Почему хорошие люди покидают крупные IT-компании?

https://steveblank.com/2017/07/11/why-good-people-leave-tech-large-companies/
  • Перевод

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей,
планировать, делить работу, доставать инструменты.
Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю.
Антуан де Сент-Экзюпери

Я встретился со своим бывшим студентом, который сейчас работает финдиректором в крупной IT-компании.  Эта компания все еще является одним из самых желанных мест работы в сфере IT.  Она производит железо со значительной долей инноваций во встроенном ПО и службах.

Финансовый директор попросил меня остаться, поскольку один из главных инженеров пришёл на собрание.

Лучше бы я этого не делал.

Переведено в Alconost

Присутствовавший на собрании инженер протестовал против принудительного перемещения его команды из 70 человек в восточную часть области залива Сан-Франциско из Пало-Альто. «Сегодня большая часть моей команды добирается до работы пешком или же на поезде. Но из-за перемещения офиса им придется тратить на дорогу на 45 минут больше. Из-за этого многие могут уйти».

Инженер также пожаловался своему начальнику, техническому директору, который признался, что руки у него связаны, поскольку этот вопрос «касается планирования помещений», и директор по административно-хозяйственному обеспечению оповестил об этом финансового директора. Таким образом, эта встреча была последним шансом для главного инженера, взывающего к финансовому директору с просьбой оставить его команду в городе.

Большая часть сотрудников этой компании занята в производстве, однако группа этого инженера состояла из опытных разработчиков ПО. Учитывая, что они могут получить новую работу, просто показавшись в местной кофейне, я был поражен ответом финансового директора: «Печально, но нам нужно больше места. Им повезло работать у нас. И если они уйдут, то, по крайней мере, смогут похвастаться именем нашей компании в своем резюме».

ШТА?! Я не был уверен, кто из нас был более шокирован – инженер или я.

После ухода главного инженера, я, должно быть, выглядел весьма удивленным, поскольку финансовый директор сказал мне следующее: «У нас десятки тысяч сотрудников, и при нашем темпе роста практически невозможно использовать и дальше те помещения, которые у нас есть в области залива. Ты знаешь, с первого дня наш генеральный внедрял политику «люби нас или уходи от нас». (По совпадению, генеральный был моим интерном в одном из моих стартапов более двух десятков лет назад.) Я спросил: «А теперь, когда компания стала публичной и такой большой, политика изменилась?» Ответ финансового директора был таков: «Нет, наш генеральный верит, что наша миссия состоит в том, чтобы изменить мир. И нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти. И раз уж мы получаем море резюме от людей, которые хотят работать на нас, он не видит причин для изменений».

Я не знаю, что было лучше в этой ситуации: думать, что политика, которая могла бы иметь смысл для импровизированного стартапа, теперь применялась для компании с более чем десятью тысячами сотрудников, или что фраза «… наша миссия состоит в том, чтобы изменить мир. И нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти» – это в точности то, что я когда-то сказал своему интерну, теперь уже генеральному директору компании.

Контроль взрослыми


До начала резкого роста «единорогов» (стартапов с оценочной стоимостью свыше миллиарда долларов), когда компаниями управлял совет директоров, они «поощряли» найм людей для «контроля» над основателями после того, как те найдут соответствие продукта рынку. Тогда верили, что основатели не способны достаточно быстро приобрести навыки управления персоналом, работы с финансами, продажами и правлением компании, чтобы вывести компанию на уровень ликвидности, и поэтому они нанимали профессиональных управленцев. Эти новые генеральные директора также выступали бы в роли «ограничителя», чтобы умерить аппетиты основателя.

В последние десятилетия инвесторы в технологии осознали, что такие профессиональные управленцы эффективны для максимизации цикла продукта, но не для их поиска. Однако, технологические циклы — это беговая дорожка, и чтобы выжить, стартапам необходимо находиться в непрерывном цикле инноваций. Для этого необходимо поддерживать культуру стартапов в течение многих лет — и кто с этим справится лучше? Основатели. Основателям удобны хаос и беспорядок. В отличие от них, профессиональные руководители пытаются навести порядок в хаосе и часто убивают саму культуру стартапа по ходу дела. Венчурные фирмы поняли, что проще научить CEO-основателя масштабировать компанию, чем обучить наемного CEO находить инновации для следующего цикла продукта. И они были правы. Именно так все и было в той компании, куда меня пригласили погостить — за последние пять лет появилось более двухсот «единорогов», и у руля большинства из них — их основатели.

