Comments 19
вспомнил тут давнюю шутку, кто то из юмористов "а маина учитывает что в пятницу дадут зарпплату и половина рабочих не выйдет"
Про экономический эффект все в одном предложении:
" А суммарный экономический эффект примерно 100 млн рублей в год."
Как считали? Почему примерно? Какой диапазон от и до? Тишина.
Очень круто.
Поскольку я занимался этим проектом, в т.ч. в части его экономики, а автор отвечал скорее за IT-разработку, то возьму на себя ответ на этот вопрос:
Как считали
Экономический эффект=объем производства*маржинальную прибыль (средняя по выпускаемому продукту)
объем производства = время * производительность стана горячей прокатки
где время – это экономия на перевалках, переналадках, смен параметров проката стана горячей прокатки, при выстраивании оптимального графика производства.
Почему примерно
Отработано полных 7 месяцев по системе календарного планирования, 5 месяцев взято по среднему, из факта экономии предыдущего периода.
Немаловажный фактор влияния на «примерно» меняющаяся маржинальная прибыль в течение года.
Какой диапазон от и до
От 85 до 106 млн.
Тогда поясните, как Вы вычислили долю маржинальной прибыли от внедрения Вашей программы . Хотелось бы узнать на сколько увеличилась чистая прибыль от внедрения Вашей программы и какой срок окупаемости затрат на это внедрение.
Если я правильно понял, то эффект внедрения выразился в увеличении процента выполнения в срок заказов. Но непонятно, как это увеличило прибыль за год.
Спасибо вам за комментарии, продолжаем разбираться.
Наш программный продукт имеет качественные и количественные эффекты.
Все наши расчеты строятся на количественных эффектах.
Количественные эффекты:
- максимизация загрузки оборудования;
- минимизация переналадок и простоев.
Качественные эффекты:
- прозрачность планирования;
- создание прозрачной системы всех этапов прохождения заказа;
- увеличение горизонта планирования дат готовности к отгрузке
с 1 нед до 1 мес;
- увеличения OTIF свыше 95%.
Маржинальная прибыль
участвует в расчетах эффекта, но она не меняется от внедрения программного
продукта, а меняется от стоимости нашей продукции и основного сырья для её
производства.
Безусловно, Ваш продукт полезен и возможно даже экономически эффективен.
Но экономическая эффективность не может быть рассчитана "от обеда до забора".
Оценить эффективность внедрения нового можно лишь на длительном промежутке при синхронном сравнении со старым вариантом.
Вы говорите об эффективности за год. Тогда и анализ надо делать за год работы старого и нового.
Не в обиду будет сказано, но пока это похоже на курсовую работу или экономическую часть дипломной работы.
------------------
Про горизонт планирования...
Возможно что горизонт изменился бы если по старому варианту заполняли табличку не один раз в конце недели, а скажем два раза. Либо просто контролировали исполнение расчета в срок.
Вы убрали человека от заполнения таблички. Но не исключили его из всей цепи планирования.
----------------
Про увеличение OTIF свыше 95%
А повлияло на финансы? Вы разве раньше платили штрафы? Нет.
Или Вам заказчик не делает предоплату? Делает.
Тогда где и что экономически увеличилось, кроме этих процентов на бумаге?
Супер! Мы уже начали друг друга понимать.
Всё верно вы пишите, год к году надо сравнивать, мы ровно так и делаем.
Про горизонт планирования...
Заполнять табличку 2 раза в неделю возможно и решит проблему, но с учётом нашего ассортимента, это практически очень сложно, и при этом качество данных точно лучше не станет.
У нас задачи убрать человека из цепочки планирования не стояла, но качество предоставляемых данных намного улучшилось и горизонт увеличился.
Если планировщик раньше мог сказать про выполнения заказа, что он его сделает в рамках месяца, то сейчас, он может выдать прогнозную дату производства заказа и его отгрузку к клиенту.
Для «конечных» клиентов, с помощью данного инструмента, мы исполняем все отгрузки готовой продукции, по предоставленным графикам от клиента, без потерь в производстве.
Про увеличение OTIF свыше 95%
Согласен с вами, что OTIF оцифровать в деньгах практически нереально, но как показывает ежегодный опрос клиентов, выполнение заказа в срок и в полном объеме, это один из ключевых факторов на который клиент обращает внимание при выборе поставщика продукции.
OTIF у нас относится к качественным эффектам, по которым мы не оцениваем экономику.
Если я правильно понял, то Вы планирование сроков исполнения заменили прогнозом этих сроков.
Т е Вы детерминированное производство, которое в данном случае для Вас "черный ящик" , Вы рассматриваете как случайный процесс.
Поэтому договорные сроки у Вас превратились в прогнозные.
Т е сейчас Вы угадываете дату исполнения заказа в 95 из 100 заказов.
