Однажды я слышал историю. В одной крупной гос корпорации работал умудренный опытом, высококвалифицированный руководитель службы делопроизводства, который организовывал документооборот еще в министерствах СССР. Однажды к нему обратился один из заместителей руководителя высшего звена с просьбой:
–Нельзя ли как то снизить количество документов, которые ко мне идут на подпись? Что-то слишком много бумаг приходится подписывать.
— Отчего же не снизить, можно.
Заместитель ушел довольный, но через некоторое время вновь обратился с просьбой:
— Нельзя ли вернуть все обратно? Что-то слишком мало документов я стал подписывать…
Это тот контроль, о котором, в данном случае, идет речь. Руководителю необходимо максимальная информация, чтобы чувствовать себя уверенным, что он не теряет контроль над управлением компанией. Как уже говорилось, в простой структуре основой документооборота служат поручения. Поэтому, в первую очередь нужен «Отчет об исполнительской дисциплине» — сколько документов исполнено сотрудниками в срок, сколько не исполнено, сколько было выдано поручений, сколько из них не исполнено и т.п. Кроме того, за неисполнение или несвоевременное исполнение документов, которые направляются в компании/госструктуры, у руководителей могут возникнуть неприятности. На уровне министерств, ведомств, вышестоящих структур. Сроки рассмотрения документов зафиксированы и в гражданском кодексе, если не ошибаюсь, 30 дней. СЭД служит не для эффективности работы, а для обеспечения безопасности руководителей всех уровней. Поэтому есть потребность затащить в СЭД как можно больше информации по фиксации происходящих событий.
Временные критерии, о которых вы говорите, работают при стандартизации операций. Там руководители стремятся достичь максимальной эффективности бизнеса. Т.к. ускорение операций приводит к увеличению прибыли компаний. Как в Макдональдс.
Временные критерии работают также в инновационных структурах (адхократия), т.к. скорость решения задачи или получения нового продукта раньше конкурентов, позволяют завоевать большую долю рынка. Как в Apple.
Но в простых структурах к увеличению прибыли/росту бюджета/расширению сферы влияния приводит не построение более эффективных схем управления или более технологичных процессов, а установление нужных взаимоотношений с властью, политическими силами, финансовыми институтами и т.п. Поэтому, критерии сдачи, которые были приведены, в общем-то, корректные. Основная задача «договориться» с руководством, что система их удовлетворяет. Но это проблемы не только СЭД, а любой IT системы.
У нас основной опыт работы — с платформой EMC Documentum и в последнее время — Alfresco. Это платформы класса ECM. На мой взгляд, обе хорошо адаптированы для задач коллективной работы с контентом, при условии, его структурирования (создания структуры хранения) и упорядочивания в рамках жизненного цикла. И слабо пригодны «из коробки» для задач автоматизации бизнес-процессов и выдачи/контроля поручений.
Думаю, что в простых структурах должны хорошо уживаться решения на базе Lotus Notes и Microsoft Outlook, если не пытаться загнать их в рамки жестких бизнес-процессов. Хотя, сейчас они уже не модны.
Наши российские вендоры, насколько я понимаю, делали упор именно на автоматизацию бизнес-процессов.
Думаю, что у флагманов рынка типа Directum, Docsvision можно в архитектурах найти как раз сильные реализации настройки бизнес-процессов перемещения документов.
По поводу синтеза документооборота операционной деятельности и ОРД.
Как мне кажется, это зависит от конкретных случаев. У нас — профессиональная структура. Оба вида документооборота реализованы на Alfresco, уживаются нормально. С бумажными документами мы практически не работаем – только на вход и выход.
Если представить себе бизнес с четко упорядоченным бизнес-процессом, то там, скорее всего, документы операционной деятельности будут вырождены до метаинформации. Т.е. неструктурированного контента может не быть, все содержание будет находиться в реквизитах. В этом случае, документооборот, фактически, будет закрываться специализированной ERP системой. Приказы, распоряжения, письма в таком бизнесе, наверняка, тоже будут присутствовать, но, вероятно, для них нужна будет другая система.
Самый интересный случай — госструктуры и крупные управляющие компании (если рассматривать их отдельно от деятельности бизнес-подразделений). Для них, операционная деятельность и ОРД – это, фактически, одно и то же. Т.е. там бы системам электронного документооборота жить и жить. Но получаются коллизии.