Таким образом, этот стартап оказался с советом директоров, «дружественным к основателям», полагавшим, что компания будет расти быстрее, если управление компанией останется у CEO, основавшего ее. Искривленное видение реальности этого основателя привлекло большое количество сотрудников, которые такое видение разделяли. Оно было настолько убедительным, что все трудились в поте лица за скромную плату и немного акций компании. Им повезло: после пары мучительных лет они нашли соответствие продукта рынку и стали публичной компанией. И те первые сотрудники получили вознаграждение — их акции превратились в наличные.

Проблема была в том, что в какой-то момент после того, как был нанят тысячный сотрудник, закончились большие выплаты от первичных ценных бумаг и от последующих взносов от их первичного размещения. Но CEO ни разу не заметил, что для 95% его компании выплаты закончились. Летая в отдаленные офисы компании на частном самолете в окружении сотрудников, которые присоединились к нему в самом начале и которые сейчас стоят десятки миллионов долларов, генеральный даже не задумывается, что мантра «нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти» не имеет никакого смысла для новоприбывших сотрудников.

На тот момент компания привлекала интернов, которые хотели вписать имя этой популярной компании в свое резюме. Но поскольку оплата труда была куда ниже средней, они оставались ровно на тот срок, который был необходим, чтобы их резюме стали достаточно привлекательными, а затем уходили на более высокооплачиваемую работу — часто в стартапе.

И поскольку очень небольшое количество ведущих инженеров видит эту компанию в качестве хорошего места для работы, компания стала терять свое первоначальное преимущество в технологиях.

Сигнал к пробуждению


Обратная сторона деятельности основателей по управлению крупными компаниями — это то, что не существует вообще никаких письменных рекомендаций, уроков или стандартной модели о том, как это делать. Это неудивительно, при условии, что в прошлом основатели, как группа, редко были у руля по мере превращения стартапов в крупные компании. Сложно превратить основателей, которые взращивали свой бизнес благодаря своей гибкости, неустанности, настойчивости, и часто агрессивности и иррациональности, в управленцев, которые могут стимулировать организационный рост.

Такое превращение означает, что им необходимо быстро изучить новый набор умений, сублимировать свое большое эго в работу через непосредственные отчеты и понимать, что границы их контроля более не охватывают всю компанию. Также им следует научиться выстраивать повторяющиеся процессы, которые позволяют масштабирование. Иногда это происходит только после кризиса, который служит сигналом к пробуждению.

Как только стартап перерастает в компанию, основатели и совет директоров должны осознать, что самые важные изменения происходят не в системах, зданиях или аппаратном обеспечении. Они происходят в самом ценном активе компании – ее сотрудниках.

Основатели великих компаний могут придумать, как сохранить свои стремления, но для них люди важнее процесса.

Постскриптум


Я смог поделиться этой историей только сейчас, потому что инженер ушел из компании и основал собственный стартап в другом сегменте рынка. В течение следующих шести месяцев уволились 55 из 70 сотрудников его группы, которых попросили переехать. Из них 25 присоединились к его новому стартапу. А что же с оставшимися 30? Появилось 6 новых стартапов.

Извлеченные уроки


  • Будьте осторожнее с непредусмотренными последствиями роста
  • Распознайте границы перехода в размере компании
  • Признайте: то, что было двигателем инноваций, пока вы были малы, по мере роста может уже не подходить

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 68 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов, перевод технических текстов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: alconost.com
Метки:
Alconost 38,61
Локализуем на 68 языков, делаем видеоролики для IT
Поделиться публикацией
Комментарии 35
  • +6
    Какой-то бред :)
    • +1
      почему вы так считаете? я вполне согласен с тем что написано
      • 0
        поясню сразу почему мне кажется это логичным:
        — люди которые вырастили эту компанию скорее всего имеют долю таланта и упорства иначе врядли на одной идее они бы превратили стартап в большую компанию
        — так как они в компании довольно давно, они повзрослели, обзавелись семьями и вопрос денег для них не стоит остро (они получили довольно много после того как эта компания выросла и прошла IPO) и на первый план встали интерес к тому чем ты занимаешься и насколько удобно тебе там работать
        — резкое изменение в повседневной жизни могло бы стать толчком для еще более кардинальных изменений (к примеру проект мне нравился, но я работаю на нем уже N лет, и я бы сменил работу, но нет последнего толчка для этого)

        а для компании такая логика может вылиться в проблемы:
        — с одной стороны вы получаете тех кто хочет у вас работать, но у них скорее всего нет полного списка скилов и знаний о вашем проекте
        — с другой вы имеете шансы потерять тех кто имеет все знания по проекту и уже обладает всеми знаниями

    • +1
      В статье приведён замечательный пример из жизни. Сам такое часто видел (в основном, не в ИТ, а обычном бизнесе).
      В теории (управления предприятием) есть такое понятие «мыши-переростки». Руководство стало «страшно далеко от народа». На материализм ссылаться безполезно (ниже в комментах) — это чисто нематериальный эффект — искажение восприятия окружающей действительности (руководством, точнее — главой-основателем). Уволились работники не потому, что стало нечего есть — а совсем наоборот, еды и материальных благ достаточно для удовлетворения нематериальных потребностей.
      Теорию см., например, здесь.

