Comments 131
Нужен человек, который будет записывать все тезисы совещания (модератор) и сразу выводить их на экран. Модератор же отвечает за соблюдение правил, в частности, бьёт по рукам тем, кто перебивает.
О, знакомый подход. Только в холакратии это два разных человека, один называется secretary, и, собсно, все записывает, другой — facilitator, он и ведет совещание по специальному гайдлайну, и следит, чтобы оно не превращалось в бардак. А если хочешь что-то вотпрямщас и не совсем по теме сказать — надо просить «таймаут» специальным знаком руками, а не перебивать голосом.
Оказывается, люди приходят на сайт, видят, что товар снят с производстваМммм… А вообще это хорошая идея — оставлять на сайте магазина то, что уже не купить? Или расчёт как раз на то, что купят похожее из советов?
1. Нет, им не хватает именно корзины, потому что они любят корзину использовать именно так.
2. Наша реализация была недостаточно удобной, либо мы чего-то не знаем.
Пока мы остановились на том, что есть куда более приоритетные задачи, а это записали в отложить до следующих больших релизов.
- Просто посмотрел и порадовался.
- Отложил в избранное. Я хочу вернуться к этому позже, но скорее всего просто накидал некий wishlist
- Накидал в корзину. Это вовсе не значит, что я хочу купить. Скорее я почти определился с выбором, но в итоге список будет пересмотрен в сторону урезания второстепенных позиций
- Нажатие на кнопку купить. Вот после этого я реально определился с выбором
Ну и, кстати, мне очень тяжело угадать, на что вы попали, у нас сейчас почти все страницы для почти всех юзеров разные, идёт полугодовая программа тестирования по генетическому алгоритму.
Хм. Термин «отложить» очень не интуитивен, честно.Хм, я тут вижу что-то советско-перестроечно-90е, когда «Люся, нам тут джинсы импортные поступили, тебе отложить?»
Да, такая механика присутствует, наверное, в каждом более-менее крупном сетевом интернет-магазине, но именно в ситилинке оно по удобству, ИМХО, превосходит остальных.
Зачем ходить за продуктами с двумя корзинками, для «закладок» и для «покупок», перекладывая колбасу из одной в другую?
Разумеется, перенести товар из виртуальной корзины в закладки и назад на сайте проще, чем из физически существующей, но все равно это лишнее действие.
Люди не будут разбираться — в чём отличие между двумя очень схожими штуками и как перекладывать товары из одной в другую.
Зачем? Корзина и так отлично работает.
У людей есть много других намного более интересных занятий, кроме как разбираться в тонкостях работы конкретного интернет-магазина.
Чем больше времени и действий занимает оформление покупки, тем больше шансов на то, что спонтанный человек передумает покупать фигню.
просто потому, что Серп стоит 5к, а до ЗП еще пара недель.
КМК, в такой ситуации не «Серп» нужно покупать, а газету «Работа».
Потому что товар человек не собирается брать прямо сейчас?Из этого никак не следует, что товар нужно не в корзину добавлять, а куда-то в другое место, откуда его потом придется переносить в корзину. Зачем этот лишний клик?
Где, где он появляется?Сценарий без вишлиста: набрать товаров в корзину (по одному клику на товар), некоторые удалить из корзины (опять по одному клику на товар), сходить подумать недельку, вернуться, набрать еще товаров и еще удалить (по одному клику на товар), принять решение о покупке, кликнуть на «купить», ввести адрес и данные карты.
Сценарий с вишлистом: набрать товаров в вишлист (по одному клику на товар), некоторые удалить из вишлиста (опять по одному клику на товар), сходить подумать недельку, вернуться, набрать еще товаров и еще удалить (по одному клику на товар), принять решение о покупке, кликнуть на «перенести в корзину», кликнуть на «купить», ввести адрес и данные карты.
Вначале ответьте на вопрос, потом читайте:Ну вот лично у меня сценарий обычно такой. И корзина на сайте может висеть месяцами. В то же время, не припомню ни единого случая, чтобы пришлось ее очистить, чтобы купить что-то, чего в ней нет.
Возможно, я нерепрезентативен.
