Comments 11
«Чёта ты дохера стал зарабатывать», – пояснил ему собственник.
Очень распространенная ситуация. Мой прошлый работодатель из-за этого и развалился, потому что все хорошие работники ушли.
Однажды вместе с продажниками участвовал в обсуждении с собственником процентов с продаж.
Пытался объяснить, что выгодно установить прогрессивный процент (чем больше продал, тем выше процент премии). В ответ услышал такой же аргумент, в итоге собственник утвердил регрессивный процент.
Результат: люди, которые могли развивать новые направления уволились, оставшиеся работают на оптимуме, выше которого напрягаться не имеет смысла.
Согласен с вашим замечанием - мой комментарий не понятен без предыстории.
Собственно, дебаты начались с того, что отменили линейную зависимость. По очевидной (для собственника) причине.
Рынок (производство оборудования) достаточно узкий, поэтому увеличение объема продаж требует сверхусилий.
Время от продажи до поставки от полугода до 2-х лет, поэтому равномерность не была проблемой.
Пример из нашей отрасли — допустим, мы делаем внедрения ИС на предприятии. Допустим, придет продажник и скажет, что за немало денег он может нам сделать x10 продаж. Дам я ему денег? Нет — потому что он продал и дальше пошел. А мне нужно доработать, клиенту поставить, персонал обучить, а потом еще минимум год поддерживать. А мгновенно нарастить персонал (обученный персонал!) тоже не получится — да и 9 женщин ребенка за год не народят, как их не нанимай…
В общем, если смотреть с точки зрения продажников — фигня вопрос. А с точки зрения бизнеса как системы, и владельца — не был, не знаю, не уверен…
По теории ограничений — у него на предприятии должно было существовать узкое место, которое лимитировало выход, и в конечном счете — деньги.
С моей точки зрения, на тот момент узким местом были отделы продаж и развития.
И тогда окажется — что рынок взбаламутили, порцию недовольства от заказчиков получили, продажам заплатили — и в результате не заработали…
Надо сказать, что в целом собственник отличался здравомыслием - я участвовал в изменении процессов на предприятии. Описанная вами ситуация стала маловероятной - через фильтр конструкторов, снабженцев, производства, экономистов до реализации доходили далеко не все проекты.
Допустим, придет продажник и скажет, что за немало денег он может нам сделать x10 продаж. Дам я ему денег? Нет
Возможно, это плохой продажник...
А с точки зрения бизнеса как системы, и владельца — не был, не знаю, не уверен…
После вашего комментария не исключаю, что действительной, а не декларируемой целью было создание отдела управляемых менеджеров с прогнозируемым уровнем продаж на устоявшемся рынке. Возможно, он тоже был знаком с барабаном и веревкой.
Таким простым парням, которые способны сказать «Чёта ты дохера стал зарабатывать»,
нужно не помогать развивать бизнес, а всячески способствовать их разорению. Чтобы не плодились.
Когда же вы, наконец, поймете — что сотрудникам надо ставить цели и задачи. А перформанс-индикаторы — это инструмент руководителя, который позволяет понять — насколько выполняются эти задачи и достигаются цели, а также — насколько этот процесс соответствует стратегии компании!
В ту минуту, когда вы доводите до человека (сколько-то интеллектуального труда) его KPI, или еще хуже — привязываете к ним зарплату — ваши KPI превращаются в тыкву. Ибо теперь сотрудник занимается не выполнением работы, а производством KPI в первую очередь. И вы обречены вечно менять и изобретать все более и более сложные правила, пытаясь угнаться за распределенным разумом коллектива, который занят абьюзом этих самых правил.
Могут ли KPI работать? Конечно, могут! В двух случаях — либо если процесс очень простой (но тогда это не KPI, а просто сдельная оплата труда: прокопали два метра канавы, получили за два метра канавы). Либо, если вы никогда и никому не говорите, какие KPI вы считаете и никогда не привязываете к ним зарплату. Если вам не нравится какой-то индикатор, то вы (как руководитель!) обязаны раскрутить цепочку обратно к целям и задачам — и сформулировать для подчиненных (а может быть, для себя; а может быть для вашего руководителя) — в чем заключается проблема, и как нужно откорректировать цели и задачи, чтобы ее решить.
В противном случае — KPI будут неработающими приборами, на которых постоянно «поправляют стрелки» чтобы они показывали то, что хочет начальник…
Интересно было узнать сколько прибыли у собственника было до прихода Ивана и после его ухода. Это к тому, что иногда "руководству" настолько на всё это начхать,что они смотрят однобоко: "Есть немного прибыли, ну ок, поплаваем, потом что-нибудь придумаем, наверное" и "Продажи пошли вверх. Замечательно!". О чём я? О том, что, к сожалению, такая парадигма мышления, заточенная не на рост, а на "остаться на плаву и мне норм", присуща не одному и не двум. Ещё раз, к сожалению.
Об управленческой биполярке и эффективной системе мотивации сотрудников