      «Мыши-переростки» – неспециализированные фирмы, выросшие до значительных размеров, но не сумевшие выработать соответствующую своим новым масштабам стратегию конку­рентной борьбы. Пытаются вести крупный бизнес теми же методами, какие они использовали будучи еще мелкими компаниями, и в силу этого обречены на провал.

      Является ошибкой предположение «Разобрался в ИТ технологиях, основал свою компанию, (может, даже начал получать прибыль), а менеджмент — это фигня».
  • +5
    Я, конечно, своих фирм не основывал, но тут я ничего не понял, что произошло. Фирма не справилась с ростом, 1000-ый сотрудник, переломный момент, жадный и слепой менеджмент. Мне кажется, автор статьи скорее очень поверхностно глазами рядового сотрудника посмотрел на ситуацию «обывательским» взглядом человека, который видишь лишь вершина айсберга, надумал себе причину развала компании сразу посчитал, что его мнение является единственно верным и правильным.
    • +15
      Я сталкивался с подобной ситуацией в одной из компаний. Топ-менеджмент не успевает совершенствовать свои управленческие способности вместе с ростом компании. Они думают, что ничего не поменялось за годы, но на самом деле происходит обезличивание работы для простых сотрудников, которое топы не чувствуют. В стартапе люди делали совместный один продукт, лично участвуя во всех решениях. В большой компании каждый пилит кусочек, не имея обратной связи с менеджментом, и, в конечном итоге, получая «награды» в виде переселения в дальний офис. В результате такого обезличивания люди теряют интерес к работе — и уходят. А лозунги без непосредственного участия не работают.
  • +5
    Ну как, все строго по материализму. Исчез экономический базис: «ты у нас работаешь, мы даем тебе опционы, которые станут миллионами баксов». А поэтому ослабла надстройка: «мы тут меняем мир, нашу компанию любят сотрудники и место в ней очень престижно, а потому CEO может позволить себе быть таким гениальным, но жестким Стивом Джобсом.»
  • –1
    А что в итоге случилось с тем инженером и его командой из начала статьи? Смирился или свалил?
    • 0
      Постскриптум читали?
      • –2
        Честно — нет: Было похоже, что там по теме статьи, так и пропустил (т.к. стало скучно ещё на середине)
  • +2
    Жаль, автор не упомянул, а что было с компанией — был ли такой исход инженеров вреден для неё?
    Может, это была не «ошибка роста», а «очистка от старичков»? Замена в налаженном процессе (для передачи которого достаточно оставшихся 15 из опытных) дорогих кадров на более дешевые и сговорчивые?
    • 0
      А какая разница? Статья все равно не покрывает всех проблем. Это как пишут про «многие успешные стартапы», и как это легко, при этом не пишут про «х10 других провальных стартапов», и как это сложно…

      И даже открылось после этого аж 6 стартапов. Думаете это успех? Вот пройдет 3года, и если выживет фирма, то это будет успех. Но выживет максимум одна…
  • –5
    Дайте пожалуйста ссылку на оригинал статьи
    • +3
      сразу после последнего слова рядом с голосовалкой
  • +4
    Работаю в компании с 20к сотрудниками. Подписываюсь под каждым словом в статье.
  • 0
    Видимо это закономерно, такова человеческая природа. Успех-головокружение-падение. Очень немногим удаётся избежать этого.
  • 0
    Интересно, как компания называется.
    • 0
      Скорее всего, MS.
      • 0
        Да вроде не подходит под описание.
  • 0
    Почему это Engineering Director стал Главным Инженером?
  • +3
    Статья или перевод — неважно, это поток сознания какой-то. Но один момент я из него вычленил.

    Почему хорошие люди покидают крупные IT-компании?


    То есть как бы по умолчанию предполагается, что раз ты работаешь в «успешной компании», то там и будь, пока не сдохнешь. Спасибо, финиш.
  • 0
    В больших компаниях руководство может мало интересоваться нуждами и интересами своих сотрудников, особенно когда стоит очередь из людей, готовых прийти в эту компанию на работу? Это что-то новое!
    Не хотите оказаться в такой ситуации — пробуйте открыть свою. Только может случиться, что ваш путь к частному самолету для полетов в отдаленные филиалы потребует от вас массу энергии, таланта и сил, куда больших чем 45 минут на дорогу до работы.
    • 0

      Только вот эти 45 минут никогда вас не приведут к частому самолёту, а если пытаться открыть своё дело, то будет хотя бы шанс.