Если одновременных заказов несколько, то корзина неудобна, согласен. Просто у меня такого ни разу не случалось, и вы первый, от кого я слышу о том, что это нужно.
Условный пример: я собираюсь в поход и хочу чеклист на все походное. Но топор, спальник и резиновые сапоги у меня уже есть. Вот что отметить все возможные остальные фигнищи и их покидать в вишлист. А то потом то ножик забыли и колбасу ложкой едим, то тент на палатку не взяли.
Всё логично — но как, блин, быть с иногда неожиданно возникающими естественными потребностями?
Или там есть такая специальная дверь и маленькая дверь, уход куда не считается за "вышел"?..
повестка составляется в начале совещания
Как работающий в компании с внедренной холакратией, уточню — повестка составляется где-то в середине совещания, после чек-ина, чек-листа, обзора проектов и т.д. Это если Tactical. Если Governance — то да, чек-ин и поехали адженду заполнять.
Первая — попытка не видящего всей картины персонала предложить решение, не озвучивая проблемы, обычно решается адекватными аналитиками, архитекторами, менеджерами проектов и регламентами, и никак не связана с организацией совещаний.
Вторая — внедрение культуры организации встреч и контроля исполнения решений. И фасилитаторы и секретари тут не нужны, это именно культура, которая должна спускаться от руководства компании подчиненным.
p.s. пару лет назад, столкнувшись со страшным словом «facilitator», нашли ему адекватный перевод — тамада.
На самом деле забавно, что очень многие и коллеги и клиенты срезались на этом вопросы и уходили думать насовсем. Люди порой даже не представляют какую конкретно задачу они собираются решать.
деплоймент чат
витя: коллеги, у нас на вечер запланирован релиз. нам нужно от вас ответственное лицо, чтобы кто-то мог нас подстраховать если что.
Алексей Егоров: Если что?
витя: если что-то пойдет не так.
Алексей Егоров: Если что пойдёт не так?
nikki: Коллеги, в самом деле, какого рода проблемы вы ожидаете? Релиз протестирован?
витя: слушайте, протестирован. но если что-то будет с тестами, может потребоваться ваше содействие!
Алексей Егоров: Если что будет с тестами?
продакшн чат
maxpatrol: охуенный бот
nikki: да
zoppo2: мне кажется, они начнут догадываться, когда Алексей Егоров не явится на третий подряд корпоратив
maxpatrol: сомневаюсь
Cthuthu: не при нашей текучке кадров
stty: да
nikki: да
Заведите колл центр на Сахалине :)
Вопрос того, что нет операторов в ночную смену встаёт каждый Новый год )
Для решения этой проблемы открывается третий колл-центр где-нибудь посередине (Новосиб? Красноярск?), рабочее время задаётся вперехлёст и траффик переливается между локациями по доступности агентов с нужными навыками.
Всё уже украдено до нас. Позвоните своему интегратору, скажие волшебное слово: хочу распределённый колл-центр по схеме Follow the Sun.
Я говорил о гипотетической ситуации, когда у вас два колл-центра: в Москве и Владивостоке, и время работы плохо пересекается. Если ночью звонков мало, то конечно же в общем случае распределённая овчинка выделки не стоит.
Любопытен уже сам факт наличия у вас своего колл-центра. Я этой темой лет 8 назад перестал заниматься, тогда у ритейла была в моде тенденция отдавать всё на аутсорс.
— Здравствуйте, у меня друг фанатеет по Гауди, у вас есть игра, чтобы ему понравилось?
— Эээ… Монополия?
Если бы была не она, я бы вспомнил, например, для любителей Хичкока игру. А вот это уже под конкретную игру.
Какая игра есть для любителей Хичкока?
Я не знаю, возможно у нас были устаревшие правила или еще что, но когда кто-то из друзей притещил эту игру, то мы за вечер просчитали что есть два персонажа которые скооперировавшись выигрывают в 100% случаев и вся интрига остается только кто из них в конце ловчее кинет другого. Все остальные персонажи в таком раскладе шансов не имели вообще. Точно не помню саму стратегию, давно было, но вроде бы комбинировался самый сильный персонаж и кто-то из слабых с полезным умением, после чего один рулил, второй собирал вещи первым и забирал самое полезное.
