Про валюту — наша самая большая боль на текущий момент и большой фокус на ближайшее время. Работа с валютой, в полном объеме появится в первом квартале 2018 — все будет круто! Сорри, что сейчас так — потерпите немного.
Ребят, все поправим. Мы знаем, видим и слышим. Насчет дизайна — это субъективное мнение, которое зачастую полярно отличается друг от друга. Если говорить про UI/UX в целом, исследования показывают, что все не плохо — есть небольшие шерховатости с точки зрения навигации и отдельных функциональных модулей — все в работе. Но в целом, новый интернет-банк это в большей степени про переход на новый стек технологий, который теперь позволяет многим командам одновременно работать над развитием функционала и быстро катить изменения в бой — для сравнения: 44 боевых внедрения против 242 в течение 3-х месяцев.
Мы знаем о многих (если не сказать обо всех) недочетах, которые есть сейчас — поверьте, скоро исправим. Наверное следующим вопросом будет «зачем было открывать бета-версию?» — я не согласен с такой постановкой вопроса, потому что реальные результаты, которые мы видим после внедрения, говорят об обратном. Уже сейчас нам удалось кардинально изменить ситуацию с точки зрения удовлетворенности использования ИБ.
Лидер — не равно руководитель и не равно небожитель. Продакт должен быть лидером, человеком, который ведет людей за собой, объединяет, формирует ту самую команду о которой мы говорим.
Все равны, но у каждого своя специализация, своя ключевая компетенция. Продакт задает направление, в котором должна двигаться команда. Поэтому для него архиважной компетенцией является лидерство. Потому что он отвечает за бизнес, за людей, которые работают в этом бизнесе.
Если продакт плохо управляет бизнесом — вы будете делать не то, что нужно, не достигнете целей. Кажется команда быстро начинает это понимать и тогда к продакту появляется много вопросов — если ситуация не исправляется, то у продакта один путь — уйти из команды, а может быть и из банка.
Все зависит от уровня декомпозиции бизнеса. Есть Банк — он делится на бизнес линии, бизнес линии делятся на более мелкие бизнеса и т.д. Но каждый уровень бизнеса самостоятельный и управляется целями.
В моем понимании, когда вы говорите о продукте, который имеет временной бюджет — вы говорите о задаче в рамках бизнеса. Ибо странно говорить о бизнесе, который вы строите, что он имеет временной бюджет — вы постоянно его развиваете, ищете новые возможности, новые точки роста, расширяетесь, запускаете смежные продукты, появляются какие-то ответвления.
Есть у нас, например, продукт «Рублевые платежи». Скорее даже продуктовое направление или, проще говоря — бизнес. У этого этого бизнеса есть свой PnL и свои бизнес-цели.
Когда цели определены и синхронизированы со стратегией всей компании, с глобальными целями всего бизнеса (т.е. мы понимаем, как работа над «Рублевыми платежами» влияет на весь банк и понимаем, почему мы хотим достигнуть именно этих целей) появляется модель приоритезации задач/продуктов (зависит от уровня декомпозиции).
Условно, мы оцениваем бизнес-велью каждой задачи/продукта (как задача влияет на достижение целей) и трудоемкость реализации. Получаем итоговый скор балл, на основе которого определяются приоритеты.
Естественно, у каждого продукта или задачи есть свои цели и метрики.
А дальше все зависит от внутренней организации работы — можно разделиться по стримам, можно просто брать поочереди задачи/продукты из беклога, можно еще как-то — вариантов масса.
У всех PO есть возможность повлиять на уровень ЗП.
Прямые полномочия по изменению ЗП, возможно, скоро появятся у зрелых PO. На самом деле, практика показывает — текущий уровень влияния (текущие возможности) PO на вознаграждение людей в команде достаточен для удовлетворения всех потребностей.
Сейчас пилотируем программы, когда бонус-пулом команды является % от прибыли бизнеса, над развитием которого они работают.
Вообще, вне зависимости от системы мотивации, вознаграждение всегда зависит от результата.
Наверное, приведенный пример имеет место быть. Я не говорю о том, что все команды идеально сложены и работают как часы, но это скорее исключение, чем правило. Каждая команда находится на определенном уровне зрелости, от этого уровня зависит практически все. У всех есть базовые принципы, которые про честность, открытость, прозрачность… Ребята всегда и в открытую обсуждают что происходит (привет ретро), выявляют проблемные места (например, ревью), вырабатывают планы по устранению этих проблем (например, поменять ревьюера) и собственно постоянно совершенствуются таким образом. Команда ВСЕГДА имеет возможность уволить (если это самый подходящий вариант решения проблем(ы)). Просто это редко происходит, потому как людей, с которыми не имеет смысла работать, обычно, выявляют на испытательном сроке.
Мне больше нравится владелец. И кажется, что похож наш PO больше на владельца. Мы стараемся создать такие условия работы, такую мотивацию, чтобы продакт чувствовал себя собственником бизнеса. Мы хотим, чтобы он и команда понимали и чувствовали, что их вознаграждение полностью зависят от результата, который они показывают. Нет никаких ограничений, кроме возможностей команды.
А вы не бойтесь — копайте. People management — про работу с командой (в большинстве своем), да. Про stakeholder management есть понятное описание в тексте поста. Ну и вы имеете полное право соглашаться или нет. В посте мнение автора, основанное на достаточно неплохом и немаленьком опыте. Ну а если есть какие-то предложения или дополнения с аргументацией почему это должно быть, а этого нет, то я буду рад услышать это.
Ну вы же цитируете меня, не знаю что ещё добавить к своим словам. Юридически, прав владения, конечно, нет. Жду кульминационного вопроса с вашей стороны. Задавайте, не стесняйтесь.