Во-первых, на мой взгляд, за прошедший период электронного документооборота мы сделали сильную подмену понятий. Ключевым элементом российского делопроизводства было структурирование хранения документов — производство дел. Это было необходимо, т.к. нужен был быстрый и эффективный способ последующего доступа к документам. Когда пришла автоматизация, то упор был сделан на элемент «документооборот». Наверное, это было сделано с подачи аналитиков от IT, имеющих аналитический склад ума и представляющих себе деятельность людей в организации как этапы процессов. В результате, в электронном документообороте понятие «номенклатура дел», как правило, недоразвито — вырождено до справочника. Зато бизнес-процессы цветут буйным цветом. Поэтому, кстати, тезис о том, что у нас электронный документооборот повторяет бумажный – не совсем верен. Он не всегда даже его повторяет.
Во-вторых, складывается интересная ситуация. В идеале, бюрократическая структура, действительно, должна существовать как четкий процесс. Где каждый служащий находится на своем месте, выполняет простую инструкцию, работает однообразно с определенным перечнем документов. Workflow, для такого, случая хорошо подходит. Отлично лимитируется время обработки документов. Но работать это будет тогда, когда все документы будут типизированы, их маршрут однозначно определяется их содержанием, практически на входе. Если же правила обработки документов определяются руководителями, то это уже не маршрут, соответственно нужно реализовывать другую архитектуру.
В качестве примера, сводка по документообороту за один день работы предприятия (количество пользователей в системе – 2000 человек):
Входящие – 200 шт.
Исходящие – 150 шт
Распорядительные – 5 шт
Служебные записки – 200 шт
Поручения – 1200 шт.
Интересно, что СЭД теоретически может быть инструментом снижения коррупции. Если бы удалось в бюрократической структуре нашего образца реализовать упорядоченный бизнес-процесс, то он смог бы перетащить организацию из одного типа в другой. Но у Г.Минцберга была мысль, что конфигурация бизнеса стремится к стабилизации. Иными словами «корпоративная культура» стремиться сломать барьеры (в виде бизнес-процессов), мешающие ей жить в комфортных для нее условиях.
Мне тоже неприятно слышать «Дайте сколько не жалко» или «Сколько вы готовы заплатить?».
Но с прайсами ситуация понятна, когда знаешь, чего хочешь — заменить колесо, продуть карбюратор. Если же есть неопределенность («хочу купить дом» или «хочу рекламу»), то нужно разбираться в рынке, ценах и деталях. Это не всегда может быть оправдано. Если рядом есть кто-то, кому доверяешь, то схема «Скажи, какой бюджет- я предложу лучший вариант » может работать.
В статье я не имел в виду данный подход, развитие мысли интересное. Несколько раз на проектах я с ним сталкивался, реакция разная — кто- то раскрывает бюджет, кто-то нет. Думаю, это зависит от степени доверия между заказчиком и исполнителем.
Однажды я слышал историю. В одной крупной гос корпорации работал умудренный опытом, высококвалифицированный руководитель службы делопроизводства, который организовывал документооборот еще в министерствах СССР. Однажды к нему обратился один из заместителей руководителя высшего звена с просьбой:
–Нельзя ли как то снизить количество документов, которые ко мне идут на подпись? Что-то слишком много бумаг приходится подписывать.
— Отчего же не снизить, можно.
Заместитель ушел довольный, но через некоторое время вновь обратился с просьбой:
— Нельзя ли вернуть все обратно? Что-то слишком мало документов я стал подписывать…
Это тот контроль, о котором, в данном случае, идет речь. Руководителю необходимо максимальная информация, чтобы чувствовать себя уверенным, что он не теряет контроль над управлением компанией. Как уже говорилось, в простой структуре основой документооборота служат поручения. Поэтому, в первую очередь нужен «Отчет об исполнительской дисциплине» — сколько документов исполнено сотрудниками в срок, сколько не исполнено, сколько было выдано поручений, сколько из них не исполнено и т.п. Кроме того, за неисполнение или несвоевременное исполнение документов, которые направляются в компании/госструктуры, у руководителей могут возникнуть неприятности. На уровне министерств, ведомств, вышестоящих структур. Сроки рассмотрения документов зафиксированы и в гражданском кодексе, если не ошибаюсь, 30 дней. СЭД служит не для эффективности работы, а для обеспечения безопасности руководителей всех уровней. Поэтому есть потребность затащить в СЭД как можно больше информации по фиксации происходящих событий.
Временные критерии, о которых вы говорите, работают при стандартизации операций. Там руководители стремятся достичь максимальной эффективности бизнеса. Т.к. ускорение операций приводит к увеличению прибыли компаний. Как в Макдональдс.
Временные критерии работают также в инновационных структурах (адхократия), т.к. скорость решения задачи или получения нового продукта раньше конкурентов, позволяют завоевать большую долю рынка. Как в Apple.
Но в простых структурах к увеличению прибыли/росту бюджета/расширению сферы влияния приводит не построение более эффективных схем управления или более технологичных процессов, а установление нужных взаимоотношений с властью, политическими силами, финансовыми институтами и т.п. Поэтому, критерии сдачи, которые были приведены, в общем-то, корректные. Основная задача «договориться» с руководством, что система их удовлетворяет. Но это проблемы не только СЭД, а любой IT системы.