Даже любопытно стало, а какая игра подойдет фанату Гуди? :)
Жидкое лего. Или эко-набор для выращивания соборчика из грибов.
А по Хичкоку уже есть «Angry birds» =)
По моему опыту вторая самая проблемная проблема после "что делать" — это "кто виноват", а точнее, кто будет выполнять и в целом кто отвечает за обсужденый таск. А то чаще всего просто обсуждается что то и решается что делать, но кто когда и тп это часто проблема и задача просто тонет.
И вилы на каждом шагу: разное понимание задачи, попытки пропихивать решение вместо проблемы, не дают рассказать свою точку зрения
А не противоречит ли это тезису из прошлой статьи, где говорилось о том, что не надо приходить с проблемой, а надо — с решением. Вот с решением и приходят. Просто, проблему опускают, хотя знают.
Он научился спрашивать таки о проблеме и решать её на своём уровне, не полагаясь на решение снизу — зачастую боле узкое и, соответственно, менее адекватное.
А ещё это путь к микроменеджменту, когда решения все ищет и выбирает начальник… Главное, не идти по нему до конца )
И всё-таки здесь больше про "опишите проблему, которую пытаетесь решить" и "не придумывайте решение сами, предоставьте профессионалам", чем про "длинные собрания важные и нужные и почему".
Лучше мотивировать сотрудников к показателям, а что касается возникающих проблем по ходу дела, то прежде всего надо всегда сосредоточиться на том, чтобы решить пробелему, а уже потом можно искать виноватых.
Например, наш сюрприз такой: в слово «наличие» три разных подразделения вкладывали разные смыслы
В общем, может, мы, конечно, делаем всё неправильно и косо, но эти монструозные совещания реально окупаются
Напрашиваются два вопроса:
- Какой смысл вкладывается в слово «окупаются»?
- Как именно вы поняли, что совещания окупаются?
Потом идёт оценка важности каждой из проблем — сколько времени займёт решение, сколько это будет стоить, и сколько денег принесёт компании (считается прибыль, экономия средств и «добрая карма»). Точные оценки не важны, главное — примерно выделить ТОП-5 вещей, которые можно решить или хотя бы надгрызть за месяц.
Вот тут бы хотелось немного поподробнее, есть ли какая методика оценки стоимости успеха и затрат? Вряд ли вы берете цифры с потолка и все согласны, договариваться надо. Как насчет развеять туман над этой частью совещания (например, в следующей статье упомянуть)?
а потом рассказал байку про японский иероглиф «кризис», и про левые ботинки Найка и так далее
Можно рассказать этот анекдот для тех, кто не слышал? Как обычно — непонятно даже что гуглить.
Выпускается для рынка бизнес-консультантов.
Ну почему нет. Спрос родил предложение.
Есть задача: поднять продажи.
Есть вводная: никто не помнит название справочника, покупают всегда оба.
Есть решение: уменьшить формат.
Четко, кратко, по делу)
Впрочем, возможно это правильно. Мне всегда казалось, что практику делового общения вырабатывает реальная работа, преимущественно в крупной организации. Но раз таких людей в малых компаниях нет или их опыт не используют, то консультант — меньшее зло (хотя все равно зло — денег стоит, причем обычно говорит очевидные вещи из книжки). Обучение новых сотрудников лучше, но скорее дороже и компании обычно не хотят вкладываться в людей.
Шикарно. Позвать консультанта, который на своем птичьем языке объяснил элементарную культуру делового взаимодействия.
А это и есть работа консультанта. Он приходит и за ваши же деньги объясняет вам то, что вы и так знаете. Фишка в том, что он видел много кейсов и может подтвердить, что это действительно работает в части или большинстве случаев.
Раньше я им отвечал в духе: «Вы там обкурились? Конечно, нет.»
Неправильный ответ, который я давал почти два года: «В фиче отказано».Предполагаю, что на самом деле всё гораздо сложнее, но на основе этих примеров у меня сложилось впечатление, что нужны не «офигенно длинные собрания», а просто толковая обратная связь и обоснованные отказы (вместо «идите нафиг») с указанием на готовность обсудить, или, как минимум, получить фидбэк на отказ.