Интересно узнать, почему Вы не угадали все 100?
Да, всё верно вы поняли, наши сроки прогнозные. Если внеплановых ситуаций не случается, то они становятся фактическими сроками производства и отгрузки продукции.
Интересно узнать, почему Вы не угадали все 100?
В этом случае правильней будет спросить, почему мы 5 заказов не отгрузили в срок и в полном объеме. OTIF считается по фактической отгрузке на клиента.
Существует несколько причин:
1. Фактор логистики.
- задержки при доставке полуфабрикатов и материалов для производства;
- сбои при постановке транспортного средства для отгрузки продукции на клиента.
2. Фактор производства.
- нестабильная работа оборудования;
- отсутствие персонала.
3. Фактор качества продукции.
- продукция не выдержала лабораторные испытания, при её аттестации.
4. Иные внешние и внутренние факторы.
Возможно ли определить конкретно причины для конкретно неисполненных в срок заказов?
Непонятно, почему Вы не реагируете на возникновение перечисленных Вами причин задержки.
Получается прогноз сделали, а там как получится. Ни логистику , ни производство , ни качество не контролируете и оперативных действий не применяете. Верно?
Возможно ли определить конкретно причины для конкретно неисполненных в срок заказов?
Все причины невыполнения заказов мы видим и реагируем при их возникновении. Но существуют причины, которые сложно решить в действующем периоде подписанной спецификации с клиентом.
Непонятно, почему Вы не реагируете на возникновение перечисленных Вами причин задержки.
Получается прогноз сделали, а там как получится. Ни логистику , ни производство , ни качество не контролируете и оперативных действий не применяете. Верно?
Конечно мы реагируем, вносим корректировки в планы. Данный инструмент нам позволяет за кратчайшее время, получить несколько вариантов работы.
Например:
Заказ от клиента - катанка диаметром N, марка S, в объеме 270 тонн.
Цех согласно нашего производственного задания выпускают (полуфабрикат), при доставке на следующий передел (70км расстояние между переделами), происходит сход полувагонов с рельсов, на внешних путях нашего контрагента (все события вымышленные).
Наши действия:
1. перестраиваем график прокатного производства, выдает несколько вариантов работы:
- не начинать прокатную компанию диаметра N и прокатать её в другие предоставленные даты, в текущем месяце;
- прокатную компанию диаметра № производить два раза в текущем месяце;
- перенести прокат данного диаметра на следующий месяц.
2. инженер производит оценку и согласование полученных графиков на:
- возможность и потери в производстве;
- возможность переноса данного заказа на другой месяц;
- потери в отгрузках на других клиентов, при смещении графиков.
3. инженер принимает решения по какому графику работаем и сообщает всем заинтересованным, включая клиента.
Поправьте, если ошибаюсь, но по моим расчетом получается, что предполагаемый экономический эффект от внедрения данной программы составляет 0.0005% от прибыли НЛМК. При таких величинах сомнительна достоверность количественных оценок.
А почему эффект от внедрения в одном цехе надо относить к прибыли всей международной группы? И на этом основании ставить достоверность под сомнение? Если я у себя в дома сэкономил 1000р/мес, то для меня экономия не вызывает сомнения. Но если её отнести к масштабам всего человечества, то можно похихикать какая у меня смешная экономия.
Если следовать Вашей логики, то эффект от внедрения на одном заводе( а не в одном цехе) следует отнести к масштабам всего человечества, а не к доходам АО.
Если следовать моей логике, то Вашу экономию дома следует отнести не к масштабам всего человечества, а к доходам Вашей семьи.
Безусловно, выбор за Вами.
----------------
Относительно моего расчета. Да, если Вы найдете доход этого завода, то можете отнести к этой величине. Но так как таких заводов в корпорации не тысячи и даже не сотни, то увеличение относительной доли не будет существенно другим. Более того, прибыль всех заводов принадлежит собственнику АО, а не данному заводу. Поэтому мне логично считать относительно дохода всей семьи (АО).
На хабре, некоторые знатоки стали почему-то считать Вашу разработку как внедрение нейросетей.
Возможно это по причине использование Вами фразы "машинное планирование".
Отдаю должное Вашей ловкой манипуляции модными словами.
Поясните, чем отличается "машинное" планирование от составления графика работ на ЭВМ. Есть ли в Вашей программе нейронные сети.
Если есть, то на какой истории обучали.
Вы абсолютно правы: машинное планирование = составление графика работ на ЭВМ.
Но есть небольшой нюанс: составление графика работ в Excel – это тоже работа на ЭВМ. В нашем же случае сама ЭВМ рассчитывает оптимальный график c помощью математической модели, которую мы разрабатывали на платформе IBM CPLEX Solver.
Отвечаю на вопросы про экономический эффект машинного планирования на уральских цехах