А все предельно просто.
Давайте я задам вам вопрос: какие методы планирования производства и логистики применяются в 1с? Что это за методы, как именно они работают в 1с и ссылочку на инструкции, пожалуйста, в студию.
Думаю, что все станет ясно.
Мысль в том, что не надо вводить в заблуждение потенциальных клиентов и представлять 1с, как продукт для них. Это продукт для программистов. Эту мысль я выразил в первом же комменте.
Я понимаю, что дельфи — это тоже продукт. Но это продукт для другого рынка.
А 1с представляет свои продукты, предназначенные, по сути, для разработчиков, продуктами, предназначенными для конечного пользователя. Коими они разумеется не являются. Сырая котлета — это тоже продукт. Только есть ее нельзя.
Платформа в этом, может быть, и не виновата. Просто не надо называть продуктом то, что является средством для разработки.
Так и делфи можно продуктом назвать.
Я просто постоянно работаю с теми, кто работал с 1с и все говорят одно и тоже.
Что элементарные вещи, касающиеся обычной работы предприятия (которая у всех абсолютно одинакова), надо изобретать заново. Я уж не говорю про инструменты для управления процессами.
Это стандартные слова про то, что клиент идиот и сам не понимает, чего хочет. Классическая отмазка.
«Могут пользоваться таким, как он есть». Им нельзя пользоваться, как есть. По той простой причине, что он попросту не способен удовлетворить даже малейшие требования. Поговорите с производственниками, поговорите с логистиками, поговорите с финансистами. Куда ни посмотри, все пользуются экселем. Но вроде 1с внедрена.
1с — это среда для разработки приложений. Автор абсолютно правильно позиционировал этот продукт. Исключение составляет пожалуй только 1с-Бухгалтерия.
Но ситуация в том, что сама же компания 1с свои некоторые платформы для разработки позиционирует как ПРОДУКТЫ. Фактически вводя клиентов в заблуждение. Люди покупают фактически платформу (это касается и УПП, да и 1сERP тоже), а потом они сталкиваются с реальностью.
К ним приходит франчайзи и говорит «Скажите, что вам надо и вам напишем». В результате клиент изобретает велосипед ГОДАМИ, причем в большинстве случаев безуспешно. Планирования производства нормального как не было, так и нет, но года потрачены, куча денег тоже.
Внедрять ERP-систему отдельными рабочими местами можно и, даже, я сказал бы, нужно. Вопрос лишь в том, какими местами.
Разумеется нельзя разрывать цепочку продажи-закупки-склад.
А какая проблема внедрить управление договорами или, например, управление платежами без внедрения склада? Это не связанные вещи.
Вы забыли написать про главное — ЗАЧЕМ.
Цель внедрения какая была?
Достигнута она?
В чем измеряется цель вашего проекта? Как изменились показатели компании после внедрения и что это за показатели?
Очень интересная математика. Сначала вы пишете, что 10 разработчиков за 13 лет написали это приложение. Затем в обратную сторону у вас получается 11 000 человеко лет…
Ну, разумеется, посчитать экономический эффект просто невозможно.
Однако очевидно, что когда вы внедряете ERP, которая по факту не более, чем учетная программа, у вас точно нет шансов получить профит.
А когда вы вместе с ERP внедряете методики, которые в 90% случаев дают эффект, то шансы, согласитесь, хорошие.
Мы просто измеряли эти вещи неоднократно.
Просто брали показатели и смотрели, какие они были ДО и какие они стали ПОСЛЕ.
Ну если говорить конкретно о нас, то мы занимаемся Теорией Ограничений Голдратта (тут как раз прозвучала его «Цель» в предыдущем комменте). Вот, например, к чему привело ее применение у одного из наших клиентов. Этот график они мне сами прислали.
То есть в апреле исполнение в срок находилось в районе 50%, а в конце года в районе 90%
Алгоритмика очень и очень не простая, несколько лет воевали, да и продолжаем. Коротко рассказывал тут.
Но для пользователя все чертовски просто. Менеджер по закупкам заходит в свое рабочее место и не думая, просто обрабатывает список сверху вниз.
Вот так может выглядеть его список
Аналогичный список имею логисты, отвечающие за подвоз на склады (магазины).
Еще один список — это динамическое управление буфером запаса. Это такая штука, которая постоянно регулирует запасы всех уровней. От центрального склада, до цеха и магазина
Аналогичная картина перед глазами диспетчера производства. Но там нужно не слепо барабанить и выдавать задания, там диспетчеру нужно еще понимать основы регулирования производственного потока, чтобы не перегрузить производство (). Но выдавать задания надо строго так, как написано в программе. Более того, программа регулирует не только то, что нужно делать (закупать, производить), но то, ч то делать пока рано. Ранний запуск закупок и производства ничего хорошего тоже не принесет.