Не приходи ко мне с проблемой, приходи с решением.
Вот все и приходят с решением. Локальным, на плюс по их метрикам и на глобальные минус 300 тысяч. А если не приходить с решением, то проблема будет гоняться вверх-вниз по иерархии, что тоже зло, ибо вызывает бюрократический паралич системы.
Вы не пробовали делать периодические AB для таких решений, чтобы знать, сколько оно стоит? Ведь весьма неочевидно, что какое-то убыточное в прошлом решение не даст прибыли сегодня. Вся ваша история об этом говорит.
Не можешь решить за 15 минут — значит, что-то пошло не так. Звучит круто, правда?
Звучит крайне бредово.
На оперативке/daily meeting члены команды просто оглашают статус выполняемых задач: все идет по плану или нет. Детальные обсуждения после заинтересованными лицами.
Механика, которую нам предложили — это совещание по специальному протоколу.
Странно. Вообще совещание без повестки — сферический треп.
Нужен человек, который будет записывать все тезисы совещания (модератор) и сразу выводить их на экран. Модератор же отвечает за соблюдение правил, в частности, бьёт по рукам тем, кто перебивает. Ещё одна важная задача модератора — быть холодной логикой. Он как компилятор, может не пропустить ряд тезисов. Почему и что это — чуть дальше. Модератор не имеет никакого отношения к обсуждаемому вопросу в принципе, может в нём даже близко не разбираться.У вас среди сотрудников нет ни одного человека, которому было бы по силам осилить навыки администратора и вести протокол?
Потом каждый высказывает возникшие по теме совещания проблемы. Вот тут и нужна холодная логика модератора — потому что очень легко перескочить с проблемы сразу на решение.Нужен директор, внимание которого позволяет обозревать и держать 3 проблемы сразу и мозг которого способен выработать оптимальное решение.
Это всё очень долго, но полезно. Вот ещё пример запроса от колл-центра. Говорят: «Сделайте нам блок парных товаров — чтобы было видно, что с этой игрой покупают».
Неправильный ответ, который я давал почти два года: «В фиче отказано».
Решение принято или отказано ВСЕГДА должно быть обосновано объективнами фактами рабочего процесса и продукта.
Вообще консультант работает по классической схеме. Придумывает новые названия стандартным общеизвестным процессам, атрибутам и продает их с этикеткой «Новая супер методика»))
Согласен, но у меня сложилось впечатление, что вы решили, что эти — без повестки. Это не так.
>У вас среди сотрудников нет ни одного человека, которому было бы по
>силам осилить навыки администратора и вести протокол?
Есть. Один. Это не самая простая работа, если что. Я про ту часть, которая касается модерации.
>Нужен директор, внимание которого позволяет обозревать и держать…
Весь смысл в том, что директор не нужен. Если есть директор — не нужно совещание.
Согласен, но у меня сложилось впечатление, что вы решили, что эти — без повестки. Это не так.Нет, про ваши я понял что они с повесткой, но это не ново.
Есть. Один. Это не самая простая работа, если что. Я про ту часть, которая касается модерации.У нас в команде постепенно все более или менее научились не уходить от темы. Бывает что оффтопят все, но раз все согласны, то допустимо. Результатом все равно должно быть решение вопроса.
Весь смысл в том, что директор не нужен. Если есть директор — не нужно совещание.Директор — это условно, нужен человек, в голове которого эта проблема помещается целиком, а главное который контролирует движение дальше.
Тут лучше как-то подчеркнуть это, отойти от неправильно трактуемой типовой фразы. «Просто с другой точки зрения на проблему смотрят».
И, вообще говоря, именно когда смотрят и обсуждают — они и есть «нормальные люди». А когда не глядя отмахиваются — тогда они именно те, «кому плевать на нужды обращающегося». Именно это и проявляется, когда отвечают «В фиче отказано» и всё, и насрать зачем, дебилы, просили. Обкурились. ))
Как мы стали делать офигенно длинные собрания, и почему это больше не вселенское зло