Просто оговорить это заранее, чтобы для друзей это не было неприятным сюрпризом. Объяснить, что они работают за небольшую, но всё же долю, но на сохранение позиций при росте компании им рассчитывать не стоит. Ну или им стоит «прокачиваться» на целевые позиции.
Самое слабое звено тут на самом деле сам инициатор стартапа — ему надо по ходу прокачиваться быстрее и жёстче всех, чтобы успевать за ростом компании.
Любой начальник в Google либо получает всё больше опционов (или акций), либо вылетает.
Ну и опять же вы передёргиваете с масштабами.
Тогда уж надо говорить о начальнике отдела в Яндексе, а вот это вполне реально и подобные переговоры я уже вёл, готовность переходить из большой компании в интересные (взрывные) проекты у толковых людей есть.
Весьма вероятно, это одна из причин неудачи некоторых стартапов )
Так что лучше знать об этой проблеме заранее и подготовить себя и друзей, продумать мягкий путь.
Тут я имел в виду либо уже слаженную команду, где роли распределены и отработаны, либо новую команду из профи, которые способны объединиться и не делить стулья.
Спасибо за тему. Во время дискуссии у меня в голове более чётко оформились некоторые соображения, которые раньше были «размыты» ))
Ещё интересная мысль. Получается, что выгодно делать как-то так:
1. Появилась идея. Собираешь друзей и одноклассников, делаешь простенький прототип.
2. Находишь инвестора, он ищет ключевых персон в ядро проекта, вкладывает деньги.
3. Нанимаешь гуру-команду, а друзей и одноклассников смещаешь на рядовые должности, потому что их квалификации хватает только на прототип, но не высоконагруженный сервис массового обслуживания. Усиленно прокачиваешься сам, чтобы остаться в ядре команды и не быть также сброшенным на должность курьера.
> А то, что он не обязательно он руководит — означает, что автор идеи может занять не-менеджерское место в команде. Он может быть верстальщиком, например. Или художником.
Это не стыкуется с тем, как я понимаю фразу
> он отказывается от неё
Функциональная роль в проекте — второе дело. Если автор идеи остался в проекте, значит не отказался )
> Т.е. команда формируется вокруг конкретной идеи и того, кто её продвигает. И она не просто «отряд фрилансеров», который «творит на заданную тему».
Перечитал, и понял, в чём отличаются наши системы координат.
В том-то и дело, что по моему мнению вокруг идеи слетится куча фрилансеров с зажжёнными глазами, из которых действительно можно сформировать команду, которая будет работать за еду. Но это будет фейл с самого начала. Единая цель и горящие глаза не являются залогом слаженной работы и эффективной команды.
Эффективная команда — это люди, которые сначала вместе завалили несколько проектов, а затем вместе успешно выполнили несколько проектов. Команда — это те, кто знает сильные и слабые стороны друг друга, готов друг-друга терпеть, у кого отработана внутренняя коммуникация, общий инструментарий, единые внутренние стандарты. Вот если такую команду удастся зажечь, то они сделают всё в лучшем виде в считанные месяцы.
> Как думаете сколько стартапов бы выжило (и сколько выжало бы денег из инвестора) если на стадии идеи нанимать вот это все =)
Судя по всему, вы теряете нить повествования, а так вести дискуссию не представляется возможным.
Очевидно, что всё это делается не на стадии идеи.
Ещё раз разжёвываю мысль: инвестор подбирает ключевых сотрудников и даёт им деньги, а затем в течение месяцев они подбирают весь необходимый персонал и организуют работу компании.
> На старте их команду назвать крутыми специалистами ни у кого язык не повернулся бы.
Опять вы просто постулируете то, что считаете фактом.
Гугл был основан двумя студентами — фанатами и гуру в своей области, которые защитили научную работу на тему поиска в интернете, прежде чем сделали на этом бизнес.
Немного истории фейсбука:
28 октября 2003 года Марк Цукерберг, будучи студентом-второкурсником, написал интернет-сайт Facemash, в которой использовались фотографии, размещенные по парам, с целью выбрать, кто из двух людей более привлекателен.
Чтобы достичь этого, Цукерберг взломал охраняемые разделы компьютерной сети Гарвардского университета и скопировал частные фото. Гарвард в то время не имел студенческого «альбома» (каталог с фотографиями и основной информацией). Facemash привлекла 450 посетителей и 22 000 фото-просмотров в течение первых двух часов работы.
И это не крутой специалист? Да он фанат своего дела!
Продолжать? Учите историю современного IT.
> чем больше «гуру» искуственно сведено вместе тем больше риск проблем нетехнического характера
Именно в этом состоит магия бизнес-успеха. Сделать это сведение вместе естественным, а не «искусственным», найти таких ключевых участников, которые вместе станут единым организмом.
Задача автора-драйвера: получить экспертизу и деньги инвестора, воплотить идею, получить доход.
Задача инвестора: найти хорошую идею, у которой есть миссионер-драйвер, и найти техническую команду, которая сможет идею воплотить, что в сумме должно принести в разы больше вложенного.
Задача технической команды: найти достойную задачу, достойную миссию, работать не просто за деньги, но за собственное светлое финансовое будущее.
Тут я подразумеваю, что автор должен быть миссионером, драйвером команды.
Я же написал: подобрать ключевых людей. Это буквально 2-3-4 человека, каждый из которых должен быть фанатом своего дела. Таких людей не очень много и они всегда чем-то заняты. Инвестор должен уметь их заинтересовать, сорвать с позиции «150 тыс. в мес. в крутой» на позицию «50 тыс. в мес. плюс доля 30% в уставном капитале».
Естественно, инвестор не должен искать в проект дизайнера, верстальщика, переводчика. Но он должен выбрать технического директора, который уже найдёт программистов, и коммерческого директора, который уже найдёт эйчара, секретаршу, курьера и пр.
> очень небольшая часть стартапов реализуется с самого начала командой крутых специалистов
Очень небольшая часть стартапов достигает успеха.
Не находите взаимосвязи?
Поставим вопрос так: сколько вы можете назвать успешных стартапов, в которых в самом начале не было бы «крутых специалистов»? Я не знаю ни одного.
> у них есть чем заняться и им за это неплохо платят, зачем влазить в сомнительное предприятие с неясными перспективами?
Вот тут-то и нужно видение инвестора. Именно этим отличается «просто автор идеи» от «автора идеи с инвестором, который в него поверил». Именно тут нужен антрепренёр, который суммет свести гуру-программиста и горящего идеолога, дать им ресурсы и получить мощную команду, которая выстрелит.
У вас получается мешок с деньгами просто. А как инвестору риски-то оценивать? Как неоднократно написано даже на этой странице, деньги вкладываются в конкретных людей. А значит, инвестор должен в первую очередь уметь разбираться в людях: оценивать профессиональный уровень человека, его способность работать в команде, его потенциал.
«Организаторские способности» — это совсем другое. Инвестор не должен решать внутренние текущие проблемы команды или организовывать работу компании. Его «организационное участие» ограничивается тем, чтобы подобрать ключевых людей в проект и дать им денег под бизнес план, который они все вместе утвердили.
Инвестор имеет доверенный круг контактов в сфере управления проектами. Инвестор должен быть лидером и уметь находить нужных ему лидеров (тимлидов, директоров и пр.).
Инвестор должен быть экспертом по работе с высококвалифицированными людьми, по соединению их в команду. Именно это является сутью бизнеса, в моём понимании («прикрываюсь имхой»).
Вы говорите о каких-то «сферических стартаперах в вакууме». Я видел несколько проектов «на энтузиазме», без денег. Все они потухли, потому что людям нужно удовлетворять простейшие нужды, а с семьёй — содержать детей.
Нельзя противопоставлять то, что должно быть дополняющим. Материальная база должна быть в любом случае, разработчики должны вести достойное существование, просто пока они снижают свои аппетиты в обмен на долю в общем будущем успехе. Инвестор в моём понимании нужен не для того, чтобы нанять «звёзд» за большие деньги, а для того, чтобы обеспечить базовые нужды: офис, транспорт, логистику, средние зарплаты.
А вот задача автора-идеолога уже как раз состоит в том, чтобы зажечь команду, убедить «звезду» поработать за средние деньги, поверив в будущее проекта.
Самое слабое звено тут на самом деле сам инициатор стартапа — ему надо по ходу прокачиваться быстрее и жёстче всех, чтобы успевать за ростом компании.
Ну и опять же вы передёргиваете с масштабами.
Тогда уж надо говорить о начальнике отдела в Яндексе, а вот это вполне реально и подобные переговоры я уже вёл, готовность переходить из большой компании в интересные (взрывные) проекты у толковых людей есть.
Так что лучше знать об этой проблеме заранее и подготовить себя и друзей, продумать мягкий путь.
Тут я имел в виду либо уже слаженную команду, где роли распределены и отработаны, либо новую команду из профи, которые способны объединиться и не делить стулья.
Ещё интересная мысль. Получается, что выгодно делать как-то так:
1. Появилась идея. Собираешь друзей и одноклассников, делаешь простенький прототип.
2. Находишь инвестора, он ищет ключевых персон в ядро проекта, вкладывает деньги.
3. Нанимаешь гуру-команду, а друзей и одноклассников смещаешь на рядовые должности, потому что их квалификации хватает только на прототип, но не высоконагруженный сервис массового обслуживания. Усиленно прокачиваешься сам, чтобы остаться в ядре команды и не быть также сброшенным на должность курьера.
Это не стыкуется с тем, как я понимаю фразу
> он отказывается от неё
Функциональная роль в проекте — второе дело. Если автор идеи остался в проекте, значит не отказался )
По сути понял, спасибо за разъяснение.
