-бизнес)
2) Читаю практические тренинги для руководителей ИТ-компании (сначала как сотрудник Майкрсофт, в рамках развития партнерского канала, сейчас как наемный тренер). Более 50 сессий, около 500 слушателей. Очень интересно в первую очередь длля меня, так как каждый тренинг — двусторонний обмен практическим опытом
3) В рамках работы в Майкрософт 6 лет собственно и занимался консалтингом интеграторов по построению отделов внедрения программных продуктов, и развивал группу технического пресейла в этом направлении.
Сейчас практического консалтинга не веду, хотя если будут интересные предложения — думаю можно попробовать, благо пример собственной компании доказывает эффективность наших примеов работы.
Из реальных минусов — очень «моновендорен», Майкрософт как технологическая платформа выбран более 15 лет назад и навсегда. Не «фанат», но просто опыт работы с этим вендором накладывает определнный отпечаток. Практически не застал (увы) советскую ситему управления — хуже знаю «отечественные» приемы работы, так что ИТ-компании сфокусированные, например, на работу с госорганами — не мой профиль вообще.
Согласен. В комментраиях к прошлой статье как раз и обсуждалась модель ситуационного лидерства по Фишеру, который добавляет еще и категоризацию заданий по степени их делегируемости. Для меня получается чуть чуть сложновато для релаьной деятельности, но однозначно такой подход тоже имеет свои неоспоримые преимущества.
У Вас есть машинка для чтения мыслей. Я именно об этом и думал — прошлая статья с картинками, написана утром и значительно упрощена. Получил массу конструктивных и положительных пожеланий писать «академичней». Тут, очевидно, перегнул палку в другую сторону. Продолжу искать «золотую середину». Кстати, если кто то готов нарисовать смешных персонажей к иллюстрации статей — добавлю в статью, укажу авторство и готов заплатить символическую сумму.
Согласен, что важно добавить — у нас в компании прописаны «корпоративные ценности» и доведены до сотрудников. Честность перед клиентами, начальством и самими собой — один из приоритетов. Надеюсь что человек сделает выводы и в дальнейшем такого не допустит, оставить его в команде — значит «де факто» утвердить такой формат поведения, что конечно же недопустимо.
И перед переходом на личности хоть профиль бы посмотрели. Я в компании упоминаемого Вами Гейтса 6 лет отработал, собственно и про SMART там первый раз услышал. Да и другого жизненного опыта хватает.
P.S. И еще — профессия преподавателя в школе на мой взгляд одна из самых социально значимых и важных. Не их вина, что сейчас у государства это не в приоритете. Нехороший Вы пример приводите наравне с «дворником».
Если просто отдельный руководитель в компании ставя цели своим подчиненным будет держать в голове эту концепцию, то требований никаких.
Если же мы говорим о том, что всему персоналу ставятся «смартовые» цели на год, и бонус зависит преимущественно от них, то:
1) Компания должна прожить минимум 2-3 года, чтобы формализовать обязанности, накопить историю показателей — какие цели реалистичны, а какие нет.
2) Персонал должен быть грамотный и способный понять эту концепцию. Те кто мотивирован на бонус. Например, если жена нового русского устроилась работать библиотекаршей, чтобы просто «быть при деле» — ей эти показатели скорее всего не помогут.
3) Руководство компании должно иметь определенный финансовый и психологический резерв для того чтобы в случае своей ошибки и постановке неверных целей (заниженных или завышенных) — премировать именно по достижению целей, а не по «логике». Иначе в эти цели никто вреить не будет и они потеряют свою значимость.
2) Играю давно и долго, каюсь. Что точно — в игре для каждого цели свои. Про «раскрытие» — не уверен. Лично мне кажется что человек все же больше раскрывается в реальной жизни, часто в стрессовых ситуациях. «Мозг рептилии» определяет. Сравнивать работу и игру возможно, но с натяжками. Игра может себе позволить исключить из процесса все нудные, сложные и неинтересные места. В реальной жизни это невозможно. Поэтому и приходится компенсировать это материальным вознаграждением.
3) Вы не поверите… как люди начинают подходить к проработке плана проекта и анализу рисков, когда у них стоят такие цели. Тьфу-тьфу-тьфу.
Как владелец ИТ-компании поддержу на все 100 — Конечно, система, автоматизации должна быть! (кстати, узнаю коллегу — Вы их случайно не внедряете?). Какая — другой вопрос, излишества еще никому полезны не были.
Методика расчета указана — сроки, деньги, функционал (написание функциональных требований у нас вообще священная корова, но об этом в другой раз).
Очень хорошее замечание про 90%. Супер что Вы спросили. Обычно это звучит так при постановке задачи: «Один довольный клиент рассказывает 7 другим, недовольный — 30. Поэтому ВСЕ наши проекты должны быть успешны, цель в 90% ставим лишь для того чтобы была возможность ее перевыполнить и получить повышенный бонус». Работает. Лучше чем формально вставить «все проекты успешны».
Relevant — Опять таки хорошее замечание, но тогда уж лучше брать расширенный вариант SMARTER — Там как раз отдельно вынесены и процессы оценки (Evaluate) и вознаграждения (Reward) — четко привязывая поставленную цель к интересам сотрудника.
1) привязка по времени есть — 2010 г в названии таблицы
2) архив проекта — важен компании (стратегия), не сотруднику. Именно поэтому и включен в задачу, делая работу сотрудника связанной с интересами компании
3) меня всю жизнь учили что проект со сдвинутыми сроками называется «проваленным», по крайней мере с точки зрения теории управления проектами. Можно назвать и по другому, смысл ИМХО не изменится.
Вот дискуссия про Relevant — интересна, собственно поэтому часто эта буква и трактуется по другому. Уйдя от крючкотворства мне кажется что сотруднику должна быть важна стратгеия компании. Иначе как раз целеполагание приводит, например, к тактике «выжженной земли» в продажах — когда продавец план по продажам сделал (обманывая клиентов возможно), а дальше хоть «трава не расти».
1) В ссылке на WikiPedia (указана в статье) есть много вариантов трактовок, в том числе эта.
2) В описании данного термина указана каноническая формулировка, лично мне нравится эта. Почему — тоже написано.
Надеюсь на понимание. :)
1) Более 10 лет руковожу различными ИТ-компаниями — от учебного центра до отдела технического пресейла в Майкрософт (сейчас свой ИТ-бизнес)
2) Читаю практические тренинги для руководителей ИТ-компании (сначала как сотрудник Майкрсофт, в рамках развития партнерского канала, сейчас как наемный тренер). Более 50 сессий, около 500 слушателей. Очень интересно в первую очередь длля меня, так как каждый тренинг — двусторонний обмен практическим опытом
3) В рамках работы в Майкрософт 6 лет собственно и занимался консалтингом интеграторов по построению отделов внедрения программных продуктов, и развивал группу технического пресейла в этом направлении.
Сейчас практического консалтинга не веду, хотя если будут интересные предложения — думаю можно попробовать, благо пример собственной компании доказывает эффективность наших примеов работы.
Из реальных минусов — очень «моновендорен», Майкрософт как технологическая платформа выбран более 15 лет назад и навсегда. Не «фанат», но просто опыт работы с этим вендором накладывает определнный отпечаток. Практически не застал (увы) советскую ситему управления — хуже знаю «отечественные» приемы работы, так что ИТ-компании сфокусированные, например, на работу с госорганами — не мой профиль вообще.