Я думаю, вы или что-то недопоняли или невнимательно читали.
Когда гугл разрабатывает какой-то проект, они четко понимают, за счет чего могут получить профит. Другой разговор, что это не всегда получается.
Вы ощущаете разницу между тем, когда вы даже не понимаете, за счет чего вы получите профит и когда вы понимаете, за счет чего вы МОЖЕТЕ это сделать?
ФОТ сократился в 1.5 раза.
Качество там и так было на уровне. 15 лет гарантии.
Давайте я задам вам вопрос: какие методы планирования производства и логистики применяются в 1с? Что это за методы, как именно они работают в 1с и ссылочку на инструкции, пожалуйста, в студию.
Думаю, что все станет ясно.
А 1с представляет свои продукты, предназначенные, по сути, для разработчиков, продуктами, предназначенными для конечного пользователя. Коими они разумеется не являются. Сырая котлета — это тоже продукт. Только есть ее нельзя.
Так и делфи можно продуктом назвать.
Я просто постоянно работаю с теми, кто работал с 1с и все говорят одно и тоже.
Что элементарные вещи, касающиеся обычной работы предприятия (которая у всех абсолютно одинакова), надо изобретать заново. Я уж не говорю про инструменты для управления процессами.
«Могут пользоваться таким, как он есть». Им нельзя пользоваться, как есть. По той простой причине, что он попросту не способен удовлетворить даже малейшие требования. Поговорите с производственниками, поговорите с логистиками, поговорите с финансистами. Куда ни посмотри, все пользуются экселем. Но вроде 1с внедрена.
Но ситуация в том, что сама же компания 1с свои некоторые платформы для разработки позиционирует как ПРОДУКТЫ. Фактически вводя клиентов в заблуждение. Люди покупают фактически платформу (это касается и УПП, да и 1сERP тоже), а потом они сталкиваются с реальностью.
К ним приходит франчайзи и говорит «Скажите, что вам надо и вам напишем». В результате клиент изобретает велосипед ГОДАМИ, причем в большинстве случаев безуспешно. Планирования производства нормального как не было, так и нет, но года потрачены, куча денег тоже.
Разумеется нельзя разрывать цепочку продажи-закупки-склад.
А какая проблема внедрить управление договорами или, например, управление платежами без внедрения склада? Это не связанные вещи.
Цель внедрения какая была?
Достигнута она?
В чем измеряется цель вашего проекта? Как изменились показатели компании после внедрения и что это за показатели?
А кто вам сказал, что это нельзя сделать без BI системы?
Даже в 1с можно получить детализацию каждого показателя.
А особенно мне «понравился» ваш пассаж про то, что, якобы, BI система построит путь компании от состояния А до состояния Б.
Вы народ то не смешите.
Однако очевидно, что когда вы внедряете ERP, которая по факту не более, чем учетная программа, у вас точно нет шансов получить профит.
А когда вы вместе с ERP внедряете методики, которые в 90% случаев дают эффект, то шансы, согласитесь, хорошие.
Мы просто измеряли эти вещи неоднократно.
Просто брали показатели и смотрели, какие они были ДО и какие они стали ПОСЛЕ.
То есть в апреле исполнение в срок находилось в районе 50%, а в конце года в районе 90%
Алгоритмика очень и очень не простая, несколько лет воевали, да и продолжаем. Коротко рассказывал тут.
Но для пользователя все чертовски просто. Менеджер по закупкам заходит в свое рабочее место и не думая, просто обрабатывает список сверху вниз.
Вот так может выглядеть его список
Аналогичный список имею логисты, отвечающие за подвоз на склады (магазины).
Еще один список — это динамическое управление буфером запаса. Это такая штука, которая постоянно регулирует запасы всех уровней. От центрального склада, до цеха и магазина
Аналогичная картина перед глазами диспетчера производства. Но там нужно не слепо барабанить и выдавать задания, там диспетчеру нужно еще понимать основы регулирования производственного потока, чтобы не перегрузить производство (). Но выдавать задания надо строго так, как написано в программе. Более того, программа регулирует не только то, что нужно делать (закупать, производить), но то, ч то делать пока рано. Ранний запуск закупок и производства ничего хорошего тоже не принесет.
Когда гугл разрабатывает какой-то проект, они четко понимают, за счет чего могут получить профит. Другой разговор, что это не всегда получается.
Вы ощущаете разницу между тем, когда вы даже не понимаете, за счет чего вы получите профит и когда вы понимаете, за счет чего вы МОЖЕТЕ это сделать?
Можно ссылочку на завершенные проекты?
1с Бухгалтерия
1с УПП
1с Кадры и зарплата
1с Торговля
Продолжать?