  • 0
    По описанным в статье причинам — никогда не стремился и не пробовал работать в крупных компаниях.
    Деньги и строчка в резюме — это конечно круто… Но гораздо интереснее работать в небольшой компании и видить собственное влияние на развитие проект и компании в целом.
    • –2
      видить

      Ну-ну, «видИте».
  • +1

    Как-то я попал в одну компанию, где моя изначальная цель была не сидеть сложа 6 месяцев, до моего отъезда в европу, а делать что-то. Там мне платили средне, потом мне срезали, после испыталки, еще зарплаты премии, так как не любят персонажей с персоналией, а любят покорных овец. Спустя 6 месяцев, я оттуда ушел, подготовил билеты и улетел.


    Но вот работаю в компании и получая почти в 3 раза меньше чем в других местах я встретил огромное число замечательный людей, которые работали за невысокую (по рынку) зарплату и отдавались работе по максимуму.
    Например выбить сервер для lotus (которая была настроена замечательным человеком, который до этого преподавал этот самый лотус в универе) на котором висела ВСЯ система (почта, документооборот) компании, это стоило много пота, крови, и препинаний.


    В то время, как руководство раздолбило парковку, и там 3 дня работали вполне себе русские рабочие, чтобы RR Phantom мог туда заехать, ибо он не пролезал так, где пролезали их мерседесы. Или когда ты таскаешь 2 недели свою туалетную бумагу, и милые дамы из филиалов присылают на отдел подарки (несколько рулонов бумаги, в подарочной упаковке, как конфета), потому, что опять же, не спохвалитись вовремя и не закупили.


    Так вот, за те 6 месяцев, что я там работал, из компании ушло много замечательных людей и причины ухода были такие: лучшие условия труда (не надо до 20 вечера сидеть, когда день до 18) и просто много больше денег.


    И что самое интересное, люди сидят до 20 не потому, что они задроты, а потому, что если не сделать все, что надо сделать (компания жадно экономит, ворочия миллиардами, это оочень крупная российская компания и очень старая), то просто все встанет. И другие, очень хорогие люди (на самом деле хорошие и отзывчивые, тут сатиры нет) получат проблемы. И вот… по сути каждый работает на благо своих друзей и просто коллег.


    А руководство этим пользуется, обогощая себя.


    Резюмирую: лучшие и честные условия работы, большая зарплата, начальство с меньшей концентрацией говна в головах.

  • 0
    Перечитал статью 2 раза. Потом вспомнил, как я сотрудничал с одной голландской компанией. У главного владельца компании уже после 10-ого нанятого сотрудника началось «обезличивание» сотрудников и общение с некоторыми в стиле «как тебя зовут и откуда ты?».
    • +1
      Работал в компании с 1000 сотрудников. Наш кабинет был в 4 кабинетах от директорского по тому же коридору. Директор не знал, кто я, как меня зовут, и что я делаю больше года, пока по причине жизненных обстоятельств я не стал и.о. начальника отдела. В общем-то, такой подход устраивал и меня и директора.
  • 0

    Основание компании все же люди, если слишком сильно шатать основание (низко оплачиваемость, трудные условия работы и т.д.) тогда и управлять будет не кем.Да может скажете что 70 из 1000 это не 10% но это те люди которые знаю своё дело и если что то не так пойдёт они быстрее всех найдут косяк, чем новый работник. Хотя для большого бизнеса люди становятся сырьём и лишь только совесть не даёт нам этого понять.

    • 0
      >и лишь только совесть не даёт нам этого понять.

      только отсутствие экономического образования. Остальные знают, что люди — это ресурс.
  • +3
    «Ты должен хотеть здесь работать, желать компании успеха, ставить интересы компании выше своих» — говорят человеку с фиксированной зарплатой и решающего задачи, на формирование которых у него нет никакого влияния.
  • +1
    Весьма интересно, но и немного сомнительная хистори…
  • 0
    А что за компания-то?
  • 0
    Если люди не важнее процесса, тогда текучки не избежать. Чем больше корпорация, тем сложнее создать благотворную атмосферу.
  • 0
    Эффективные способы мотивации — по убывающей эффективности — вдохновление идеями, личные перспективы, материальное поощрение, угроза увольнения.
    Если первый способ перестает работать, все остальные способы тоже откажут рано или поздно, и компенсируется это только набором новых объектов принуждения.

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое