Логика KR в том, что это такие промежуточные точки, которые позволяют понять приближаемся мы к цели или нет. При составлении этой цели мы выделили гипотезу (по легенде), что время ожидания в очереди оказывает существенное влияние на клиентский опыт. Поэтому этот индикатор и выбрали в качестве первого KR.

Мы учимся. И как я написал, ставить себе недостижимые цели для людей чисто психологически очень тяжело. Поэтому у нас некий промежуточный вариант. Мы не ругаем за 100%, но все время командой пытаемся понять, а можно ли было посмотреть на эту цель под другим углом и сделать ее более значимой. Для этого как раз и есть PPR.

С т.з. системы я бы сформулировал так.
MBO на год: улучшение клиентского NPS на 30%

OKR Q1: улучшить клиентский опыт в очередях (видите, это скорее вектор, направление в котором мы хотим достичь результата)

KR1: Время ожидание в очереди сокращено с 4 минут до 1 (собственно наша задача)

KR2: NPS у клиентов отделений вырос на 15% (вдруг мы ошиблись, и очереди сейчас не влияют на NPS — это поможет проверить, что цель достигается)

Скорее первая это задача без цели, но только в воздухе висящая, без ценности. Тут же важно понимать зачем мы это время сокращаем. Либо потому что затраты хотим сократить, либо NPS повысить. Моя основная мысль — за каждой задачей должен быть смысл, и люди из формулировок должны его понимать

А чем в итоге занимаетесь? В какой профессии?

Проговаривать себе и другим своё выступление. Как это делать?

Чисто практически — хожу по закрытой переговорке и проговариваю голосом себе предстоящее выступление. Прям ровно теми словами, которыми буду его рассказывать. В идеале — дергаю на этаже 3-4 случайных человека, сажаю их в эту же переговорку и прошу обратную связь — это очень отрезвляет и показывает мгновенно непонятки для аудитории (например излишнее злоупотребление необщепринятой терминологией)

Как правильно отвечать на вопросы, на которые не знаешь ответа? Теоретически, считаю, что не стыдно сказать «не знаю». А как на практике?

Это тоже тема отдельной статьи, но если коротко я всех учу технике пинг-понга: представьте, что у вас в руке ракетка, а неудобный вопрос из зала — это шарик. Что с ним можно сделать?
1) Отбить задавшему — «А как вы сами бы ответили на этот вопрос?» — зачастую задающий (чисто статистически можно доказать) знает ответ на свой вопрос и вопросом привлекает внимание к себе. Дайте ему того, чего ему так не хватает.
2) Отбить в зал — «А кто-то в зале хочет ответить на этот сложный вопрос?» — ну а вдруг вам на самом деле помогут, глупо выглядеть не будете, а у очередного эксперта будет его 30 сек славы
3) Задержать на ракетке — «Отличный вопрос, давайте его припаркуем (в идеале записать на флипчарт, чтобы все видели физическое наличие этого вопроса в аудитории)» после чего либо берете паузу и возвращаетесь к «парковке» через какое-то время, либо уводите вопрос в оффлайн
А еще есть отдельно несколько техник работы с троллями в аудтории, про это тоже могу отдельно написать.

Я не психотерапевт, но некоторые ваши комментарии ложатся в мой план раскрытия темы СПВ в последующих статьях.

Спасибо, что поделились, это очень интересно. И ваши размышления накинули мне почти готовый план второй статьи по этой теме

Провокация — это очень круто для раскачки аудитории, но у нее всегда есть свои ограничения. Ваш пример очень показательный. Аудитория лучше покупает такие провокации от знакомых спикеров. А в случае «первого контакта» может закрываться.

А если попробовать сначала не на «большую публику», а чуть расширить круг с «очень знакомых» на «просто знакомых»?
А еще попробуйте у них самих спросить, является ли ваше знание для них ценным/стоящим? Я гарантирую, что очень много ответов будет в вашу пользу

Конечно, практика и адаптация подхода в данном контексте работает лучше всего. И чем больше, тем лучше

Уверенным в чем-то на 100% быть сложно, а зачастую довольно неразумно, как мне кажется. Тем не менее часто, рассказывая что-то мы должны выглядеть максимально уверенно, скажем для того чтобы убедить/замотивировать остальных. И главное здесь не врать. Если у вас есть сомнения в теме, по которой вы выступаете — не притворяйтесь что их нет, но и не выпячивайте их на передний план.
Еще такой момент, как мне кажется есть два понятия: неуверенность в себе и неуверенность в предмете презентации. Часто эти темы смешиваются, хотя в реальности причины и решения здесь совсем разные.

Это прям история, которая требует пояснения.
Про изменить: вместе с командой удалось запустить ряд инициатив, которые привели к тому, что банк сейчас быстрее, заметнее и привлекательнее для клиентов. По деталям отдельную статью могу написать, если интересно (Райф 2012 vs 2017).

Про интервью: тогда была совершенно сюрная система, при которой тебя сначала отсматривал тот самый адекватный нанимающий менеджер, а самым последним этапом шел HR. Проверяли якобы cultural fit. В реальности схема была кривой изначально. А стрессовость заключалась в формате проведения: десять одинаковых вопросов, в разные моменты времени (ну а вдруг разнервничаетесь и расскажите таки правду), тембр голоса от шепота до почти крика, ну и всякие такие штуки, которые отталкивают напрочь. Хак заключался в том, что тот самый менеджер с печеньками предупредил, что «это нужно будет просто пережить», поэтому я скорее смотрел на ситуацию со стороны и сильно старался не нервничать.

Про деньги я писал здесь:

Нормальные зарплаты инженерам? Все это уже поняли и рано или поздно произойдет нормализация рынка.

И мысль была ровно в том, что у серьезных игроков рынка эта история неизбежна. Я с вами на 300% согласен, что если фактор денег не закрыт, то и обсуждать нечего.

2 месяца это ад, соглашусь. И да, все банки сейчас стараются сделать максимально гладкий процесс т.н. онбординга. Хоть не у всех это и получается. Историй на тему: «Сидел без компа и доступов первые две недели» по индустрии гуляет масса.
З.Ы. Не эчар и никогда им не был )

Примерно об этом я писал в статье, до всех серьезных игроков сейчас доходит/ уже дошло, что инженерным профессиям нужно платить нормальные деньги, и в ближайшее время это станет скорее фактором гигиены, чем дифференциатором. Про Магнит не знаю, расскажите, интересно.

Есть

У нас свои дата-центры с момента основания банка:) раньше их было 15 по всей стране. После внедрения vdi и консолидации используем 3. 2 из них полностью в собсвенности банка.

«Нас» в третьем примере было про весь Банк, но в целом у свободы два основных аспекта, как я это вижу:
1) Свобода действий в рамках своей зоны ответственности
2) Свобода в том, чтобы провести свою идею до реализации с минимальным набором проволочек

Мы давно ушли от подхода закупки физического оборудования под конкретную задачу. Во первых количество задач постоянно растет, гранулярность задач снижается. во вторых повсеместно используется виртуализация. Соответвенно, ресурсы в виде серверов выделяются практически сразу из резерва, с последующим его восполнением. Такой подход сокращает сроки выделения до недели — двух максимум с учетом всей бюрократии и нестандартных конфигураций. А если вам нужно что-то потестировать на короткий промежуток времени можно воспользоваться локальным облаком и получить желаемое за полчаса.