Дадут. Просто правовое поле разное немного. В полностью своем бизнесе — государство, у нас банк, который накладывает свои ограничения.
Это нормально. Суть в том, что именно продакт, действительно отвечает за все, что происходит с доверенным ему бизнесом. И имеет все необходимые полномочия, чтобы принимать любые решения в рамках существующего правового поля.
Буду рад конкретным примерам. Обратная связь важна — она позволяет становиться лучше, постоянно совершенствоваться. Но работает такой формат только при наличии конкретных примеров и конструктивного диалога.
А что будет, если то, что кто-то придумал будет разрабатываться долго, в итоге будет работать криво, да ещё и падать под нагрузкой? Все верно, бизнес пострадает так, что потом его восстановить будет очень сложно.
Безусловно командные метрики есть, но это скорее метрики, недели цели. DevTeam должна делать быстро и качественно — обычно это про скорость производства (например количество сжигаемых US/на единицу времени) и количество допущенных багов.
Но, важно понимать, что цель одна — делать бизнес. И все что делается, делается ради этой цели. Иногда и закостылить надо где-то, факт.
Все компетенции, которые есть на паутинке требуются и все они важны. Это просто пример показан, как могут оцениваться компетенции продакта. Для того, чтобы компетенцию развивать и оценивать прогресс развития, нужно понимать где ты сейчас находишься.
Напротив слаборазвитых компетенций стоит восклицательный знак и стрелочка.
Мы знаем о многих (если не сказать обо всех) недочетах, которые есть сейчас — поверьте, скоро исправим. Наверное следующим вопросом будет «зачем было открывать бета-версию?» — я не согласен с такой постановкой вопроса, потому что реальные результаты, которые мы видим после внедрения, говорят об обратном. Уже сейчас нам удалось кардинально изменить ситуацию с точки зрения удовлетворенности использования ИБ.
Все равны, но у каждого своя специализация, своя ключевая компетенция. Продакт задает направление, в котором должна двигаться команда. Поэтому для него архиважной компетенцией является лидерство. Потому что он отвечает за бизнес, за людей, которые работают в этом бизнесе.
Если продакт плохо управляет бизнесом — вы будете делать не то, что нужно, не достигнете целей. Кажется команда быстро начинает это понимать и тогда к продакту появляется много вопросов — если ситуация не исправляется, то у продакта один путь — уйти из команды, а может быть и из банка.
В моем понимании, когда вы говорите о продукте, который имеет временной бюджет — вы говорите о задаче в рамках бизнеса. Ибо странно говорить о бизнесе, который вы строите, что он имеет временной бюджет — вы постоянно его развиваете, ищете новые возможности, новые точки роста, расширяетесь, запускаете смежные продукты, появляются какие-то ответвления.
Есть у нас, например, продукт «Рублевые платежи». Скорее даже продуктовое направление или, проще говоря — бизнес. У этого этого бизнеса есть свой PnL и свои бизнес-цели.
Когда цели определены и синхронизированы со стратегией всей компании, с глобальными целями всего бизнеса (т.е. мы понимаем, как работа над «Рублевыми платежами» влияет на весь банк и понимаем, почему мы хотим достигнуть именно этих целей) появляется модель приоритезации задач/продуктов (зависит от уровня декомпозиции).
Условно, мы оцениваем бизнес-велью каждой задачи/продукта (как задача влияет на достижение целей) и трудоемкость реализации. Получаем итоговый скор балл, на основе которого определяются приоритеты.
Естественно, у каждого продукта или задачи есть свои цели и метрики.
А дальше все зависит от внутренней организации работы — можно разделиться по стримам, можно просто брать поочереди задачи/продукты из беклога, можно еще как-то — вариантов масса.
Прямые полномочия по изменению ЗП, возможно, скоро появятся у зрелых PO. На самом деле, практика показывает — текущий уровень влияния (текущие возможности) PO на вознаграждение людей в команде достаточен для удовлетворения всех потребностей.
Сейчас пилотируем программы, когда бонус-пулом команды является % от прибыли бизнеса, над развитием которого они работают.
Вообще, вне зависимости от системы мотивации, вознаграждение всегда зависит от результата.
Ну вы же цитируете меня, не знаю что ещё добавить к своим словам. Юридически, прав владения, конечно, нет. Жду кульминационного вопроса с вашей стороны. Задавайте, не стесняйтесь.
Продакт = Product owner = Владелец продукта
Дадут. Просто правовое поле разное немного. В полностью своем бизнесе — государство, у нас банк, который накладывает свои ограничения.
Это нормально. Суть в том, что именно продакт, действительно отвечает за все, что происходит с доверенным ему бизнесом. И имеет все необходимые полномочия, чтобы принимать любые решения в рамках существующего правового поля.
Может быть до меня такие истории не доходят, я не в курсе, правда. С ревью бывают проблемы у новеньких ребят, но это кажется допустимо.
Буду рад конкретным примерам. Обратная связь важна — она позволяет становиться лучше, постоянно совершенствоваться. Но работает такой формат только при наличии конкретных примеров и конструктивного диалога.
А что будет, если то, что кто-то придумал будет разрабатываться долго, в итоге будет работать криво, да ещё и падать под нагрузкой? Все верно, бизнес пострадает так, что потом его восстановить будет очень сложно.
Безусловно командные метрики есть, но это скорее метрики, недели цели. DevTeam должна делать быстро и качественно — обычно это про скорость производства (например количество сжигаемых US/на единицу времени) и количество допущенных багов.
Но, важно понимать, что цель одна — делать бизнес. И все что делается, делается ради этой цели. Иногда и закостылить надо где-то, факт.
Напротив слаборазвитых компетенций стоит восклицательный знак и стрелочка.
Сорри, если не понятно получилось.