Успехов.
Перечитал, и понял, в чём отличаются наши системы координат.
В том-то и дело, что по моему мнению вокруг идеи слетится куча фрилансеров с зажжёнными глазами, из которых действительно можно сформировать команду, которая будет работать за еду. Но это будет фейл с самого начала. Единая цель и горящие глаза не являются залогом слаженной работы и эффективной команды.
Эффективная команда — это люди, которые сначала вместе завалили несколько проектов, а затем вместе успешно выполнили несколько проектов. Команда — это те, кто знает сильные и слабые стороны друг друга, готов друг-друга терпеть, у кого отработана внутренняя коммуникация, общий инструментарий, единые внутренние стандарты. Вот если такую команду удастся зажечь, то они сделают всё в лучшем виде в считанные месяцы.
Судя по всему, вы теряете нить повествования, а так вести дискуссию не представляется возможным.
Очевидно, что всё это делается не на стадии идеи.
Ещё раз разжёвываю мысль: инвестор подбирает ключевых сотрудников и даёт им деньги, а затем в течение месяцев они подбирают весь необходимый персонал и организуют работу компании.
Извините, вами с дискуссия окончена.
Можно подробнее?
Все идеи всегда поставляются в комплекте с талантливыми менеджерами?
Почему нельзя зажечь менеджера идеей?
Опять вы просто постулируете то, что считаете фактом.
Гугл был основан двумя студентами — фанатами и гуру в своей области, которые защитили научную работу на тему поиска в интернете, прежде чем сделали на этом бизнес.
Немного истории фейсбука:
И это не крутой специалист? Да он фанат своего дела!
Продолжать? Учите историю современного IT.
> чем больше «гуру» искуственно сведено вместе тем больше риск проблем нетехнического характера
Именно в этом состоит магия бизнес-успеха. Сделать это сведение вместе естественным, а не «искусственным», найти таких ключевых участников, которые вместе станут единым организмом.
Задача инвестора: найти хорошую идею, у которой есть миссионер-драйвер, и найти техническую команду, которая сможет идею воплотить, что в сумме должно принести в разы больше вложенного.
Задача технической команды: найти достойную задачу, достойную миссию, работать не просто за деньги, но за собственное светлое финансовое будущее.
Тут я подразумеваю, что автор должен быть миссионером, драйвером команды.
Я же написал: подобрать ключевых людей. Это буквально 2-3-4 человека, каждый из которых должен быть фанатом своего дела. Таких людей не очень много и они всегда чем-то заняты. Инвестор должен уметь их заинтересовать, сорвать с позиции «150 тыс. в мес. в крутой» на позицию «50 тыс. в мес. плюс доля 30% в уставном капитале».
Естественно, инвестор не должен искать в проект дизайнера, верстальщика, переводчика. Но он должен выбрать технического директора, который уже найдёт программистов, и коммерческого директора, который уже найдёт эйчара, секретаршу, курьера и пр.
Очень небольшая часть стартапов достигает успеха.
Не находите взаимосвязи?
Поставим вопрос так: сколько вы можете назвать успешных стартапов, в которых в самом начале не было бы «крутых специалистов»? Я не знаю ни одного.
> у них есть чем заняться и им за это неплохо платят, зачем влазить в сомнительное предприятие с неясными перспективами?
Вот тут-то и нужно видение инвестора. Именно этим отличается «просто автор идеи» от «автора идеи с инвестором, который в него поверил». Именно тут нужен антрепренёр, который суммет свести гуру-программиста и горящего идеолога, дать им ресурсы и получить мощную команду, которая выстрелит.
«Организаторские способности» — это совсем другое. Инвестор не должен решать внутренние текущие проблемы команды или организовывать работу компании. Его «организационное участие» ограничивается тем, чтобы подобрать ключевых людей в проект и дать им денег под бизнес план, который они все вместе утвердили.
Инвестор имеет доверенный круг контактов в сфере управления проектами. Инвестор должен быть лидером и уметь находить нужных ему лидеров (тимлидов, директоров и пр.).
Инвестор должен быть экспертом по работе с высококвалифицированными людьми, по соединению их в команду. Именно это является сутью бизнеса, в моём понимании («прикрываюсь имхой»).
Мне нечего ответить на «это неправда» ))
Нельзя противопоставлять то, что должно быть дополняющим. Материальная база должна быть в любом случае, разработчики должны вести достойное существование, просто пока они снижают свои аппетиты в обмен на долю в общем будущем успехе. Инвестор в моём понимании нужен не для того, чтобы нанять «звёзд» за большие деньги, а для того, чтобы обеспечить базовые нужды: офис, транспорт, логистику, средние зарплаты.
А вот задача автора-идеолога уже как раз состоит в том, чтобы зажечь команду, убедить «звезду» поработать за средние деньги, поверив в будущее проекта.