У нас основной опыт работы — с платформой EMC Documentum и в последнее время — Alfresco. Это платформы класса ECM. На мой взгляд, обе хорошо адаптированы для задач коллективной работы с контентом, при условии, его структурирования (создания структуры хранения) и упорядочивания в рамках жизненного цикла. И слабо пригодны «из коробки» для задач автоматизации бизнес-процессов и выдачи/контроля поручений.
Думаю, что в простых структурах должны хорошо уживаться решения на базе Lotus Notes и Microsoft Outlook, если не пытаться загнать их в рамки жестких бизнес-процессов. Хотя, сейчас они уже не модны.
Наши российские вендоры, насколько я понимаю, делали упор именно на автоматизацию бизнес-процессов.
Думаю, что у флагманов рынка типа Directum, Docsvision можно в архитектурах найти как раз сильные реализации настройки бизнес-процессов перемещения документов.
По поводу синтеза документооборота операционной деятельности и ОРД.
Как мне кажется, это зависит от конкретных случаев. У нас — профессиональная структура. Оба вида документооборота реализованы на Alfresco, уживаются нормально. С бумажными документами мы практически не работаем – только на вход и выход.
Если представить себе бизнес с четко упорядоченным бизнес-процессом, то там, скорее всего, документы операционной деятельности будут вырождены до метаинформации. Т.е. неструктурированного контента может не быть, все содержание будет находиться в реквизитах. В этом случае, документооборот, фактически, будет закрываться специализированной ERP системой. Приказы, распоряжения, письма в таком бизнесе, наверняка, тоже будут присутствовать, но, вероятно, для них нужна будет другая система.
Самый интересный случай — госструктуры и крупные управляющие компании (если рассматривать их отдельно от деятельности бизнес-подразделений). Для них, операционная деятельность и ОРД – это, фактически, одно и то же. Т.е. там бы системам электронного документооборота жить и жить. Но получаются коллизии.
Во-первых, на мой взгляд, за прошедший период электронного документооборота мы сделали сильную подмену понятий. Ключевым элементом российского делопроизводства было структурирование хранения документов — производство дел. Это было необходимо, т.к. нужен был быстрый и эффективный способ последующего доступа к документам. Когда пришла автоматизация, то упор был сделан на элемент «документооборот». Наверное, это было сделано с подачи аналитиков от IT, имеющих аналитический склад ума и представляющих себе деятельность людей в организации как этапы процессов. В результате, в электронном документообороте понятие «номенклатура дел», как правило, недоразвито — вырождено до справочника. Зато бизнес-процессы цветут буйным цветом. Поэтому, кстати, тезис о том, что у нас электронный документооборот повторяет бумажный – не совсем верен. Он не всегда даже его повторяет.
Во-вторых, складывается интересная ситуация. В идеале, бюрократическая структура, действительно, должна существовать как четкий процесс. Где каждый служащий находится на своем месте, выполняет простую инструкцию, работает однообразно с определенным перечнем документов. Workflow, для такого, случая хорошо подходит. Отлично лимитируется время обработки документов. Но работать это будет тогда, когда все документы будут типизированы, их маршрут однозначно определяется их содержанием, практически на входе. Если же правила обработки документов определяются руководителями, то это уже не маршрут, соответственно нужно реализовывать другую архитектуру.
В качестве примера, сводка по документообороту за один день работы предприятия (количество пользователей в системе – 2000 человек):
Интересно, что СЭД теоретически может быть инструментом снижения коррупции. Если бы удалось в бюрократической структуре нашего образца реализовать упорядоченный бизнес-процесс, то он смог бы перетащить организацию из одного типа в другой. Но у Г.Минцберга была мысль, что конфигурация бизнеса стремится к стабилизации. Иными словами «корпоративная культура» стремиться сломать барьеры (в виде бизнес-процессов), мешающие ей жить в комфортных для нее условиях.
Но с прайсами ситуация понятна, когда знаешь, чего хочешь — заменить колесо, продуть карбюратор. Если же есть неопределенность («хочу купить дом» или «хочу рекламу»), то нужно разбираться в рынке, ценах и деталях. Это не всегда может быть оправдано. Если рядом есть кто-то, кому доверяешь, то схема «Скажи, какой бюджет- я предложу лучший вариант » может работать.
В статье я не имел в виду данный подход, развитие мысли интересное. Несколько раз на проектах я с ним сталкивался, реакция разная — кто- то раскрывает бюджет, кто-то нет. Думаю, это зависит от степени доверия между заказчиком и исполнителем.